【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。 最后，還是和本人的想法有關(guān)。都是從大公司里出來的，畢竟還是有創(chuàng)業(yè)成功的，而且大公司在內(nèi)部培養(yǎng)時(shí)也十分注重創(chuàng)新精神，有的人在大公司里一直在琢磨著怎么可以成為 領(lǐng)頭雁 ，研究自己如何培養(yǎng) 領(lǐng)頭雁 的素質(zhì)，并利用一切機(jī)會(huì)爭(zhēng)取以為局部小公司（如到新的城 市開辦子公司）的 領(lǐng)頭雁 。所以，從大公司里出來的人，也未必就一定是 只適應(yīng)大公司 的大雁。 相對(duì)而言，海鷗有三大優(yōu)點(diǎn)。 首先，海鷗是一種群體活動(dòng)的精靈。在風(fēng)和日麗、陽(yáng)光旖旎的海邊，尤其是人跡罕見的荒蕪之處，海鷗成群結(jié)隊(duì)地飛起落下，蔚為壯觀。作為可以適應(yīng)小企業(yè)的員工，要有團(tuán)隊(duì)精神和做成大公司的視野，才能成為海鷗。 其次，海鷗是一種喜歡單飛的天禽。當(dāng)你在落日紅輝之際，碧波海天之處遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看到一個(gè)小黑點(diǎn)慢慢變大，越來越清晰，越來越近，到你能看到嬌健的翅膀和聽到歡快的鳥鳴，怎么不會(huì)讓人聯(lián)想到公司里新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng) 歷程而興奮不已、心曠神怡呢？ 最后，海鷗是越是風(fēng)雨越是來勁。她總是出現(xiàn)在暴風(fēng)雨來臨之前和來臨之中，在風(fēng)雨如暗的沉沉黑幕下，頑強(qiáng)地尋找著光明的曙光，召喚著晴朗的天空。這種面對(duì)困難的精神，不正是創(chuàng)業(yè)公司所需要的嗎？ 沒有人不想做海鷗，沒有人不想做領(lǐng)頭雁。但如何才能培養(yǎng)成為海鷗的性格和習(xí)慣，卻是很多人并不清楚的。 首先要爭(zhēng)取找到一個(gè)好的個(gè)人職業(yè)生涯的 師長(zhǎng) 。一個(gè)好的師長(zhǎng)，可以以身作則，從每一件小事做起幫助你改正缺點(diǎn)，最后真正成為你自己的血肉之軀的靈魂的一部分。性格和習(xí)慣是長(zhǎng)期培養(yǎng)成出來的，不是一周的封閉式 訓(xùn)練可以實(shí)現(xiàn)的。 第二要爭(zhēng)取從日常小事想起、做起，多問一個(gè) 我怎么解決這個(gè)問題 。新華信曾經(jīng)有次招聘面試，合伙人當(dāng)天請(qǐng)助手幫助打印應(yīng)聘人員的個(gè)人簡(jiǎn)歷，但助手沒有打印個(gè)人簡(jiǎn)歷，而用郵件把個(gè)人簡(jiǎn)歷發(fā)給了合伙人，原因是他用的那臺(tái)打印機(jī)壞了，不能打印。我們的問題在于 他人的打印機(jī)不能打印嗎？不能把簡(jiǎn)歷電郵給其他員工請(qǐng)他們代為打印嗎？ 從這樣的一件件小事起，就能觀察一個(gè)人。 是成為海鷗還是成為大雁，對(duì)公司對(duì)個(gè)人，都是一個(gè)挑戰(zhàn)。 房地產(chǎn)企業(yè) “跨越三步曲 ” 許朝輝 房地產(chǎn)是對(duì)資源最依賴的行業(yè)之一。對(duì)于大多數(shù) 房地產(chǎn)企業(yè)來說，它的成立也許并非因?yàn)閺?qiáng)烈的事業(yè)理想、精密的計(jì)劃和有序的籌備，相反，很可能屬于 “妙手偶成 ”：某個(gè)人（或者某個(gè)企業(yè)）手頭有些閑錢，偶然拿到一塊地，銀行也支持，第一個(gè)項(xiàng)目便轟轟烈烈地啟動(dòng)了。 正是房地產(chǎn)企業(yè)起家普遍的 “隨意性 ”，它的成長(zhǎng)就更需要規(guī)范性和階段性。對(duì)于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，需要跨越三個(gè)階段：項(xiàng)目策劃、內(nèi)部管理和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略。筆者稱之為房地產(chǎn)企業(yè)的 跨越三步曲 。 “三步曲 ”之一：項(xiàng)目策劃 盡管 “項(xiàng)目策劃 ”在整個(gè)房地產(chǎn)運(yùn)作中所占成本微乎其微，但它就象一個(gè)項(xiàng)目的靈魂 可以說，一個(gè)項(xiàng)目是否成功，70%以上取決于前期的策劃和定位是否正確。 項(xiàng)目策劃的關(guān)鍵，在于確定目標(biāo)客戶，研究目標(biāo)客戶的特征和消費(fèi)偏好，在此基礎(chǔ)上，再確定項(xiàng)目的價(jià)格、外觀、戶型、開間、配套等方案，然后有針對(duì)性地制定營(yíng)銷策略。