【正文】 這個(gè)企業(yè)而言，就不是人才，我們稱之為 非典型企業(yè)人才 ，簡稱 非典企人才 。不同企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)力上的總體差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。 對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè) 的籌備期，主要的股東就是要搭建一個(gè)地核人才團(tuán)隊(duì)。相對(duì)于第一種炒股人，這種人成功率相對(duì)較高。柏菲的秘密是與其它企業(yè)建立了親密的 “同居關(guān)系 ”。 ”這樣合作的好處是，建立了柏菲與客戶之間的優(yōu)先選擇性。 雙方達(dá)成協(xié)議，以聯(lián)營的方式簽約共同經(jīng)營。 20xx 年 9 月，回想這段為期一年的同居生活，關(guān)海濤滿意地說， “雙方各得所利，互有所得。柏菲還對(duì)科衛(wèi)的人員進(jìn)行培訓(xùn)，包括專業(yè)技能、操作管理、相關(guān)的營銷等方面。雙方的合作是融合了人、物、力的資源，共用銷售渠道。 正如同 “同居 ”是男女 雙方談戀愛階段的一個(gè)組成部分和一種表現(xiàn)形式，柏菲的 “同居故事 ”也只是 “戰(zhàn)略聯(lián)盟 “階段的一個(gè)表現(xiàn)形式，只不過是更深層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟，就如同 100 步和 50 步的關(guān)系。 結(jié)婚或者分手，二者必有一，這就是柏菲的同居故事的結(jié)果。或者是下游企業(yè)反向并購上游企業(yè)，以謀求穩(wěn)定的供貨及降低成本。根據(jù)筆者本人在新華信管理咨詢十多年對(duì)中國企業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)，新華信有個(gè) “創(chuàng)新三層次 ”模型（見圖）：創(chuàng)新分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新三個(gè)層次。曾經(jīng)在 20 世紀(jì) 90 年代上半段風(fēng)靡一時(shí)的以首鋼為突出代表的 “承包制 ”，實(shí)際上是一種介于管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新之間的一種中間模式，是為了激活國有企業(yè)管理者的經(jīng)營積極性而應(yīng)運(yùn)而生的一種經(jīng)營模式，但它的問題是沒有徹底的進(jìn)行產(chǎn)權(quán)層面的制度創(chuàng)新推進(jìn)進(jìn)程，所以，在廣泛實(shí)施了幾年之后，其中間模式的弊端隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程的推進(jìn)而日益暴 露。 第二句話是中小企業(yè)要迅速發(fā)展，目前最好的辦法是借風(fēng)險(xiǎn)投資的翅膀起飛。 海鷗和大雁 根據(jù)我 10年來管理新華信的親身經(jīng)歷，公司的員工從某種適應(yīng)性上來區(qū)分，可以分為 可適應(yīng)小企業(yè)的員工 和 只適應(yīng)大企業(yè)的員工 兩類，其含義一目了然，毋須解釋。 其次是和畢業(yè)后第一個(gè)工作單位有關(guān)系。他們可能更清楚把一個(gè)企業(yè)從 10 做到 100，但對(duì)如何從 0 做到 10 就不太清楚。 其次，海鷗是一種喜歡單飛的天禽。 第二要爭(zhēng)取從日常小事想起、做起，多問一個(gè) 我怎么解決這個(gè)問題 。筆者稱之為房地產(chǎn)企業(yè)的 跨越三步曲 。它的開發(fā)商 A 公司是一家名副其實(shí)的房地產(chǎn)新銳。 “三步 曲 ”之二：內(nèi)部管理 借助于成功的項(xiàng)目策劃，房地產(chǎn)企業(yè)長大了，它能夠同時(shí)運(yùn)做好幾個(gè)項(xiàng)目，甚至在不同的地域運(yùn)做不同類型的項(xiàng)目。除了在本省開發(fā)了一系列成功項(xiàng)目外， B 集團(tuán)在上海、長沙等十余個(gè)省外城市進(jìn)行投資，并在國內(nèi) A 股上市，其關(guān)聯(lián)企業(yè)亦已在香港主板上市多年。 如果把前面提到的 A 公司和 B 集團(tuán)比做短小精干的快艇和輪船的話， C 集團(tuán)可算是豪華郵輪了。但幾年下來，這些副業(yè)并沒有象預(yù)想中那樣成為主業(yè)之外的創(chuàng)收點(diǎn)，而成了 “食之無味，棄之可惜 ”的雞肋。 人力資源管理體系的簡單化：資源壟斷的后遺癥 壟斷資源起決定性因素的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給房地產(chǎn)企業(yè)直接帶來的結(jié)果是：人力資源管理體系的簡單化。我們以兩個(gè)咨詢案例來說明如何改造房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源體系。 2. 在流程描述清晰的條件下，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行部門調(diào)整和整合，增設(shè)了相關(guān)的核心業(yè)務(wù)部門，進(jìn)而完成了基于新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)的崗位編制的調(diào)整，進(jìn)行了全面的崗位分析和描述，重新界定了部門職責(zé) , 編寫了總部中層管理人員和一般工作員工的崗位說明書； 分支機(jī)構(gòu)管理模式選擇（示例） 總部與本地分支機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分（示例） 3. 設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績效指標(biāo)和短期工作計(jì)劃為核心的績效考核體系，在綜合權(quán)衡考核成本和及時(shí)性的基礎(chǔ)上將考核周期適當(dāng)縮短，并將考核指標(biāo)從數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量和成本等方面進(jìn)行量化，提高了考核的可信度； 4. 在充分考慮薪酬在全國和地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)性及內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，全面調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，在統(tǒng)一控制的原則下，針對(duì)不同類型員工采取了不同類型的薪酬制度；并增設(shè)了任務(wù)序列，以解決組織扁平化后員工晉升 通道狹窄的問題；幫助客戶完善了其他人力資源制度，如員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)。