【正文】 能扛過(guò)非典的人，大多身強(qiáng)體壯，抵抗力強(qiáng)。 非典也沒消停，從黃埔軍校出發(fā)，沿京廣線北伐，采取蛙跳戰(zhàn)術(shù)，橫掃半個(gè)神州，月余已兵臨城下。 GPD 年增長(zhǎng) %，經(jīng)濟(jì)總量在全球經(jīng)濟(jì)體排名又上升一位，國(guó)際貿(mào)易總額增長(zhǎng)率 20%以上，把大不列顛國(guó)擠到身后。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在管理競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競(jìng)爭(zhēng)力入手。一般情 況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時(shí)應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實(shí)力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)值觀則指企業(yè)追求目標(biāo)時(shí)所遵循的準(zhǔn)則，是公司面臨選擇時(shí)決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)。管理競(jìng)爭(zhēng)力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計(jì)以 及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強(qiáng)。 制定戰(zhàn)略 阿基米德曾說(shuō)過(guò)，如果給他一個(gè)支點(diǎn)，他就能撬起整個(gè)地球。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠(chéng)度。 回顧歷史，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)金鼎公司已經(jīng)取得的成績(jī)作了這樣的評(píng)價(jià)：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，已具備較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。 結(jié)果幾年下來(lái)，錢是砸進(jìn)去不少，卻始終沒有預(yù)期的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅， 扔了又可惜。新的考核體系強(qiáng)化了部門負(fù)責(zé)人在人力資源管理中的重要作用以及績(jī)效考核的過(guò)程性 ——績(jī)效管理，規(guī)范了公司的績(jī)效考核體系，員工工作的主動(dòng)性明顯提高。 企業(yè)人力資源管理簡(jiǎn)單化弊病多多 ,尤其對(duì)那些迅速發(fā)展壯大的企業(yè)。這是一家典型的國(guó)有企業(yè)，因?yàn)楸晨繌?qiáng)大的政府資源，一氣開發(fā)了好幾座寫字樓 盡管這幾座寫字 樓的設(shè)計(jì)和布局都差強(qiáng)人意，但由于地處黃金寶地，都租售得紅紅火火。職能部門齊全了，設(shè)置了幾個(gè)甚至十幾個(gè)項(xiàng)目部、項(xiàng)目公司或者區(qū)域子公司；人員構(gòu)成也多樣化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年輕好勝、銳意進(jìn)取的新秀，有功勛卓著、獨(dú)霸一方的諸侯，有大權(quán)在握、功高鎮(zhèn)主的功臣。 項(xiàng)目策劃的關(guān)鍵，在于確定目標(biāo)客戶，研究目標(biāo)客戶的特征和消費(fèi)偏好，在此基礎(chǔ)上，再確定項(xiàng)目的價(jià)格、外觀、戶型、開間、配套等方案，然后有針對(duì)性地制定營(yíng)銷策略。她總是出現(xiàn)在暴風(fēng)雨來(lái)臨之前和來(lái)臨之中，在風(fēng)雨如暗的沉沉黑幕下，頑強(qiáng)地尋找著光明的曙光，召喚著晴朗的天空。這種環(huán)境出來(lái)的學(xué)生如果再到公司尤其是創(chuàng)業(yè)型小公司發(fā)展，會(huì)一下子感到非常不適應(yīng)。其實(shí)，現(xiàn)實(shí)生活中已經(jīng)有過(guò)一個(gè)實(shí)例：搜狐和 ChinaRen 在共同的股東高盛公司的撮合下，兩者合二為一。最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是制度創(chuàng)新，它可以使企業(yè)在 23 年內(nèi)保持足夠的領(lǐng)先，而且，基本上是難以模仿的。在制造業(yè)，典型的例子是臺(tái)灣的電腦硬件生產(chǎn)商為全球品牌做 OEM 這個(gè)實(shí) 例： OEM做大了，也能生存。 