在這個(gè)階段，房地產(chǎn)企業(yè)中的所謂 “管理 ”，實(shí)際上就是 項(xiàng)目管理 。因?yàn)閺目偨?jīng)理到職員，都圍繞著具體的項(xiàng)目在工 作，所以管理還不是核心議題。策劃和定位的成功帶動(dòng)了項(xiàng)目的火爆，從某種意義來說，企業(yè)也就成功了。 X 園是北京一處平常又不平常的樓盤。說它平常，是因?yàn)閺耐獗砜此推渌麡潜P差不多；說它不平常，則是因?yàn)樗载浾鎯r(jià)實(shí)的大面積綠地和平易近人的價(jià)位贏得了相當(dāng)一部分人的青睞，成為南城炙手可熱的 “明星樓盤 ”，連續(xù)開發(fā)四期都供不應(yīng)求。它的開發(fā)商 A 公司是一家名副其實(shí)的房地產(chǎn)新銳。在某些人眼里，成立時(shí)間不久就取得了這樣的成績(jī)似乎是可以沾沾自喜一番了，但這家企業(yè)的老總不是目光短淺的人。一些房地產(chǎn)企業(yè) “速生速死 ”的先例讓他隱隱覺得要想 在北京的市場(chǎng)上占有一席之地，必須站的高，方能看的遠(yuǎn)。因此，他求助于專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu) 新華信管理咨詢公司。新華信房地產(chǎn)研究中心的項(xiàng)目組將這次咨詢項(xiàng)目分解成兩個(gè)階段。首先，對(duì)該項(xiàng)目周邊相關(guān)樓盤的潛在客戶、行業(yè)資深人士和公司部分中高層員工進(jìn)行了深度訪談；隨后，從目標(biāo)客戶、價(jià)格策略、軟硬件功能設(shè)置和面積指標(biāo)四個(gè)方面，進(jìn)行了全面、深入的優(yōu)劣勢(shì)分析，提供了科學(xué)而可行的樓盤定位方案。通過這樣的前期研究，這位老總心里終于有了底，對(duì)后續(xù)樓盤的開發(fā)更有了信心。 合理的項(xiàng)目策劃，是新生房地產(chǎn)企業(yè)成功跨越生存第一階段的關(guān)鍵。 “三步 曲 ”之二：內(nèi)部管理 借助于成功的項(xiàng)目策劃，房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)大了，它能夠同時(shí)運(yùn)做好幾個(gè)項(xiàng)目，甚至在不同的地域運(yùn)做不同類型的項(xiàng)目。隨之而來的是機(jī)構(gòu)龐大的問題。職能部門齊全了，設(shè)置了幾個(gè)甚至十幾個(gè)項(xiàng)目部、項(xiàng)目公司或者區(qū)域子公司；人員構(gòu)成也多樣化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年輕好勝、銳意進(jìn)取的新秀，有功勛卓著、獨(dú)霸一方的諸侯，有大權(quán)在握、功高鎮(zhèn)主的功臣。 機(jī)構(gòu)增多了，問題隨之而來：流程長(zhǎng)而復(fù)雜，大量利益集團(tuán)和利益?zhèn)€體出現(xiàn)，財(cái)務(wù)黑洞涌現(xiàn)，人才流失增加，企業(yè)控制力和靈活性之間存在矛盾，等等。對(duì)規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)來說 ，問題更多：如房地產(chǎn)企業(yè)所特有的職能制和項(xiàng)目制并存的矩陣型管理模式，長(zhǎng)周期、項(xiàng)目管理制下的考核和激勵(lì)，跨地域、分散的資金支出控制體系，高負(fù)債下的資金調(diào)度， “能人 ”的空降和 “老人 ”的安置 ……這些都是經(jīng)常令老總頭痛的難題。房地產(chǎn)企業(yè)生存第二階段的危機(jī)產(chǎn)生了！ 這個(gè)時(shí)候，企業(yè)必須盡快進(jìn)入 “跨越三步曲 ”的第二個(gè)階段：內(nèi)部管理。在這個(gè)階段，企業(yè)的必修課程是： 完善的法人治理結(jié)構(gòu)； 高層和骨干人員股權(quán)激勵(lì)； 公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理流程； 全員的績(jī)效管理、薪酬體系。 B 集團(tuán)是某省赫赫有名的房地產(chǎn)開發(fā)商，開發(fā)的項(xiàng)目涉及居住樓、商業(yè)樓、步行街等。除了在本省開發(fā)了一系列成功項(xiàng)目外， B 集團(tuán)在上海、長(zhǎng)沙等十余個(gè)省外城市進(jìn)行投資，并在國(guó)內(nèi) A 股上市，其關(guān)聯(lián)企業(yè)亦已在香港主板上市多年。然而，新華信卻發(fā)現(xiàn)，這家外表看似光彩奪目的企業(yè)其實(shí)患了 “內(nèi)部管理綜合癥 ”。為什么這樣說呢？ 