【正文】 與創(chuàng)業(yè)的人的能力已經(jīng)不能完全適應企業(yè)的變化，他們一定程度上成為企業(yè)變革的阻力。公司的人力資源管理更加規(guī)范化和系統(tǒng)化，對員工觀念產(chǎn)生了極大的正面促進作用。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時代過去了。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見 圖 41。 在將金鼎公司與這五大指標及標桿企業(yè)的對比過程中，顧問團隊認為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。 技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結(jié)果。 另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務領(lǐng)域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠規(guī)劃。其他業(yè)務的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務的核心能力，因此應當對其進行戰(zhàn)略性調(diào)整。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設立 的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。國企 3年脫困，扭虧為贏基本實現(xiàn)。雖趕不上當年鬼子沖出宛平城，越過盧溝橋，攻入北平城時那景象，也差不離。 戰(zhàn)略是什么？似乎摸不著看不見。 非典病毒怕高溫，夏天到了，它也該歇了。朋友輕描淡寫說，把心放肚子里吧！ 踏踏實實的，別害怕，滿大街的人不都好好的嗎，該干嘛干嘛！ 回到北京，坐在電視機前，隔著無數(shù)的海岸，觀看伊拉克無數(shù)的戰(zhàn)火，坦然愜意。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。在此基礎上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導下重新定位等等。 4. 風險關(guān)聯(lián)度。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務（可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價 值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務的描述。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。總之，金鼎公司目前只是一個房地產(chǎn)公司，而不是一個投資控股公司。凈資產(chǎn)收益率至少達到 10%； 4. 不靠關(guān)系吃飯。金鼎公司管理團隊風氣正，凝聚力強，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務素質(zhì)過硬的年輕隊伍。 20 年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于 90 年代末發(fā)展成為當?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。 2. 在流程描述清晰的條件下，重新設計組織結(jié)構(gòu)，進行部門調(diào)整和整合，增設了相關(guān)的核心業(yè)務部門，進而完成了基于新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)的崗位編制的調(diào)整，進行了全面的崗位分析和描述，重新界定了部門職責 , 編寫了總部中層管理人員和一般工作員工的崗位說明書； 分支機構(gòu)管理模式選擇（示例） 總部與本地分支機構(gòu)權(quán)責劃分（示例） 3. 設計了以關(guān)鍵績效指標和短期工作計劃為核心的績效考核體系，在綜合權(quán)衡考核成本和及時性的基礎上將考核周期適當縮短，并將考核指標從數(shù)量、時間、質(zhì)量和成本等方面進行量化，提高了考核的可信度； 4. 在充分考慮薪酬在全國和地區(qū)的競爭性及內(nèi)部公平性基礎上，全面調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，在統(tǒng)一控制的原則下，針對不同類型員工采取了不同類型的薪酬制度；并增設了任務序列，以解決組織扁平化后員工晉升 通道狹窄的問題；幫助客戶完善了其他人力資源制度，如員工職業(yè)發(fā)展手冊。 人力資源管理體系的簡單化：資源壟斷的后遺癥 壟斷資源起決定性因素的競爭環(huán)境給房地產(chǎn)企業(yè)直接帶來的結(jié)果是：人力資源管理體系的簡單化。 如果把前面提到的 A 公司和 B 集團比做短小精干的快艇和輪船的話， C 集團可算是豪華郵輪了。 “三步 曲 ”之二：內(nèi)部管理 借助于成功的項目策劃，房地產(chǎn)企業(yè)長大了，它能夠同時運做好幾個項目，甚至在不同的地域運做不同類型的項目。筆者稱之為房地產(chǎn)企業(yè)的 跨越三步曲 。 其次，海鷗是一種喜歡單飛的天禽。 其次是和畢業(yè)后第一個工作單位有關(guān)系。 第二句話是中小企業(yè)要迅速發(fā)展，目前最好的辦法是借風險投資的翅膀起飛。根據(jù)筆者本人在新華信管理咨詢十多年對中國企業(yè)咨詢的經(jīng)驗，新華信有個 “創(chuàng)新三層次 ”模型（見圖）：創(chuàng)新分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新三個層次。 結(jié)婚或者分手，二者必有一，這就是柏菲的同居故事的結(jié)果。雙方的合作是融合了人、物、力的資源，共用銷售渠道。 20xx 年 9 月，回想這段為期一年的同居生活，關(guān)海濤滿意地說， “雙方各得所利，互有所得。 ”這樣合作的好處是，建立了柏菲與客戶之間的優(yōu)先選擇性。相對于第一種炒股人，這種人成功率相對較高。不同企業(yè)在人才競爭力上的總體差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。 第一層次是企業(yè)發(fā)展所必要的管理團隊，我們稱之為 地核人才 。 第四個階段是 價值提升階段 ，這個階段一般是從第 19 個月起到 第 24 個月。一是公司對個人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位：我會在這個公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)我個人今后職業(yè)生涯所需要 的技能？等等。 一個新員工在一個 企業(yè)里某一個崗位上的價值，可以按照 6 個月為一周期分為四個階段。在這個 階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于 二個授權(quán) 。 