【正文】 產(chǎn)品，當(dāng)年已經(jīng)完成了幾萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量。 20xx 年 9 月，回想這段為期一年的同居生活，關(guān)海濤滿意地說(shuō)， “雙方各得所利，互有所得。這種 “同居 ”使雙方均增加了一個(gè)品牌及產(chǎn)品系列的營(yíng)銷，卻不需要承 擔(dān)相應(yīng)的投資風(fēng)險(xiǎn)。 雙方達(dá)成協(xié)議，以聯(lián)營(yíng)的方式簽約共同經(jīng)營(yíng)。在生產(chǎn)上，柏菲又看好了電磁爐這種利潤(rùn)高且市場(chǎng)潛力大的產(chǎn)品。 ”這樣合作的好處是，建立了柏菲與客戶之間的優(yōu)先選擇性。 “我們要做品牌商的生產(chǎn)部、設(shè)計(jì)部和售后服務(wù)部。柏菲的秘密是與其它企業(yè)建立了親密的 “同居關(guān)系 ”。 企業(yè)人才觀，講起來(lái)簡(jiǎn)單，聽起來(lái)無(wú)味，干起來(lái)無(wú)奈，看起來(lái)很虛，但到企業(yè)實(shí)際走一走，生動(dòng)、鮮活的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)到處可見(jiàn)，是投資人、公司董事和管理人員永恒的話題。相對(duì)于第一種炒股人，這種人成功率相對(duì)較高。 對(duì)于一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司的投資經(jīng)理，或個(gè)人有錢想要收購(gòu)、兼并國(guó)有企業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，除了通常教科書上談的那些基本投資、購(gòu)并原則和步驟外，在中國(guó)當(dāng)代，尤其是要多花時(shí)間在和候任管理者在企業(yè)人才觀上進(jìn)行充分的交流，并見(jiàn)諸于書 面文字。 對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè) 的籌備期，主要的股東就是要搭建一個(gè)地核人才團(tuán)隊(duì)。什么是一個(gè)優(yōu)秀的分管人力資源事務(wù)的公司副總的管理水平？就是在公司實(shí)現(xiàn) 人力資源三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力 上，起主要的作用。不同企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)力上的總體差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。 對(duì)于不同的行業(yè)和不同階段的企業(yè)而言，地核人才、地殼人才和地表人才的比例是各不相同的。一種是有些人本人不喜歡或不適合某種行業(yè)某個(gè)階段某種類型的企業(yè)，那么，這個(gè)員工對(duì)這個(gè)企業(yè)而言，就不是人才，我們稱之為 非典型企業(yè)人才 ，簡(jiǎn)稱 非典企人才 。最后一個(gè)層次是企業(yè)員工中經(jīng)過(guò)試用期試用證明能夠勝任其工作崗位的，個(gè)人能力具有發(fā)展?jié)摿Φ?，可以融入公司要求的企業(yè)文化中的普通員工，我們稱之為 地表人才 。 第一層次是企業(yè)發(fā)展所必要的管理團(tuán)隊(duì)，我們稱之為 地核人才 。如果一個(gè)員工在一個(gè)崗位上工作 2 年業(yè)績(jī)明顯，這時(shí)，如果您要留住他，或者說(shuō)，讓他發(fā)揮更大價(jià)值，就早點(diǎn)換上更大責(zé)任同時(shí)也是更大權(quán)利的崗位吧。如果排除了這個(gè)因素，其實(shí)可以是用不著 24 個(gè)月就可以看出一個(gè)人來(lái)的。第二個(gè)評(píng)估是這位員工的實(shí)施能力，即把想法變成現(xiàn)實(shí)的操作能力。 第四個(gè)階段是 價(jià)值提升階段 ，這個(gè)階段一般是從第 19 個(gè)月起到 第 24 個(gè)月。 第三個(gè)階段是 能力發(fā)揮階段 ，一般從一個(gè)員工工作一年以后開始，從第 13 個(gè)月到 18個(gè)月。第二個(gè)肯定是肯定自己在周圍親朋好友、老同學(xué)、同行業(yè)中的地位：我們這家公司還是在什么什么方面做得不錯(cuò)的。很多公司的試用期 36 個(gè)月，是有道理的。