可是每當(dāng)夜幕降臨，華燈初上之時(shí)，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。 20 年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于 90 年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。 天時(shí)。金鼎公司管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊(duì)伍。 一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即： 1. 涉及最重要的議題 2. 精確可衡量 3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實(shí)現(xiàn) 4. 有具體的時(shí)間限制 通過實(shí)際分析，顧問團(tuán)隊(duì)將得出這一空洞戰(zhàn)略 的原因歸納為三點(diǎn)： 1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和一時(shí)的感覺這三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)； 2. 金鼎公司總部缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制； 3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認(rèn)同。凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到 10%； 4. 不靠關(guān)系吃飯。 圖43 金鼎公司內(nèi)部運(yùn)作優(yōu)劣勢(shì)分析 從圖 43 可以看出，金鼎公司在價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來總利潤的下降?？傊?，金鼎公司目前只是一個(gè)房地產(chǎn)公司，而不是一個(gè)投資控股公司。 可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力做出準(zhǔn)確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力可以保證企業(yè)未來五年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就是要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即從 政府任務(wù)型 向 市場(chǎng)導(dǎo)向型 轉(zhuǎn)變和從 資源優(yōu)勢(shì)型 向 能力優(yōu)勢(shì)型 轉(zhuǎn)變。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（可以從客戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)、價(jià) 值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述。 2. 核心能力。 4. 風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標(biāo)為例，效益目標(biāo)主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個(gè)方面制定。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略 實(shí)施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運(yùn)究竟如何？依然是一個(gè)未知數(shù)。 送走一個(gè)關(guān)門彩，迎來一個(gè)開門紅。朋友輕描淡寫說，把心放肚子里吧！ 踏踏實(shí)實(shí)的，別害怕，滿大街的人不都好好的嗎，該干嘛干嘛！ 回到北京，坐在電視機(jī)前，隔著無數(shù)的海岸，觀看伊拉克無數(shù)的戰(zhàn)火，坦然愜意。 可是，非典中人，有的就扛過來了，那免疫力差的，有的就過去了。 非典病毒怕高溫，夏天到了，它也該歇了。劉備三顧諸葛亮的茅廬，他倆竊竊私語的就是戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略是什么？似乎摸不著看不見。旅行社組織本地人一日城里觀光游都給禁了。雖趕不上當(dāng)年鬼子沖出宛平城，越過盧溝橋，攻入北平城時(shí)那景象，也差不離。好哇！好！人好，家好，國好，政府好， 黨好。國企 3年脫困，扭虧為贏基本實(shí)現(xiàn)。而在解決總部人才問題上，顧問團(tuán)隊(duì)建議以業(yè)務(wù)骨干為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，通過短期內(nèi)幾個(gè)成功項(xiàng)目的運(yùn)作，有針對(duì)性地 提升總部職能部門相關(guān)能力。 管理競(jìng)爭(zhēng)力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵(lì)和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立 的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點(diǎn)工作，增強(qiáng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。 3. 具備走出所在地區(qū)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)擴(kuò)張的整體開發(fā)能力。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。 3. 現(xiàn)存市場(chǎng)。 另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計(jì)劃和長遠(yuǎn)規(guī)劃。特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價(jià)值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。 技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在結(jié)果。圖 44 反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。那么，如何增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。 