【正文】 劉備三顧諸葛亮的茅廬，他倆竊竊私語的就是戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略是什么？似乎摸不著看不見。 非典病毒怕高溫，夏天到了，它也該歇了。旅行社組織本地人一日城里觀光游都給禁了。 可是，非典中人，有的就扛過來了，那免疫力差的，有的就過去了。雖趕不上當年鬼子沖出宛平城，越過盧溝橋，攻入北平城時那景象，也差不離。朋友輕描淡寫說，把心放肚子里吧！ 踏踏實實的，別害怕，滿大街的人不都好好的嗎，該干嘛干嘛！ 回到北京，坐在電視機前，隔著無數的海岸，觀看伊拉克無數的戰(zhàn)火，坦然愜意。好哇！好！人好，家好，國好，政府好， 黨好。 送走一個關門彩，迎來一個開門紅。國企 3年脫困，扭虧為贏基本實現。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內幾個成功項目的運作，有針對性地 提升總部職能部門相關能力。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略 實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關鍵管理制度和流程入手，通過新設立 的關鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。在此基礎上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調整或重建組織架構，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導下重新定位等等。 3. 具備走出所在地區(qū)，實現跨地區(qū)擴張的整體開發(fā)能力。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標為例，效益目標主要從年凈資產收益率、主營業(yè)務收入、凈利潤和凈資產四個方面制定。其他業(yè)務的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產業(yè)務的核心能力，因此應當對其進行戰(zhàn)略性調整。 4. 風險關聯度。 3. 現存市場。 2. 核心能力。 另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務領域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠規(guī)劃。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經營業(yè)務（可以從客戶、產品、市場、價 值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經營的業(yè)務的描述。特別是正處于轉型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務之急。就是要使企業(yè)實現兩個轉變，即從 政府任務型 向 市場導向型 轉變和從 資源優(yōu)勢型 向 能力優(yōu)勢型 轉變。 技術創(chuàng)新是體現企業(yè)核心競爭力的外在結果。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。圖 44 反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應關系。 可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準確而客觀的判斷，將從本質上決定戰(zhàn)略的成敗。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性?？傊?，金鼎公司目前只是一個房地產公司，而不是一個投資控股公司。那么，如何增強金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應著重考慮的關鍵。 圖43 金鼎公司內部運作優(yōu)劣勢分析 從圖 43 可以看出，金鼎公司在價值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強狀態(tài)，部分關鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險，將導致未來總利潤的下降。 在將金鼎公司與這五大指標及標桿企業(yè)的對比過程中，顧問團隊認為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。凈資產收益率至少達到 10%； 4. 不靠關系吃飯。通過對國內房地產標桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產業(yè) 做強 至少應該達到的五大指標。 一個清晰明確的戰(zhàn)略目標必須滿足四個標準，即： 1. 涉及最重要的議題 2. 精確可衡量 3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實現 4. 