首先，總部對(duì)地區(qū)公司缺乏有效的考核和激勵(lì)體系，地區(qū)公司的工作績(jī)效沒有得到客觀評(píng)價(jià)，地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)班子的積極性不足，公司戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效貫徹； 其次，總部員工考核體系不能適應(yīng)公司發(fā)展 需要，員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿凸ぷ骺?jī)效沒有得到客觀評(píng)價(jià)； 最后，總部薪酬激勵(lì)機(jī)制不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工工作積極性不足。 為此，新華信房地產(chǎn)研究中心向客戶提交了《地區(qū)公司的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制方案》和《員工考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制方案》，開出了三付 “藥方 ”： 第一，以平衡積分卡為工具，結(jié)合不同地區(qū)公司的發(fā)展階段特點(diǎn)，建立了地區(qū)公司綜合績(jī)效考核體系，并創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬激勵(lì)體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 第二， 結(jié)合客戶 “誠(chéng)信精品 ”的經(jīng)營(yíng)理念，設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心，融合 “誠(chéng)信品德 ”指標(biāo)的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實(shí)施； 第三，在經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位價(jià)值調(diào)查的基礎(chǔ)上，制定了一套同時(shí)實(shí)現(xiàn) “內(nèi)外公平 ”的薪酬激勵(lì)方案，并組織編制了薪酬管理制度，保證方案的有效實(shí)施。 當(dāng)客戶順利實(shí)施了以上兩方案后，確實(shí)對(duì)以上問題有了根本性或階段性的改善。 “三步曲 ”之三：遠(yuǎn)期戰(zhàn)略 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向是集團(tuán)化。這個(gè)階段有四個(gè)特點(diǎn)：房地產(chǎn)開發(fā)的地域擴(kuò)大、涉足多元化經(jīng)營(yíng)、企業(yè)與資本市場(chǎng)的聯(lián)系緊密、品牌成為大型房 地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。 房地產(chǎn)企業(yè)在這個(gè)階段常見的問題包括：房地產(chǎn)作為主業(yè)，突出那種地產(chǎn)業(yè)態(tài)？在哪個(gè)地域拓展？品牌形象定位是什么？輔助業(yè)務(wù)如何發(fā)展，如何與主業(yè)形成合力？如何通過資本市場(chǎng)加強(qiáng)資金鏈的牢度？ …… 于是， “戰(zhàn)略 ”開始被老總們擺上桌面。 如果把前面提到的 A 公司和 B 集團(tuán)比做短小精干的快艇和輪船的話， C 集團(tuán)可算是豪華郵輪了。它是北京著名的國(guó)有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)，旗下一家企業(yè)已上市，正在開發(fā)北京市某重點(diǎn)工程項(xiàng)目。這是一家典型的國(guó)有企業(yè)，因?yàn)楸晨繌?qiáng)大的政府資源，一氣開發(fā)了好幾座寫字樓 盡管這幾座寫字 樓的設(shè)計(jì)和布局都差強(qiáng)人意，但由于地處黃金寶地，都租售得紅紅火火。 C 集團(tuán)就這樣完成了原始積累，并逐漸發(fā)展成數(shù)千人的綜合國(guó)有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)。 不過，即使是這樣強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，也有苦衷。這類企業(yè)遇到的問題在于發(fā)展方向不明。 首先是多元化的問題。 C 集團(tuán)曾經(jīng)在多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)潮中投資創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等。