【正文】 為了 “結(jié)婚 ”，柏菲的 “同居故事 ”也只能有兩種結(jié)果：結(jié)婚，即發(fā)生產(chǎn)權(quán)上的關(guān)系，或者分手。企業(yè)管理如同過(guò)生活，不是浪漫的甜言蜜語(yǔ)，而是實(shí)實(shí)在在的油鹽醬醋，具體瑣碎的件件樁樁小事使任何二個(gè)決策者之間一定 100%會(huì)產(chǎn)生不同意見(jiàn)，差異只是在 “何時(shí)、何事、何種方式 ”上。在制造業(yè)，典型的例子是臺(tái)灣的電腦硬件生產(chǎn)商為全球品牌做 OEM 這個(gè)實(shí) 例： OEM做大了，也能生存。 第二種可能是產(chǎn)業(yè)縱向參股或并購(gòu)。 因此，從 “孩子大了，怎么辦 ”這個(gè)角度來(lái)分析，這種同居關(guān)系的最終結(jié)果依然是產(chǎn)權(quán)結(jié)婚或商業(yè)合同關(guān)系分二。成功的同居結(jié)果都是相似的，不幸的同居各有各的不幸。最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是制度創(chuàng)新，它可以使企業(yè)在 23 年內(nèi)保持足夠的領(lǐng)先，而且，基本上是難以模仿的。 第二，目前柏菲的 “同居 ”模式是中間模式，因而是不穩(wěn)定的，關(guān)海濤應(yīng)當(dāng)清醒地總結(jié)第一次同居失敗的原因，從內(nèi)心深處深刻理解 “不幸的家庭各有各的不幸 ”這句先輩哲人留下的警言，再往前跨一步：走向制度創(chuàng)新，使同居形成的 “相互理解競(jìng)爭(zhēng)力 ”穩(wěn)定下來(lái)，把管理創(chuàng)新作為制度創(chuàng)新的前提和先導(dǎo)，把同居作為結(jié)婚的過(guò)渡期，使 “技術(shù)創(chuàng)新－管理創(chuàng)新－制度創(chuàng)新 ”成為一種成功模式，在完成對(duì)科衛(wèi)的合作的同時(shí)，復(fù)制到第二個(gè)科衛(wèi)、第三個(gè)科衛(wèi)上。我們可以反問(wèn)一句：為什么這些世界 500 強(qiáng)都不采用 “承包制 ”呢？所以，在中國(guó)企業(yè)管理的改革發(fā)展歷史長(zhǎng)河中， “承包制 ”只能是一種過(guò)渡形式和中間模式，只能是一江春水向東流，無(wú)可奈何花落去。第一句話是企業(yè)管理實(shí)踐雖然豐富多彩，形式各異，但創(chuàng)新必須遵循基本的產(chǎn)業(yè)管理規(guī)律。其實(shí)，現(xiàn)實(shí)生活中已經(jīng)有過(guò)一個(gè)實(shí)例：搜狐和 ChinaRen 在共同的股東高盛公司的撮合下，兩者合二為一。此時(shí)， 100 步笑 50 步的含義就是：從 50 步起朝前多走 50 步，你就是成功者，你就可以笑傲企業(yè)管理的江湖。對(duì)于后者，我們稱之為 大雁 ，是一定要生活和飛翔在群體中的，如果單個(gè)飛，就會(huì)迷失方向，如果風(fēng)暴來(lái)了，早早就找個(gè)好地方躲起來(lái)。一類是傳統(tǒng)觀念上的好學(xué)生，聽(tīng)老師話，組織紀(jì)律性強(qiáng)，集體觀念強(qiáng)，但缺少必要的獨(dú)立思考能力和積極主動(dòng)的學(xué)生；另一類是相對(duì)更有自己獨(dú)立主見(jiàn)，凡事積極主動(dòng)，遇事好問(wèn)個(gè)為什么而且也善于從實(shí)際工作、生活、學(xué)習(xí)中不斷改進(jìn)的學(xué)生。這種環(huán)境出來(lái)的學(xué)生如果再到公司尤其是創(chuàng)業(yè)型小公司發(fā)展，會(huì)一下子感到非常不適應(yīng)。為什么？因?yàn)橛行┛鐕?guó)大公司的培養(yǎng)體系就是要培養(yǎng)眾多的 螺絲帽 ，講究有條不紊，按流程辦事，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力度，不 關(guān)注創(chuàng)新力度，他們的培養(yǎng)目標(biāo)就是培養(yǎng)一批在現(xiàn)成的大公司里從事各種管理崗位的職業(yè)經(jīng)理人。都是從大公司里出來(lái)的，畢竟還是有創(chuàng)業(yè)成功的，而且大公司在內(nèi)部培養(yǎng)時(shí)也十分注重創(chuàng)新精神，有的人在大公司里一直在琢磨著怎么可以成為 領(lǐng)頭雁 ，研究自己如何培養(yǎng) 領(lǐng)頭雁 的素質(zhì)，并利用一切機(jī)會(huì)爭(zhēng)取以為局部小公司（如到新的城 市開(kāi)辦子公司）的 領(lǐng)頭雁 。在風(fēng)和日麗、陽(yáng)光旖旎的海邊，尤其是人跡罕見(jiàn)的荒蕪之處，海鷗成群結(jié)隊(duì)地飛起落下，蔚為壯觀。她總是出現(xiàn)在暴風(fēng)雨來(lái)臨之前和來(lái)臨之中，在風(fēng)雨如暗的沉沉黑幕下，頑強(qiáng)地尋找著光明的曙光，召喚著晴朗的天空。一個(gè)好的師長(zhǎng)，可以以身作則，從每一件小事做起幫助你改正缺點(diǎn)，最后真正成為你自己的血肉之軀的靈魂的一部分。我們的問(wèn)題在于 他人的打印機(jī)不能打印嗎？不能把簡(jiǎn)歷電郵給其他員工請(qǐng)他們代為打印嗎？ 從這樣的一件件小事起，就能觀察一個(gè)人。 正是房地產(chǎn)企業(yè)起家普遍的 “隨意性 ”，它的成長(zhǎng)就更需要規(guī)范性和階段性。 項(xiàng)目策劃的關(guān)鍵，在于確定目標(biāo)客戶，研究目標(biāo)客戶的特征和消費(fèi)偏好，在此基礎(chǔ)上，再確定項(xiàng)目的價(jià)格、外觀、戶型、開(kāi)間、配套等方案，然后有針對(duì)性地制定營(yíng)銷策略。 X 園是北京一處平常又不平常的樓盤(pán)。一些房地產(chǎn)企業(yè) “速生速死 ”的先例讓他隱隱覺(jué)得要想 在北京的市場(chǎng)上占有一席之地，必須站的高，方能看的遠(yuǎn)。通過(guò)這樣的前期研究，這位老總心里終于有了底，對(duì)后續(xù)樓盤(pán)的開(kāi)發(fā)更有了信心。