有具體的時間限制 通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰(zhàn)略 的原因歸納為三點： 1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導因素、自身的經驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學的論證過程和評估標準； 2. 金鼎公司總部缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制； 3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認同。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉型挑戰(zhàn)，見 圖 41。金鼎公司管理團隊風氣正，凝聚力強，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務素質過硬的年輕隊伍。金鼎公司屬于當地政府的骨干企業(yè)，出身 名門望族 。 天時。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關系發(fā)展的時代過去了。 20 年來，伴隨著中國房地產業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于 90 年代末發(fā)展成為當地金融密集區(qū)首屈一指的房地產開發(fā)商。為什么？因為整條街只有這么一家 看上去很美 的餐廳，顧客沒有選擇?？墒敲慨斠鼓唤蹬R，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。公司的人力資源管理更加規(guī)范化和系統(tǒng)化，對員工觀念產生了極大的正面促進作用。 2. 在流程描述清晰的條件下，重新設計組織結構，進行部門調整和整合，增設了相關的核心業(yè)務部門，進而完成了基于新的工作流程和組織結構的崗位編制的調整，進行了全面的崗位分析和描述，重新界定了部門職責 , 編寫了總部中層管理人員和一般工作員工的崗位說明書； 分支機構管理模式選擇（示例） 總部與本地分支機構權責劃分（示例） 3. 設計了以關鍵績效指標和短期工作計劃為核心的績效考核體系，在綜合權衡考核成本和及時性的基礎上將考核周期適當縮短，并將考核指標從數量、時間、質量和成本等方面進行量化，提高了考核的可信度； 4. 在充分考慮薪酬在全國和地區(qū)的競爭性及內部公平性基礎上，全面調整了薪酬結構和薪酬水平，在統(tǒng)一控制的原則下，針對不同類型員工采取了不同類型的薪酬制度；并增設了任務序列，以解決組織扁平化后員工晉升 通道狹窄的問題；幫助客戶完善了其他人力資源制度，如員工職業(yè)發(fā)展手冊。具體來說有四大方面： 1. 運用平衡記分卡工具，將考核指標分為財務、市場和客戶、內部管理、創(chuàng)新和成長四大類，并結合不同地區(qū)公司的 發(fā) 展 階 段 ， 建 立 了 地 區(qū) 公 司 綜 合 績 效 考 核 體 系 ； 平衡記分卡指標分解方法 2. 創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價值貢獻為依據的考核激勵體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 考核指標 起步階段 發(fā)展階段 成熟階段 考核指標 起步階段 發(fā)展階段 成熟階段 方面 指標名稱 方面 指標名稱 財務 總資產 收益率 √ √ √ √ 市場 樓盤 銷售率 √ √ √ √ 單位建 筑成本 √ √ √ √ 地區(qū)市場 研究成果 √ √ √ √ 工程成本 √ 指標 1 √ √ √ √ 指標 1 √ 指標 2 √ √ √ √ √ 指標 2 √ √ √ √ 指標 3 √ √ √ √ √ 指標 4 √ √ √ √ 內部管理 綜合滿 意度 持續(xù)發(fā)展 項目創(chuàng) 新成果 √ √ √ √ √ 開工面積 √ √ √ √ √ 土地 儲備量 √ √ √ √ √ 指標 1 √ √ √ 指標 1 √ √ √ √ √ 指標 2 √ √ √ √ √ 指標 2 √ √ √ √ √ 考慮地區(qū)差異的指標體系（示例） 3. 結合客戶 “誠信精品 ”的經營理念，設計了以關鍵績效指標為核心，融合 “誠信品德 ”指標的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實施； 4. 在經過外部薪酬調查和內部職位價值調查的基礎上，幫助客戶制定了一套同時實現 “內外公平 ”的薪酬激勵方案，并組織編制了薪 酬管理制度，保證方案的有效實施。我們以兩個咨詢案例來說明如何改造房地產企業(yè)的人力資源體系。 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部分參與創(chuàng)業(yè)的人的能力已經不能完全適應企業(yè)的變化，他們一定程度上成為企業(yè)變革的阻力。 人力資源管理體系的簡單化：資源壟斷的后遺癥 壟斷資源起決定性因素的競爭環(huán)境給房地產企業(yè)直接帶來的結果是：人力資源管理體系的簡單化。作為房地產企業(yè)，小有小的苦惱，大有大的難處。但幾年下來，這些副業(yè)并沒有象預想中那樣成為主業(yè)之外的創(chuàng)收點，而成了 “食之無味，棄之可惜 ”的雞肋。 