在臺(tái)灣柏菲之外，柏菲還有香港柏菲、順德柏菲、越南柏菲、東莞柏菲等五個(gè)公司，這些公司都是廣州柏菲與當(dāng)?shù)毓?“同居 ”而產(chǎn)生的公司。而科衛(wèi)剛剛起步，偶然的機(jī)會(huì)關(guān)海濤與科衛(wèi)公司的董事長(zhǎng)廖干寶坐到了一起。銷售額比上一年增長(zhǎng)了 130%， 20xx年速度更快，到 9 月中旬增長(zhǎng)幅度已經(jīng)走過(guò)了 130%。最后一種投資人，就是從學(xué)校畢業(yè)后，沒有任何實(shí)業(yè)企業(yè)的經(jīng)歷，直接進(jìn)入國(guó)有控股的投資公司或金融系統(tǒng)的專業(yè)投資人。我們稱之為 人力資源三 個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力 。第二層次是企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)有一定穩(wěn)定性的，但也必須有一定崗位流動(dòng)率的（注意，不是公司員工的流動(dòng)率）管理人員和業(yè)務(wù)人員，我們稱之為 地殼人才 。在這個(gè)階段，重要的是 二個(gè)評(píng)估 。對(duì)員工而言，這個(gè)時(shí)期是 學(xué)習(xí)期 。 按照新華信管理咨詢的觀點(diǎn)，只有當(dāng)一個(gè)員工在一個(gè)企業(yè)剛開始工作的六個(gè)月時(shí)，這種情況才會(huì)出現(xiàn)，才有可能出現(xiàn)，這種觀點(diǎn)才對(duì)。有一個(gè)小地方要注意的是：?jiǎn)T工此時(shí)的價(jià)值認(rèn)可一定要和他本人年齡相仿、工作時(shí)間相仿的同齡人進(jìn)行比較。這個(gè)時(shí)候，新華信管理咨詢的觀點(diǎn)是早點(diǎn)換人。對(duì) 非典位人才 ，可以在公司內(nèi)部其他種類的崗位上進(jìn)行調(diào)配和試用，如果合適，就可以成為地表人才，如果 12 次調(diào)配后仍不合適，就可能成為非典企人才，從而流出企業(yè)。雙方要在早期談股份，談營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃、談績(jī)效激勵(lì)和薪酬的同時(shí)，談好對(duì)地核團(tuán)隊(duì)、地殼團(tuán)隊(duì)的企業(yè)人才觀和管理模式。但是，關(guān)海濤從來(lái)就沒有甘心做一個(gè)小小的 OEM 生產(chǎn)商。在讓出的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，雙方自以成本價(jià)向?qū)Ψ焦┴?，完全將利?rùn)讓給對(duì)方。內(nèi)容包括品牌共享和共同經(jīng)營(yíng)以及 OEM對(duì)方產(chǎn)品，并且保證了雙方的最低價(jià)格供貨。在柏菲的第一次 “同居故事 ”中，我們已經(jīng)看到了后者這個(gè)結(jié)果。 有些讀者可能會(huì)反對(duì)我的這種分析，理由來(lái)自于 “為什么柏菲一定要投資參股呢？ ”我們?cè)賮?lái)細(xì)想一個(gè)問(wèn)題，這種“一對(duì)一 ”的深度服務(wù)式同居模式，可不可能做大？換句話說(shuō)，柏菲做大的情況下，可不可能保持這種 “一對(duì)一 ”的深度服務(wù)模式？想一想服裝行業(yè)里的 “皮爾 ?卡丹 ”和《 INC 公司（ 中文版）》 20xx 年 8 月刊報(bào)道的文章 “一條叫做派克蘭帝的魚 ”里的派克蘭帝公司，一個(gè)擁有品牌的公司，當(dāng)品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度達(dá)到一定階段、層次后，必然帶來(lái)產(chǎn)品系列上的豐富化、多元化。首鋼后期的敗落，表面上是人為因素，實(shí)則上是制度因素。 作為公司，希望有更多的 海鷗 。所以，從大公司里出來(lái)的人，也未必就一定是 只適應(yīng)大公司 的大雁。 是成為海鷗還是成為大雁，對(duì)公司對(duì)個(gè)人，都是一個(gè)挑戰(zhàn)。因此，他求助于專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu) 新華信管理咨詢公司。 