職能部門齊全了，設(shè)置了幾個(gè)甚至十幾個(gè)項(xiàng)目部、項(xiàng)目公司或者區(qū)域子公司；人員構(gòu)成也多樣化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年輕好勝、銳意進(jìn)取的新秀，有功勛卓著、獨(dú)霸一方的諸侯，有大權(quán)在握、功高鎮(zhèn)主的功臣。在這個(gè)階段，企業(yè)的必修課程是： 完善的法人治理結(jié)構(gòu)； 高層和骨干人員股權(quán)激勵(lì)； 公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理流程； 全員的績(jī)效管理、薪酬體系。為什么這樣說(shuō)呢？ 首先，總部對(duì)地區(qū)公司缺乏有效的考核和激勵(lì)體系，地區(qū)公司的工作績(jī)效沒(méi)有得到客觀評(píng)價(jià)，地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)班子的積極性不足，公司戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效貫徹； 其次，總部員工考核體系不能適應(yīng)公司發(fā)展 需要，員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿凸ぷ骺?jī)效沒(méi)有得到客觀評(píng)價(jià)； 最后，總部薪酬激勵(lì)機(jī)制不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工工作積極性不足。這個(gè)階段有四個(gè)特點(diǎn)：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的地域擴(kuò)大、涉足多元化經(jīng)營(yíng)、企業(yè)與資本市場(chǎng)的聯(lián)系緊密、品牌成為大型房 地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。這是一家典型的國(guó)有企業(yè)，因?yàn)楸晨繌?qiáng)大的政府資源，一氣開(kāi)發(fā)了好幾座寫(xiě)字樓 盡管這幾座寫(xiě)字 樓的設(shè)計(jì)和布局都差強(qiáng)人意，但由于地處黃金寶地，都租售得紅紅火火。 首先是多元化的問(wèn)題。如何因勢(shì)利導(dǎo)，延續(xù)房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)的成功？ 為此，新華信針對(duì) C集團(tuán)所處行業(yè)和內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了深入的分析，研究客戶的核心能力和資源儲(chǔ)備，最終提出切實(shí)可行的發(fā)展方向： 第一步，指定了未來(lái) 5 年的總體戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃； 第二步，制定職能戰(zhàn)略：包括品牌戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略； 第三步，從戰(zhàn)略實(shí)施的角度完成了公司的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整；并重新制訂了調(diào)整后的部門職責(zé)、關(guān)鍵管理制度和流程、以及激勵(lì)和考核制度； 第四步，明確了未來(lái) 3 年的戰(zhàn)略實(shí)施方案和行動(dòng)計(jì)劃。 （作者為新華信管理顧問(wèn)有限公司合伙人，新華信房地產(chǎn)研究中心研究員） 消除資源壟斷的后遺癥 ——完全競(jìng)爭(zhēng)條件下房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策 張江燕、林海峰 近幾年，隨著國(guó)家有關(guān)政策的 變化和房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，壟斷性資源對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的作用越來(lái)越少，而市場(chǎng)資源的作用越來(lái)越突出。 企業(yè)人力資源管理簡(jiǎn)單化弊病多多 ,尤其對(duì)那些迅速發(fā)展壯大的企業(yè)。 系統(tǒng)改造人力資源體系：消除資源壟斷的后遺癥 為解決上述矛盾，很多房地產(chǎn)公司已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行系統(tǒng)化的人力資源管理體系的改造，也有很多公司開(kāi)始引入管理咨詢公司協(xié)助完成管理提升。隨著公司的發(fā)展壯大，逐漸出現(xiàn)了如下問(wèn)題： 總部對(duì)地區(qū)公司缺乏有效的考核和激勵(lì)體系，地區(qū)公司的工作績(jī)效沒(méi)有得到客觀評(píng)價(jià)，地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)班子的積極性不足，公司戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效貫徹； 總部員工考核體系不能適應(yīng)公司發(fā)展需要，員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿凸ぷ骺?jī)效沒(méi)有得到客觀評(píng)價(jià)； 總部薪酬激勵(lì)機(jī)制不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，員工工作積極性不足。