一是公司對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位：我會(huì)在這個(gè)公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會(huì)干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)我個(gè)人今后職業(yè)生涯所需要 的技能？等等。新華信管理咨詢有一個(gè)根據(jù)中國(guó)企業(yè)近十年來(lái)的咨詢中提煉總結(jié)出來(lái)的模型理論：?jiǎn)T工價(jià)值生命周期。有人持有的一個(gè)觀點(diǎn)是：讓下屬員工干，還不如自己干來(lái)的快。與其花時(shí)間精力教他們，還干不好，不如就不要讓他們干。 一個(gè)新員工在一個(gè) 企業(yè)里某一個(gè)崗位上的價(jià)值，可以按照 6 個(gè)月為一周期分為四個(gè)階段。另外一個(gè)定位是個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里的定位：公司對(duì)我這個(gè)崗位的期望值是什么？一個(gè)部門（或項(xiàng)目小組）里的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)我要求什么？這個(gè)企業(yè)部門的文化是怎樣的？在學(xué)習(xí)階段，員工對(duì)公司基本上不創(chuàng)造明顯價(jià)值，相反，公司還要投入相應(yīng)的管理人員花一定的時(shí)間和安排一定的費(fèi)用來(lái)對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。 第二個(gè)階段是 價(jià)值形成階段 ，從第 7 個(gè)月到第 12 個(gè)月。這時(shí)候，員工已經(jīng)開始有了 公司榮譽(yù)感 。在這個(gè) 階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于 二個(gè)授權(quán) 。在很多情況下，這一階段是第三個(gè)階段的延續(xù)和結(jié)果。在企業(yè)管理的實(shí)踐中，和管理教學(xué)與研究的很大的不同就是要求見(jiàn)效果。 需要說(shuō)明的是，對(duì)于一個(gè)老員工從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)的這一種情況，這個(gè)員工的價(jià)值生命周期會(huì)較短；如果是同一性質(zhì)的崗位和工作，則這個(gè)員工會(huì)直接進(jìn)入第二階段 價(jià)值形成階段 甚至第三階段 能力發(fā)揮階段 。 談企業(yè)人才 中國(guó)當(dāng)代自 1978 年以來(lái)的改革開放歷程，就是一部 25 年中國(guó)企業(yè)從 人才留不住 到 人才要留住 到 留住何人才 到 人才留得住 的歷史。地核人才通常包括一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)和管理高層，在有些企業(yè)也包括部 分上中層管理人員。地表人才相對(duì)供大于求，崗位接班容易，人員流動(dòng)時(shí)對(duì)公司的影響基本可以忽略不計(jì)。另外一種情況就是有些人，由于個(gè)性或經(jīng)歷或?qū)I(yè)背景等原因，不適合公司的某一個(gè)或某一類崗位，但本人從個(gè)人意愿上又堅(jiān)持要從事這一類崗位工作的，那么，這個(gè)員工對(duì)這個(gè)企業(yè)而言，也不是人才，我們稱之為 非典型崗位人才 ，簡(jiǎn)稱 非典位人才 。對(duì)于通常的制造業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 3%，地殼人才的比例一般為 5%；對(duì)于一般的服務(wù)業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 5%左右，地殼人才的比例一般為 10%左右。一個(gè)人力資源管理優(yōu)秀的公司，通常有三個(gè)地方比其他公司優(yōu)秀：第一是有一套結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，切實(shí)可行、行之有效、與時(shí)俱進(jìn)的培養(yǎng)地殼人才和地表人才的管理制度和實(shí)施辦法；第二就是有一支優(yōu)秀的可以推動(dòng)這套管理制度和實(shí)施辦法有效運(yùn)營(yíng)的專職人力資源管理隊(duì)伍；第三就是地核人才隊(duì)伍和地殼人才隊(duì)伍從理念上到管理操作上都被這樣的文化同化，具有較高的一致性。