為此，新華信房地產(chǎn)研究中心向客戶提交了《地區(qū)公司的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制方案》和《員工考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制方案》，開出了三付 “藥方 ”： 第一，以平衡積分卡為工具，結(jié)合不同地區(qū)公司的發(fā)展階段特點(diǎn)，建立了地區(qū)公司綜合績(jī)效考核體系，并創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬激勵(lì)體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 第二， 結(jié)合客戶 “誠(chéng)信精品 ”的經(jīng)營(yíng)理念，設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心，融合 “誠(chéng)信品德 ”指標(biāo)的員工考核體系，并通過(guò)將該體系 OA 化，保證方案的有效實(shí)施； 第三，在經(jīng)過(guò)外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位價(jià)值調(diào)查的基礎(chǔ)上，制定了一套同時(shí)實(shí)現(xiàn) “內(nèi)外公平 ”的薪酬激勵(lì)方案，并組織編制了薪酬管理制度，保證方案的有效實(shí)施。 正所謂 “家家有本難念的經(jīng) ”。 通過(guò)兩個(gè)月的咨詢研究，憑借對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的深刻理解和對(duì)企業(yè)特色的充分認(rèn)識(shí)，新華信設(shè)計(jì)了兩套方案，主要內(nèi)容包括兩個(gè) 方面： 一是根據(jù)客戶的發(fā)展戰(zhàn)略和各地區(qū)公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了一套科學(xué)系統(tǒng)、切實(shí)可行的《地區(qū)公司的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制方案》；二是根據(jù)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)特征和客戶的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了一套科學(xué)系統(tǒng)、切實(shí)可行的《員工考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制方案》。可就是這樣一家餐廳卻日日爆滿，一個(gè) 飯點(diǎn) 翻幾次臺(tái)、換幾撥客人是太平常的事情了。 地利。 圖 42 戰(zhàn)略目標(biāo)組成與制定示意圖 環(huán)境分析 在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將關(guān)注的范圍放大到了整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)。即越靠近價(jià)值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)獲得越大的利潤(rùn)回報(bào)。 對(duì)中國(guó)多數(shù)企業(yè)而 言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個(gè)層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于這三個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)的缺失，將使企業(yè)對(duì)未來(lái)的發(fā)展失去方向感。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮主業(yè)已形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場(chǎng)主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢(shì)型向能力優(yōu)勢(shì)型的轉(zhuǎn)變。通過(guò)總部的集權(quán)管理，可以較快地改變?nèi)酢⑸⒌默F(xiàn)狀，樹立集團(tuán)職能的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高層的戰(zhàn)略意圖。北京不見風(fēng)沙塵，只聞春喜雨，皇城美女更是早早進(jìn)入迷人季節(jié)。 有的企業(yè)虧了，出租車公司給司機(jī)減份錢，做夢(mèng)都想不到的事；乘飛機(jī)，可以放倒三排座椅靠背，橫躺舒坦了。 幾十年來(lái)歐美的資本家們也是用這路數(shù)進(jìn)入第三世界剝削窮人的，那為。 由此 , 我想到咱們的企業(yè)界。 進(jìn)入羊年，風(fēng)調(diào)雨順。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說(shuō)，就是 每一腳踩下去都是實(shí)的 。