但幾年下來，這些副業(yè)并沒有象預(yù)想中那樣成為主業(yè)之外的創(chuàng)收點(diǎn)，而成了 “食之無味，棄之可惜 ”的雞肋。 其次，由于土地資源優(yōu)勢(shì)的削弱和國(guó)家新產(chǎn)業(yè)政策的推出，以后不會(huì)再有公司初創(chuàng)時(shí)的天時(shí)地利。如何因勢(shì)利導(dǎo)，延續(xù)房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)的成功？ 為此，新華信針對(duì) C集團(tuán)所處行業(yè)和內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了深入的分析，研究客戶的核心能力和資源儲(chǔ)備，最終提出切實(shí)可行的發(fā)展方向： 第一步，指定了未來 5 年的總體戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃； 第二步，制定職能戰(zhàn)略：包括品牌戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略； 第三步，從戰(zhàn)略實(shí)施的角度完成了公司的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整；并重新制訂了調(diào)整后的部門職責(zé)、關(guān)鍵管理制度和流程、以及激勵(lì)和考核制度； 第四步，明確了未來 3 年的戰(zhàn)略實(shí)施方案和行動(dòng)計(jì)劃。 正所謂 “家家有本難念的經(jīng) ”。作為房地產(chǎn)企業(yè)，小有小的苦惱，大有大的難處。當(dāng)企業(yè)成功地跨越 “項(xiàng)目策劃 ”、 “內(nèi)部管理 ”和 “遠(yuǎn)期戰(zhàn)略 ”三個(gè)階段后，才有可能從最初的 “出生偶然性 ”中跳出來，換言之，完成從 “資源優(yōu)勢(shì)型企業(yè) ”向 “能力優(yōu)勢(shì)型企業(yè) ”的轉(zhuǎn)變。 （作者為新華信管理顧問有限公司合伙人，新華信房地產(chǎn)研究中心研究員） 消除資源壟斷的后遺癥 ——完全競(jìng)爭(zhēng)條件下房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策 張江燕、林海峰 近幾年，隨著國(guó)家有關(guān)政策的 變化和房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，壟斷性資源對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的作用越來越少，而市場(chǎng)資源的作用越來越突出。這種形勢(shì)迫使房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨一個(gè)問題，就是當(dāng)壟斷資源對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)越來越少的時(shí)候，企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的能力來迎接市場(chǎng)的考驗(yàn)？ 面對(duì)挑戰(zhàn)，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始向管理要效益 , 從制度上、流程上、用人上強(qiáng)化內(nèi)部管理體系，其中核心是企業(yè)人力資源管理。 人力資源管理體系的簡(jiǎn)單化：資源壟斷的后遺癥 壟斷資源起決定性因素的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給房地產(chǎn)企業(yè)直接帶來的結(jié)果是：人力資源管理體系的簡(jiǎn)單化。原因主要有三條： 房地產(chǎn)公司因?yàn)橹挥袖N 售、公關(guān)等個(gè)別崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)比較大，企業(yè)主觀上沒有系統(tǒng)化開展人力資源管理建設(shè)的需求； 房地產(chǎn)企業(yè)一般的人員素質(zhì)相對(duì)較低，員工沒有提出更高的人力資源管理要求； 因?yàn)槿藛T素質(zhì)不高，企業(yè)自身也沒有能力開展系統(tǒng)化的人力資源管理工作。 企業(yè)人力資源管理簡(jiǎn)單化弊病多多 ,尤其對(duì)那些迅速發(fā)展壯大的企業(yè)?？