什么是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企業(yè)內(nèi)盡快地準(zhǔn)確地辨別出非典企人才，盡快地轉(zhuǎn)化非典位人才為地表人才，更多地培養(yǎng)地表人才轉(zhuǎn)化為地殼人才。如果是本人出任管理崗位，那么，還有一個(gè)任務(wù)是要物色一個(gè)有共同理念的人力資源副總。中國(guó)的公司法和工商局提供的公司章程模版在內(nèi)容上是很初級(jí)的，一個(gè)公司的大股東或董事長(zhǎng)，如果有時(shí)間和可能，就有必要另外專門和管理層討論并寫下未來(lái)企業(yè)的管理基本法，尤其是那些自己創(chuàng)業(yè)成功的正在轉(zhuǎn)換身份從總裁成為董事長(zhǎng)和投資人的民營(yíng)企業(yè)家。但即使是有經(jīng)驗(yàn) 的民營(yíng)企業(yè)家，對(duì)企業(yè)人才有深刻認(rèn)識(shí)和理解的，也為數(shù)不多。 柏菲的同居故事 劉丹棟 在中國(guó)為數(shù)眾多的 OEM 加工企業(yè)中， “為人作嫁衣 ”而永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大仿佛已經(jīng)成了注定的命運(yùn)。 突破 OEM 20xx 年春天的廣州柏菲電器科技有限公司已經(jīng)走上了發(fā)展的軌道，它的成長(zhǎng)速度甚至超出了總經(jīng)理的關(guān)海濤的預(yù)料。 ” 在這樣的認(rèn)識(shí)之下，廣州柏菲與它的客戶之間形成了一種更類似于 “伙伴 ”的關(guān)系。 好處是顯而易見(jiàn)的： 20xx 年柏菲電熱水壺的產(chǎn)量已經(jīng)突破了 200 萬(wàn)臺(tái)以上。 順柏是一家新公司，專業(yè)生產(chǎn)銷售電磁爐，有一定的生產(chǎn)實(shí)力，主打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這種 “同居 ”被業(yè)界認(rèn)為是 “具有探索性的聯(lián)營(yíng)嘗試 ”。 在聯(lián)營(yíng)協(xié)議書上，雙方不僅規(guī)定了合作的原則和意向，還制訂了非常具體的條款，如列明了互相供貨的價(jià)格以及今后價(jià)格審定的方式。 ” 與科衛(wèi)的同居 柏菲剛剛與順柏合約到期，關(guān)海濤在斟酌是不是續(xù)簽合約。科衛(wèi)地處廣州西南 110公里處的南海市，原來(lái)也有自己的銷售部門，但是就如同中小企業(yè)普遍遇到的困難一樣，科衛(wèi)缺少最關(guān)鍵的營(yíng)銷人才，在鋪開覆蓋廣東乃至全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)和展開市場(chǎng)營(yíng)銷攻勢(shì)更是需要很大的成本投入。這與一般的企業(yè)咨詢公司所做的工作又不完全一樣，因?yàn)椴还苁裁礃拥钠髽I(yè)咨詢公司都只是企業(yè)外部的力量，而柏菲在科衛(wèi)所做的全部基于對(duì)企業(yè)的，全方位的合作伙 伴。廖干寶說(shuō)， “他在我們這里有職有責(zé)有人有物，所有企業(yè)重大的經(jīng)營(yíng)管理決策都參與。現(xiàn)在業(yè)務(wù)是把小家電產(chǎn)品打入臺(tái)灣市場(chǎng)，下一步是做光電產(chǎn)品，就是以太陽(yáng)能為能源的照明器材的生產(chǎn)和銷售。 為什么？ 首先，這個(gè)案例中的 “同居 ”，本質(zhì)上就是同一價(jià)值鏈上的上下游企業(yè)，依據(jù)其不同的核心能力而建立起來(lái)的戰(zhàn)略“同盟 ”，而戰(zhàn)略 “同盟 ”其實(shí)是 “戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”的一種具體表現(xiàn)形式。 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。 為什么？ 企業(yè)管理的本性決定的。 第三，如果 “孩子 ”大了，怎么辦？有兩種可能，一種可能是麥當(dāng)勞和他的供應(yīng)商的關(guān)系：長(zhǎng)期合作，共同發(fā)展。結(jié)論也是一樣的。在柏菲這個(gè)案例中，由于柏菲可以同時(shí)在幾個(gè)產(chǎn) 品上和幾家企業(yè) “同居 ”（這種可能性是存在的），而且柏菲所控制的核心競(jìng)爭(zhēng)力屬于相對(duì)稀缺和重要的資源，所以，柏菲今后向下游參股并購(gòu)的可能性更大一些。同居故事遲早要落下帷幕的。