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司出現(xiàn)了如下問(wèn)題： 公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的傾向； 對(duì)于房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)，總部沒(méi)有專業(yè)管理部門，沒(méi)有相關(guān)的業(yè)務(wù)管理流程，不利于向全國(guó)拓展； 公司原來(lái)的績(jī)效考核周期太長(zhǎng)，考核指標(biāo)沒(méi)有量化，不具有說(shuō)服力； 公司沿用原有的國(guó)有企業(yè)的崗位結(jié)構(gòu)工資體系，差距小、結(jié)構(gòu)不合理，員工發(fā)展道路狹窄。新的考核體系強(qiáng)化了部門負(fù)責(zé)人在人力資源管理中的重要作用以及績(jī)效考核的過(guò)程性 ——績(jī)效管理，規(guī)范了公司的績(jī)效考核體系，員工工作的主動(dòng)性明顯提高。所有涉及公司、個(gè)人名稱均使用化名。 金 鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為 津津 ，不禁讓人聯(lián)想起津津樂(lè)道之美意，只是 津津 是如何 料理 顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強(qiáng)人意，而且價(jià)錢更是貴得離譜。這是一個(gè)典型的國(guó)有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身， 80 年代下海經(jīng)商，背靠強(qiáng)大的政府資源開(kāi)發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源 金鼎街 。 結(jié)果幾年下來(lái)，錢是砸進(jìn)去不少，卻始終沒(méi)有預(yù)期的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅， 扔了又可惜。為了全面掌握情況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略（ 品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問(wèn)對(duì)象和問(wèn)題設(shè)計(jì)的廣泛和深入，均保證了顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)獲取信息的全面和準(zhǔn)確。其控股子公司成功的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán)公司的迅速發(fā)展。 人和。 回顧歷史，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)金鼎公司已經(jīng)取得的成績(jī)作了這樣的評(píng)價(jià)：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，已具備較強(qiáng)的區(qū)域開(kāi)發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。毫無(wú)疑問(wèn)，這句口號(hào)足以讓公司上下每個(gè)員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實(shí)現(xiàn)的話。圖 42展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過(guò)程?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到 100 億元； 2. 房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠(chéng)度。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價(jià)值鏈，在對(duì)這條價(jià)值鏈進(jìn)行解剖式的分析后，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢(shì)、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)的結(jié)論。如果我們從為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤(rùn)程度大小的角度來(lái)分析這條價(jià)值鏈，會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率從前端到后端逐級(jí)遞減。 另外，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)從對(duì)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過(guò)去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合結(jié)構(gòu)并沒(méi)有明顯變化，公司業(yè)績(jī)存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。 制定戰(zhàn)略 阿基米德曾說(shuō)過(guò)，如果給他一個(gè)支點(diǎn)，他就能撬起整個(gè)地球。 一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備、融資能力、社會(huì)資源和品牌等七個(gè)方面，如果結(jié)合目前中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而言，企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這三大層面。通過(guò)對(duì)金鼎公司前兩階段的診斷，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為金鼎的核心業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競(jìng)爭(zhēng)階段，現(xiàn)在開(kāi)始培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，一切還來(lái)得及。