偟膩碚f表現(xiàn)為以下五點(diǎn)： 考核和薪酬體系基本上是一種自生狀態(tài)，由于歷史原因，有的企業(yè)甚至有幾套相互沖突的考核體系或薪酬體系； 公司成立初期，項(xiàng)目比較少，不存在地區(qū)平衡問題，但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)崗位構(gòu)成變得越來 越復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部由于崗位和地區(qū)等因素造成的不平衡加劇，影響了企業(yè)的凝聚力； 公司規(guī)模的擴(kuò)大引起了最重要的變化之一一般就是會(huì)建立總部 —分支機(jī)構(gòu)的管理模式，分支機(jī)構(gòu)的類型包括子公司、分公司或者一個(gè)單純的項(xiàng)目，這樣就派生出另一個(gè)問題就是公司總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制協(xié)調(diào)問題。 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部分參與創(chuàng)業(yè)的人的能力已經(jīng)不能完全適應(yīng)企業(yè)的變化，他們一定程度上成為企業(yè)變革的阻力。對(duì)這些老員工，尤其是歷史上作出突出貢獻(xiàn)的人員和高層管理人員的處置成為企業(yè)最頭疼的事情； 房地產(chǎn)公司內(nèi)部層級(jí)簡(jiǎn)單，價(jià)值鏈非常緊湊，不能為員 工提供太多晉升和發(fā)展的職業(yè)生涯機(jī)會(huì)，造成人才的流失。 系統(tǒng)改造人力資源體系：消除資源壟斷的后遺癥 為解決上述矛盾，很多房地產(chǎn)公司已經(jīng)開始進(jìn)行系統(tǒng)化的人力資源管理體系的改造，也有很多公司開始引入管理咨詢公司協(xié)助完成管理提升。但是對(duì)不同類型的房地產(chǎn)公司，這些問題又有很多具體的變化，這就要求對(duì)問題的普遍性和對(duì)問題產(chǎn)生具體條件都有深刻的認(rèn)識(shí)和細(xì)致的分析。我們以兩個(gè)咨詢案例來說明如何改造房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源體系。 案例一 A 企業(yè)為全國(guó)領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，其品牌是國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)知名品牌，先后在全國(guó) 10 個(gè)以上城市進(jìn)行投資， 并即將在國(guó)內(nèi) A 股上市；其關(guān)聯(lián)企業(yè)亦已在香港主板上市多年。隨著公司的發(fā)展壯大，逐漸出現(xiàn)了如下問題： 總部對(duì)地區(qū)公司缺乏有效的考核和激勵(lì)體系，地區(qū)公司的工作績(jī)效沒有得到客觀評(píng)價(jià)，地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)班子的積極性不足，公司戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效貫徹； 總部員工考核體系不能適應(yīng)公司發(fā)展需要，員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿凸ぷ骺?jī)效沒有得到客觀評(píng)價(jià)； 總部薪酬激勵(lì)機(jī)制不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工工作積極性不足。 通過兩個(gè)月的咨詢研究，憑借對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的深刻理解和對(duì)企業(yè)特色的充分認(rèn)識(shí)，新華信設(shè)計(jì)了兩套方案，主要內(nèi)容包括兩個(gè) 方面： 一是根據(jù)客戶的發(fā)展戰(zhàn)略和各地區(qū)公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了一套科學(xué)系統(tǒng)、切實(shí)可行的《地區(qū)公司的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制方案》；二是根據(jù)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)特征和客戶的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了一套科學(xué)系統(tǒng)、切實(shí)可行的《員工考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制方案》。具體來說有四大方面： 1. 運(yùn)用平衡記分卡工具，將考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和客戶、內(nèi)部管