最淺易的是位于上端的技術(shù)創(chuàng)新，一般只能使企業(yè)領(lǐng)先 612 個(gè)月，技術(shù)創(chuàng)新是最容易模仿的，較深的是位于中間的管理創(chuàng)新 ，一般可以使企業(yè)領(lǐng)先 12 年（ 1224 個(gè)月），管理創(chuàng)新由于有了人的因素，因而已經(jīng)具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素：可看、可學(xué)、不可偷走?？礈?zhǔn)了，走下去，堅(jiān)持不 懈。所以，你可以放眼全球望去，沒(méi)有一個(gè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境完善的發(fā)達(dá)國(guó)家中的大企業(yè)是采用 “承包制 ”來(lái)管理的，沒(méi)有一個(gè)世界 500 強(qiáng)企業(yè)是遵循 “定量貢獻(xiàn)給國(guó)家，超額利潤(rùn)給自己 ”或 “交夠國(guó)家的，留足集體的，剩下全是個(gè)人的 ”諸如此類的原則來(lái)管理的。 第三，對(duì)于中小企業(yè)而言，要想迅速成長(zhǎng)，應(yīng)當(dāng)記住兩句話。一種解決目前科衛(wèi)和柏菲的 “同居 ”問(wèn)題的可能方案是：尋找一家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，同時(shí)投資于科衛(wèi)和柏菲，既保留科衛(wèi)和柏菲的兩廂 情愿的 “同居 ”關(guān)系，又使兩者開始邁向產(chǎn)權(quán)關(guān)系的婚姻殿堂。 所以，綜合以上三點(diǎn)忠告，我們說(shuō)，對(duì)于中國(guó)的中小企業(yè)，一定要有戰(zhàn)略思維和眼光，一定要通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)管理創(chuàng)新從而邁向制度創(chuàng)新。對(duì)于前者，我們稱之為 海鷗 ，是可以迎著市場(chǎng)暴風(fēng)奮斗捕擊單個(gè)飛翔又可以團(tuán)隊(duì)展翅的精靈。一是中國(guó)從小學(xué)到中學(xué)和 大學(xué)，都特別強(qiáng)調(diào)集體主義，相對(duì)忽視尊重個(gè)性，培養(yǎng)個(gè)性和發(fā)揮個(gè)性，所以，學(xué)校里的學(xué)生經(jīng)過(guò)從 6 歲到 12歲共 14~16年的集體學(xué)校人生，已經(jīng)基本上形成了兩種性格和兩種類型的學(xué)生。如果畢業(yè)后到了機(jī)關(guān)等單位，通常受到環(huán)境的熏陶 和影響，多一事不如少一事，多一話不如少一話；多干少說(shuō)，只干不說(shuō)；重等級(jí)權(quán)屬，輕平等坦誠(chéng)交流；重工作質(zhì)量，求穩(wěn)勿躁，輕工作效率，求對(duì)勿錯(cuò)；聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，做事不要去越位等等。很多學(xué)生畢業(yè)到了跨國(guó)大公司在華大企業(yè)里，再出來(lái)時(shí)，也可能成為大雁。 最后，還是和本人的想法有關(guān)。 首先，海鷗是一種群體活動(dòng)的精靈。當(dāng)你在落日紅輝之際，碧波海天之處遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看到一個(gè)小黑點(diǎn)慢慢變大，越來(lái)越清晰，越來(lái)越近，到你能看到嬌健的翅膀和聽到歡快的鳥鳴，怎么不會(huì)讓人聯(lián)想到公司里新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng) 歷程而興奮不已、心曠神怡呢？ 最后，海鷗是越是風(fēng)雨越是來(lái)勁。 首先要爭(zhēng)取找到一個(gè)好的個(gè)人職業(yè)生涯的 師長(zhǎng) 。新華信曾經(jīng)有次招聘面試，合伙人當(dāng)天請(qǐng)助手幫助打印應(yīng)聘人員的個(gè)人簡(jiǎn)歷，但助手沒(méi)有打印個(gè)人簡(jiǎn)歷，而用郵件把個(gè)人簡(jiǎn)歷發(fā)給了合伙人，原因是他用的那臺(tái)打印機(jī)壞了，不能打印。對(duì)于大多數(shù) 房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的成立也許并非因?yàn)閺?qiáng)烈的事業(yè)理想、精密的計(jì)劃和有序的籌備，相反，很可能屬于 “妙手偶成 ”：某個(gè)人（或者某個(gè)企業(yè)）手頭有些閑錢，偶然拿到一塊地，銀行也支持，第一個(gè)項(xiàng)目便轟轟烈烈地啟動(dòng)了。 “三步曲 ”之一：項(xiàng)目策劃 盡管 “項(xiàng)目策劃 ”在整個(gè)房地產(chǎn)運(yùn)作中所占成本微乎其微，但它就象一個(gè)項(xiàng)目的靈魂 可以說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目是否成功，70%以上取決于前期的策劃和定位是否正確。策劃和定位的成功帶動(dòng)了項(xiàng)目的火爆，從某種意義來(lái)說(shuō)，企業(yè)也就成功了。在某些人眼里，成立時(shí)間不久就取得了這樣的成績(jī)似乎是可以沾沾自喜一番了，但這家企業(yè)的老總不是目光短淺的人。首先，對(duì)該項(xiàng)目周邊相關(guān)樓盤的潛在客戶、行業(yè)資深人士和公司部分中高層員工進(jìn)行了深度訪談；隨后，從目標(biāo)客戶、價(jià)格策略、軟硬件功能設(shè)置和面積指標(biāo)四個(gè)方面，進(jìn)行了全面、深入的優(yōu)劣勢(shì)分析，提供了科學(xué)而可行的樓盤定位方案。隨之而來(lái)的是機(jī)構(gòu)龐大的問(wèn)題。房地產(chǎn)企業(yè)生存第二階段的危機(jī)產(chǎn)生了！ 這個(gè)時(shí)候，企業(yè)必須盡快進(jìn)入 “跨越三步曲 ”的第二個(gè)階段：內(nèi)部管理。然而，新華信卻發(fā)現(xiàn)，這家外表看似光彩奪目的企業(yè)其實(shí)患了 “內(nèi)部管理綜合癥 ”。 “三步曲 ”之三：遠(yuǎn)期戰(zhàn)略 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向是集團(tuán)化。它是北京著名的國(guó)有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)，旗下一家企業(yè)已上市，正在開發(fā)北京市某重點(diǎn)工程項(xiàng)目。這類企業(yè)遇到的問(wèn)題在于發(fā)展方向不明。 其次，由于土地資源優(yōu)勢(shì)的削弱和國(guó)家新產(chǎn)業(yè)政策的推出，以后不會(huì)再有公司初創(chuàng)時(shí)的天時(shí)地利。當(dāng)企業(yè)成功地跨越 “項(xiàng)目策劃 ”、 “內(nèi)部管理 ”和 “遠(yuǎn)期戰(zhàn)略 ”三個(gè)階段后，才有可能從最初的 “出生偶然性 ”中跳出來(lái)，換言之，完成從 “資源優(yōu)勢(shì)型企業(yè) ”向 “能力優(yōu)勢(shì)型企業(yè) ”的轉(zhuǎn)變。原因主要有三條： 房地產(chǎn)公司因?yàn)橹挥袖N 售、公關(guān)等個(gè)別崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)比較大，企業(yè)主觀上沒(méi)有系統(tǒng)化開展人力資源管理建設(shè)的需求； 房地產(chǎn)企業(yè)一般的人員素質(zhì)相對(duì)較低，員工沒(méi)有提出更高的人力資源管理要求； 因?yàn)槿藛T素質(zhì)不高，企業(yè)自身也沒(méi)有能力開展系統(tǒng)化的人力資源管理工作。對(duì)這些老員工，尤其是歷史上作出突出貢獻(xiàn)的人員和高層管理人員的處置成為企業(yè)最頭疼的事情； 房地產(chǎn)公司內(nèi)部層級(jí)簡(jiǎn)單，價(jià)值鏈非常緊湊，不能為員 工提供太多晉升和發(fā)展的職業(yè)生涯機(jī)會(huì)，造成人才的流失。 案例一 A 企業(yè)為全國(guó)領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，其品牌是國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)知名品牌，先后在全國(guó) 10 個(gè)以上城市進(jìn)行投資， 并即將在國(guó)內(nèi) A 股上市；其關(guān)聯(lián)企業(yè)亦已在香港主板上市多年。 薪酬激勵(lì)方案 案例二 B 客戶為中國(guó)沿海地區(qū)的一家深圳交易所上市公司，包括房地產(chǎn)和外貿(mào)兩大主業(yè)，除公司所在地外，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)己經(jīng)拓展到北京、上海、長(zhǎng)沙等許多省市。 上述企業(yè)在將有關(guān)咨詢方案付諸實(shí)施后，有效推動(dòng)了自身戰(zhàn)略的開展。