其強(qiáng)弱程度集中表現(xiàn)在從股東會(huì)、董事會(huì)到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱。管理競(jìng)爭(zhēng)力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計(jì)以 及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強(qiáng)。技術(shù)創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力能夠保證企業(yè)未來(lái)一年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個(gè)環(huán)節(jié)因?yàn)楹推髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無(wú)法得到來(lái)自企業(yè)高層的重視。 圖 44 系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)通盤(pán)考慮的六大問(wèn)題 具體而言，愿景是企業(yè)未來(lái)要達(dá)到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時(shí)間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。價(jià)值觀則指企業(yè)追求目標(biāo)時(shí)所遵循的準(zhǔn)則，是公司面臨選擇時(shí)決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn)實(shí)資源狀況的約束。核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時(shí)往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了更重要的一點(diǎn)：客戶資源的共享性。一般情 況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時(shí)應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實(shí)力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。 圖 45 金鼎公司三層面發(fā)展戰(zhàn)略示意圖 如圖 45 所示，金鼎公司應(yīng)爭(zhēng)取在未來(lái)三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長(zhǎng)為主和盈利能力為輔的目標(biāo)，爭(zhēng)取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個(gè)階段所積累 的資金、儲(chǔ)備的人才對(duì)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域。 2. 形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力， 形成從投資策劃到市場(chǎng)營(yíng)銷縱貫價(jià)值鏈的綜合能力。 在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和金鼎公司高層共同制 定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)地域戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在管理競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競(jìng)爭(zhēng)力入手。通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對(duì)人、財(cái)、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。 例如針對(duì)原集團(tuán)公司 弱總部 的突出問(wèn)題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強(qiáng)化總部職能管理的任務(wù)上來(lái)，通過(guò)成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。咨詢就是咨詢，它永遠(yuǎn)替代不了企業(yè)自身的努力。 GPD 年增長(zhǎng) %，經(jīng)濟(jì)總量在全球經(jīng)濟(jì)體排名又上升一位，國(guó)際貿(mào)易總額增長(zhǎng)率 20%以上，把大不列顛國(guó)擠到身后。北京人均國(guó)民生產(chǎn)值超過(guò) 3000美元，達(dá)到中等發(fā)達(dá)水平。 第一季度， GDP 增長(zhǎng) 9%。 聽(tīng)完元宵節(jié)爆竹的最后一聲脆響，馬不停蹄去了深圳。 非典也沒(méi)消停，從黃埔軍校出發(fā)，沿京廣線北伐，采取蛙跳戰(zhàn)術(shù)，橫掃半個(gè)神州，月余已兵臨城下。 接下來(lái)的日子，皇城根下的臣民，都爭(zhēng)取做典型人物，不愿進(jìn)非典型的圈兒。 在非典鬧騰中，有的企業(yè)發(fā)了，多年不用的縫紉機(jī)，騰騰的扎口罩；消毒水下線的速度比可口可樂(lè)出廠還快；謠言，祝福還有忠告全在移動(dòng)和聯(lián)通那兒排隊(duì)；您去當(dāng)當(dāng) 網(wǎng)上書(shū)店買書(shū)，哪個(gè)書(shū)柜都缺貨。把衛(wèi)生紙當(dāng)口罩賣的，搭售非典保健品的，私配非典藥方的。 能扛過(guò)非典的人，大多身強(qiáng)體壯，抵抗力強(qiáng)。 說(shuō)它新，因?yàn)榻鼛啄瓴蓬l繁印在書(shū)和報(bào)紙上，掛在許多企業(yè)