不過，即使是這樣強勢的企業(yè)，也有苦衷。 如果把前面提到的 A 公司和 B 集團比做短小精干的快艇和輪船的話， C 集團可算是豪華郵輪了。 當客戶順利實施了以上兩方案后，確實對以上問題有了根本性或階段性的改善。除了在本省開發(fā)了一系列成功項目外， B 集團在上海、長沙等十余個省外城市進行投資，并在國內 A 股上市，其關聯企業(yè)亦已在香港主板上市多年。對規(guī)模較大的房地產企業(yè)來說 ，問題更多：如房地產企業(yè)所特有的職能制和項目制并存的矩陣型管理模式，長周期、項目管理制下的考核和激勵，跨地域、分散的資金支出控制體系，高負債下的資金調度， “能人 ”的空降和 “老人 ”的安置 ……這些都是經常令老總頭痛的難題。 “三步 曲 ”之二：內部管理 借助于成功的項目策劃，房地產企業(yè)長大了，它能夠同時運做好幾個項目，甚至在不同的地域運做不同類型的項目。新華信房地產研究中心的項目組將這次咨詢項目分解成兩個階段。它的開發(fā)商 A 公司是一家名副其實的房地產新銳。因為從總經理到職員，都圍繞著具體的項目在工 作，所以管理還不是核心議題。筆者稱之為房地產企業(yè)的 跨越三步曲 。 房地產企業(yè) “跨越三步曲 ” 許朝輝 房地產是對資源最依賴的行業(yè)之一。 第二要爭取從日常小事想起、做起，多問一個 我怎么解決這個問題 。但如何才能培養(yǎng)成為海鷗的性格和習慣，卻是很多人并不清楚的。 其次，海鷗是一種喜歡單飛的天禽。 相對而言，海鷗有三大優(yōu)點。他們可能更清楚把一個企業(yè)從 10 做到 100，但對如何從 0 做到 10 就不太清楚。 第三是和工作單位的培養(yǎng)體系和培養(yǎng)目標有關。 其次是和畢業(yè)后第一個工作單位有關系。 為什么會有海鷗和大雁之分？ 首先是和我們學校的傳統(tǒng)教學體制有關。 海鷗和大雁 根據我 10年來管理新華信的親身經歷，公司的員工從某種適應性上來區(qū)分，可以分為 可適應小企業(yè)的員工 和 只適應大企業(yè)的員工 兩類，其含義一目了然，毋須解釋。風險投資模式是一種制度創(chuàng)新。 第二句話是中小企業(yè)要迅速發(fā)展，目前最好的辦法是借風險投資的翅膀起飛。同樣，筆者認為 “同居 ”也是一種過渡形式和中間 模式：為什么那些世界 500 強或國外國內那么多公司都不采用 “同居 ”模式呢？難道這么多制造業(yè)的 OEM 企業(yè)都沒想到過 “一對一 ”服務的 “同居 ”嗎？難道他們都 “先結婚，后戀愛 ”嗎？ 所以，送給柏菲的關海濤的第二句話是：站得高，看得方遠；大處著眼，方可小處入手；制度創(chuàng)新是本，管理創(chuàng)新是標。曾經在 20 世紀 90 年代上半段風靡一時的以首鋼為突出代表的 “承包制 ”，實際上是一種介于管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新之間的一種中間模式，是為了激活國有企業(yè)管理者的經營積極性而應運而生的一種經營模式，但它的問題是沒有徹底的進行產權層面的制度創(chuàng)新推進進程，所以，在廣泛實施了幾年之后，其中間模式的弊端隨著市場經濟改革進程的推進而日益暴 露。所以，對于所處低水平仿冒嚴重的家電OEM 產品行業(yè)，柏菲在戰(zhàn)略上拋棄技術創(chuàng)新本身，而從 “同居 ”這一管理創(chuàng)新入手，就是有戰(zhàn)略思維和眼光的，是值得祝賀和應該堅持的。根據筆者本人在新華信管理咨詢十多年對中國企業(yè)咨詢的經驗，新華信有個 “創(chuàng)新三層次 ”模型（見圖）：創(chuàng)新分為技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新三個層次。這時侯，如科衛(wèi)這樣的生產制造企業(yè)能生產出柏菲所需要的全部系列產品嗎？再者， “一對一 “深度服務，本身的含義就是，我要有幾個 “一對一 ”！ 所以，綜合以上三大原因，我們說，對于 OEM 合作方式，對于戰(zhàn)略同盟方式，不管是吃飯、看電影、壓馬路式的談戀愛，還是同居式的談戀愛， 100 步笑 50 步的含義就是：不管你親密接觸的程度如何，最終難免兩個 選擇：有產權關系的結婚，或者，是 “一對一 ”的分手?；蛘呤窍掠纹髽I(yè)反向并購上游企業(yè)，以謀求穩(wěn)定的供貨及降低成本。從這個角度看， OEM 做大了，雖然也可以生存，但永遠的非產權合作，永遠的是分手。 結婚或者分手，二者必有一，這就是柏菲的同居故事的結果。雖然柏菲和科衛(wèi)的第二次 “同居故事 ”剛剛開始，還有 5 年的路要走，但我可以想象，這第二次 “同居故事 ”的結果也只能是這二種之一。 正如同 “同居 ”是男女 雙方談戀愛階段的一個組成部分和一種表現形式，柏菲的 “同居故事 ”也只是 “戰(zhàn)略聯盟 “階段的一個表現形式，只不過是更深層次的戰(zhàn)略聯盟，就如同 100 步和 50 步的關系。 讀罷《柏菲的同居故事》，掩卷一笑： 100 步笑 50 步。雙方的合作是融合了人、物、力的資源，共用銷售渠道。 在管理方面，雙方互派對方副董事長，關海濤在科衛(wèi)任副董事長。柏菲還對科衛(wèi)的人員進行培訓，包括專業(yè)技能、操作管理、相關的營銷等方面。 科衛(wèi)公司也是一個在行業(yè)內成長較快的企業(yè)， 20xx 年開始投產生產以電磁爐為主的小家電