成長(zhǎng)目標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過(guò)以下三點(diǎn)來(lái)衡量： 1. 確立全國(guó)一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。主要指金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在明確了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)方向及方法后，顧問(wèn) 團(tuán)隊(duì)將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價(jià)值觀上。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問(wèn)題 是：企業(yè)目前是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過(guò)有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)?huì)削弱其核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 或許很多答案令人沮喪，也正因?yàn)檫@些我們不愿意面對(duì)的問(wèn)題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無(wú)意的試圖繞過(guò) 解剖自我 這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實(shí)的根基。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。 在對(duì)金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識(shí)后，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場(chǎng)需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點(diǎn)工程開發(fā)的契機(jī)。等到夜幕深垂的午夜時(shí)分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無(wú)生氣的死城。 案例一 A 企業(yè)為全國(guó)領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，其品牌是國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)知名品牌，先后在全國(guó) 10 個(gè)以上城市進(jìn)行投資， 并即將在國(guó)內(nèi) A 股上市；其關(guān)聯(lián)企業(yè)亦已在香港主板上市多年。 其次，由于土地資源優(yōu)勢(shì)的削弱和國(guó)家新產(chǎn)業(yè)政策的推出，以后不會(huì)再有公司初創(chuàng)時(shí)的天時(shí)地利。然而，新華信卻發(fā)現(xiàn)，這家外表看似光彩奪目的企業(yè)其實(shí)患了 “內(nèi)部管理綜合癥 ”。在某些人眼里，成立時(shí)間不久就取得了這樣的成績(jī)似乎是可以沾沾自喜一番了，但這家企業(yè)的老總不是目光短淺的人。新華信曾經(jīng)有次招聘面試，合伙人當(dāng)天請(qǐng)助手幫助打印應(yīng)聘人員的個(gè)人簡(jiǎn)歷，但助手沒有打印個(gè)人簡(jiǎn)歷，而用郵件把個(gè)人簡(jiǎn)歷發(fā)給了合伙人，原因是他用的那臺(tái)打印機(jī)壞了，不能打印。 最后，還是和本人的想法有關(guān)。對(duì)于前者，我們稱之為 海鷗 ，是可以迎著市場(chǎng)暴風(fēng)奮斗捕擊單個(gè)飛翔又可以團(tuán)隊(duì)展翅的精靈。所以，你可以放眼全球望去，沒有一個(gè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境完善的發(fā)達(dá)國(guó)家中的大企業(yè)是采用 “承包制 ”來(lái)管理的，沒有一個(gè)世界 500 強(qiáng)企業(yè)是遵循 “定量貢獻(xiàn)給國(guó)家，超額利潤(rùn)給自己 ”或 “交夠國(guó)家的，留足集體的，剩下全是個(gè)人的 ”諸如此類的原則來(lái)管理的。在柏菲這個(gè)案例中，由于柏菲可以同時(shí)在幾個(gè)產(chǎn) 品上和幾家企業(yè) “同居 ”（這種可能性是存在的），而且柏菲所控制的核心競(jìng)爭(zhēng)力屬于相對(duì)稀缺和重要的資源，所以，柏菲今后向下游參股并購(gòu)的可能性更大一些。 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。