在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比過程中，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過對(duì)國內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對(duì)中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團(tuán)隊(duì)提出了房地產(chǎn)業(yè) 做強(qiáng) 至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見 圖 41。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身 名門望族 。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機(jī)遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時(shí)代過去了。為什么？因?yàn)檎麠l街只有這么一家 看上去很美 的餐廳，顧客沒有選擇。公司的人力資源管理更加規(guī)范化和系統(tǒng)化，對(duì)員工觀念產(chǎn)生了極大的正面促進(jìn)作用。具體來說有四大方面： 1. 運(yùn)用平衡記分卡工具，將考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和客戶、內(nèi)部管理、創(chuàng)新和成長四大類，并結(jié)合不同地區(qū)公司的 發(fā) 展 階 段 ， 建 立 了 地 區(qū) 公 司 綜 合 績 效 考 核 體 系 ； 平衡記分卡指標(biāo)分解方法 2. 創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)的考核激勵(lì)體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 考核指標(biāo) 起步階段 發(fā)展階段 成熟階段 考核指標(biāo) 起步階段 發(fā)展階段 成熟階段 方面 指標(biāo)名稱 方面 指標(biāo)名稱 財(cái)務(wù) 總資產(chǎn) 收益率 √ √ √ √ 市場(chǎng) 樓盤 銷售率 √ √ √ √ 單位建 筑成本 √ √ √ √ 地區(qū)市場(chǎng) 研究成果 √ √ √ √ 工程成本 √ 指標(biāo) 1 √ √ √ √ 指標(biāo) 1 √ 指標(biāo) 2 √ √ √ √ √ 指標(biāo) 2 √ √ √ √ 指標(biāo) 3 √ √ √ √ √ 指標(biāo) 4 √ √ √ √ 內(nèi)部管理 綜合滿 意度 持續(xù)發(fā)展 項(xiàng)目創(chuàng) 新成果 √ √ √ √ √ 開工面積 √ √ √ √ √ 土地 儲(chǔ)備量 √ √ √ √ √ 指標(biāo) 1 √ √ √ 指標(biāo) 1 √ √ √ √ √ 指標(biāo) 2 √ √ √ √ √ 指標(biāo) 2 √ √ √ √ √ 考慮地區(qū)差異的指標(biāo)體系（示例） 3. 結(jié)合客戶 “誠信精品 ”的經(jīng)營理念，設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心，融合 “誠信品德 ”指標(biāo)的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實(shí)施； 4. 在經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位價(jià)值調(diào)查的基礎(chǔ)上，幫助客戶制定了一套同時(shí)實(shí)現(xiàn) “內(nèi)外公平 ”的薪酬激勵(lì)方案，并組織編制了薪 酬管理制度，保證方案的有效實(shí)施。 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部分參與創(chuàng)業(yè)的人的能力已經(jīng)不能完全適應(yīng)企業(yè)的變化，他們一定程度上成為企業(yè)變革的阻力。作為房地產(chǎn)企業(yè)，小有小的苦惱，大有大的難處。 不過，即使是這樣強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，也有苦衷。 當(dāng)客戶順利實(shí)施了以上兩方案后，確實(shí)對(duì)以上問題有了根本性或階段性的改善。對(duì)規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)來說 ，問題更多：如房地產(chǎn)企業(yè)所特有的職能制和項(xiàng)目制并存的矩陣型管理模式，長周期、項(xiàng)目管理制下的考核和激勵(lì)，跨地域、分散的資金支出控制體系，高負(fù)債下的資金調(diào)度， “能人 ”的空降和 “老人 ”的安置 ……這些都是經(jīng)常令老總頭痛的難題。新華信房地產(chǎn)研究中心的項(xiàng)目組將這次咨詢項(xiàng)目分解成兩個(gè)階段。因?yàn)閺目偨?jīng)理到職員，都圍繞著具體的項(xiàng)目在工 作，所以管理還不是核心議題。 房地產(chǎn)企業(yè) “跨越三步曲 ” 許朝輝 房地產(chǎn)是對(duì)資源最依賴的行業(yè)之一。但如何才能培養(yǎng)成為海鷗的性格和習(xí)慣，卻是很多人并不清楚的。 相對(duì)而言，海鷗有三大優(yōu)點(diǎn)。 第三是和工作單位的培養(yǎng)體系和培養(yǎng)目標(biāo)有關(guān)。 為什么會(huì)有海鷗和大雁之分？ 首先是和我們學(xué)校的傳統(tǒng)教學(xué)體制有關(guān)。風(fēng)險(xiǎn)投資模式是一種制度創(chuàng)新。同樣，筆者認(rèn)為 “同居 ”也是一種過渡形式和中間 模式：為什么那些世界 500 強(qiáng)或國外國內(nèi)那么多公司都不采用 “同居 ”模式呢？難道這么多制造業(yè)的 OEM 企業(yè)都沒想到過 “一對(duì)一 ”服務(wù)的 “同居 ”嗎？難道他們都 “先結(jié)婚，后戀愛 ”嗎？ 所以，送給柏菲的關(guān)海濤的第二句話是：站得高，看得方遠(yuǎn)；大處著眼，方可小處入手；制度創(chuàng)新是本，管理創(chuàng)新是標(biāo)。所以，對(duì)于所處低水平仿冒嚴(yán)重的家電OEM 產(chǎn)品行業(yè)，柏菲在戰(zhàn)略上拋棄技術(shù)創(chuàng)新本身，而從 “同居 ”這一管理創(chuàng)新入手，就是有戰(zhàn)略思維和眼光的，是值得祝賀和應(yīng)該堅(jiān)持的。這時(shí)侯，如科衛(wèi)這樣的生產(chǎn)制造企業(yè)能生產(chǎn)出柏菲所需要的全部系列產(chǎn)品嗎？再者， “一對(duì)一 “深度服務(wù)，本身的含義就是，我要有幾個(gè) “一對(duì)一 ”！ 所以，綜合以上三大原因，我們說，對(duì)于 OEM 合作方式，對(duì)于戰(zhàn)略同盟方式，不管是吃飯、看電影、壓馬路式的談戀愛，還是同居式的談戀愛， 100 步笑 50 步的含