這與一般的企業(yè)咨詢公司所做的工作又不完全一樣，因?yàn)椴还苁裁礃拥钠髽I(yè)咨詢公司都只是企業(yè)外部的力量，而柏菲在科衛(wèi)所做的全部基于對(duì)企業(yè)的，全方位的合作伙 伴。這種 “同居 ”被業(yè)界認(rèn)為是 “具有探索性的聯(lián)營(yíng)嘗試 ”。 突破 OEM 20xx 年春天的廣州柏菲電器科技有限公司已經(jīng)走上了發(fā)展的軌道，它的成長(zhǎng)速度甚至超出了總經(jīng)理的關(guān)海濤的預(yù)料。如果是本人出任管理崗位，那么，還有一個(gè)任務(wù)是要物色一個(gè)有共同理念的人力資源副總。另外一種情況就是有些人，由于個(gè)性或經(jīng)歷或?qū)I(yè)背景等原因，不適合公司的某一個(gè)或某一類崗位，但本人從個(gè)人意愿上又堅(jiān)持要從事這一類崗位工作的，那么，這個(gè)員工對(duì)這個(gè)企業(yè)而言，也不是人才，我們稱之為 非典型崗位人才 ，簡(jiǎn)稱 非典位人才 。 需要說(shuō)明的是，對(duì)于一個(gè)老員工從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)的這一種情況，這個(gè)員工的價(jià)值生命周期會(huì)較短；如果是同一性質(zhì)的崗位和工作，則這個(gè)員工會(huì)直接進(jìn)入第二階段 價(jià)值形成階段 甚至第三階段 能力發(fā)揮階段 。這時(shí)候，員工已經(jīng)開始有了 公司榮譽(yù)感 。與其花時(shí)間精力教他們，還干不好，不如就不要讓他們干。很多公司的試用期 36 個(gè)月，是有道理的。第二個(gè)評(píng)估是這位員工的實(shí)施能力，即把想法變成現(xiàn)實(shí)的操作能力。最后一個(gè)層次是企業(yè)員工中經(jīng)過(guò)試用期試用證明能夠勝任其工作崗位的，個(gè)人能力具有發(fā)展?jié)摿Φ?，可以融入公司要求的企業(yè)文化中的普通員工，我們稱之為 地表人才 。什么是一個(gè)優(yōu)秀的分管人力資源事務(wù)的公司副總的管理水平？就是在公司實(shí)現(xiàn) 人力資源三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力 上，起主要的作用。 企業(yè)人才觀，講起來(lái)簡(jiǎn)單，聽起來(lái)無(wú)味，干起來(lái)無(wú)奈，看起來(lái)很虛，但到企業(yè)實(shí)際走一走，生動(dòng)、鮮活的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)到處可見，是投資人、公司董事和管理人員永恒的話題。在生產(chǎn)上，柏菲又看好了電磁爐這種利潤(rùn)高且市場(chǎng)潛力大的產(chǎn)品。 科衛(wèi)公司也是一個(gè)在行業(yè)內(nèi)成長(zhǎng)較快的企業(yè)， 20xx 年開始投產(chǎn)生產(chǎn)以電磁爐為主的小家電產(chǎn)品，當(dāng)年已經(jīng)完成了幾萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量。 讀罷《柏菲的同居故事》，掩卷一笑： 100 步笑 50 步。從這個(gè)角度看， OEM 做大了，雖然也可以生存，但永遠(yuǎn)的非產(chǎn)權(quán)合作，永遠(yuǎn)的是分手。所以，對(duì)于所處低水平仿冒嚴(yán)重的家電OEM 產(chǎn)品行業(yè)，柏菲在戰(zhàn)略上拋棄技術(shù)創(chuàng)新本身，而從 “同居 ”這一管理創(chuàng)新入手，就是有戰(zhàn)略思維和眼光的，是值得祝賀和應(yīng)該堅(jiān)持的。風(fēng)險(xiǎn)投資模式是一種制度創(chuàng)新。 第三是和工作單位的培養(yǎng)體系和培養(yǎng)目標(biāo)有關(guān)。但如何才能培養(yǎng)成為海鷗的性格和習(xí)慣，卻是很多人并不清楚的。因?yàn)閺目偨?jīng)理到職員，都圍繞著具體的項(xiàng)目在工 作，所以管理還不是核心議題。對(duì)規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō) ，問(wèn)題更多：如房地產(chǎn)企業(yè)所特有的職能制和項(xiàng)目制并存的矩陣型管理模式，長(zhǎng)周期、項(xiàng)目管理制下的考核和激勵(lì)，跨地域、分散的資金支出控制體系，高負(fù)債下的資金調(diào)度， “能人 ”的空降和 “老人 ”的安置 ……這些都是經(jīng)常令老總頭痛的難題。 不過(guò)，即使是這樣強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，也有苦衷。 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部分參