談企業(yè)人才 中國當代自 1978 年以來的改革開放歷程，就是一部 25 年中國企業(yè)從 人才留不住 到 人才要留住 到 留住何人才 到 人才留得住 的歷史。對于通常的制造業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 3%，地殼人才的比例一般為 5%；對于一般的服務業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 5%左右，地殼人才的比例一般為 10%左右。中國的公司法和工商局提供的公司章程模版在內(nèi)容上是很初級的，一個公司的大股東或董事長，如果有時間和可能，就有必要另外專門和管理層討論并寫下未來企業(yè)的管理基本法，尤其是那些自己創(chuàng)業(yè)成功的正在轉(zhuǎn)換身份從總裁成為董事長和投資人的民營企業(yè)家。 ” 在這樣的認識之下，廣州柏菲與它的客戶之間形成了一種更類似于 “伙伴 ”的關(guān)系。 在聯(lián)營協(xié)議書上，雙方不僅規(guī)定了合作的原則和意向，還制訂了非常具體的條款，如列明了互相供貨的價格以及今后價格審定的方式。廖干寶說， “他在我們這里有職有責有人有物，所有企業(yè)重大的經(jīng)營管理決策都參與。 為什么？ 企業(yè)管理的本性決定的。同居故事遲早要落下帷幕的。 第三，對于中小企業(yè)而言，要想迅速成長，應當記住兩句話。一是中國從小學到中學和 大學，都特別強調(diào)集體主義，相對忽視尊重個性，培養(yǎng)個性和發(fā)揮個性，所以，學校里的學生經(jīng)過從 6 歲到 12歲共 14~16年的集體學校人生，已經(jīng)基本上形成了兩種性格和兩種類型的學生。 首先，海鷗是一種群體活動的精靈。對于大多數(shù) 房地產(chǎn)企業(yè)來說，它的成立也許并非因為強烈的事業(yè)理想、精密的計劃和有序的籌備，相反，很可能屬于 “妙手偶成 ”：某個人（或者某個企業(yè)）手頭有些閑錢，偶然拿到一塊地，銀行也支持，第一個項目便轟轟烈烈地啟動了。首先，對該項目周邊相關(guān)樓盤的潛在客戶、行業(yè)資深人士和公司部分中高層員工進行了深度訪談；隨后，從目標客戶、價格策略、軟硬件功能設置和面積指標四個方面，進行了全面、深入的優(yōu)劣勢分析，提供了科學而可行的樓盤定位方案。 “三步曲 ”之三：遠期戰(zhàn)略 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向是集團化。當企業(yè)成功地跨越 “項目策劃 ”、 “內(nèi)部管理 ”和 “遠期戰(zhàn)略 ”三個階段后，才有可能從最初的 “出生偶然性 ”中跳出來，換言之，完成從 “資源優(yōu)勢型企業(yè) ”向 “能力優(yōu)勢型企業(yè) ”的轉(zhuǎn)變。 薪酬激勵方案 案例二 B 客戶為中國沿海地區(qū)的一家深圳交易所上市公司，包括房地產(chǎn)和外貿(mào)兩大主業(yè)，除公司所在地外，房地產(chǎn)業(yè)務己經(jīng)拓展到北京、上海、長沙等許多省市。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。作為 大家閨秀 ，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會資源使它在土地 開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。分別是： 1. 資本雄厚。借助對企業(yè)價值鏈進 行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結(jié)。 制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎。相應地，一個合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標的途 徑，詳見圖 44。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場 和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務延伸或多元化的首選，經(jīng)營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。 在管理目標上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求： 1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制； 2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。 不過話說回來，說歸說，做歸做。 大部分人都沉浸在 這幸福時光中，不曾記得老祖宗的那句老話，福不雙至，禍不單行。 還有折了的，想借著天災發(fā)人禍財，行不通。說它老， 20xx 年前咱們的老祖宗就用它了。 天不隨人愿 , 那由不得您，還是有上千人成為非典型人物。 一切都萬馬奔騰 ,欣欣向榮 ,好日子還在后面呢。接下來，顧問團隊協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財務管理和人力資源三個環(huán)節(jié)開始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應伴隨公司發(fā)展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務細化為不同時間段內(nèi)應完成的相應指標。 應該說明的是，戰(zhàn)略目標并不單純指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應該包括企業(yè)的成長目標和管理層的管理目標。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。 結(jié)合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對 三個競爭力 的提高。涉及股東會、董事會和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應商和合作伙伴等各個關(guān)鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖 43。然而，如果我們仔細琢磨一下這八個字，恐怕一連串的 疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣不足：為什么說 M 年做大？憑什么 N 年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務，這一頂 紅帽子 下難免會承擔許多其他完全市場型企業(yè)不需承擔的壓力 ……總而言之，這是一個不切實際的戰(zhàn)略目標。 通過對內(nèi)部訪談的結(jié)果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為 天時、地利、人和 三大要素。） 背景陳述 金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應是一條日夜通明的星光大道。但是對不同類型的房地產(chǎn)公司，這些問題又有很多具體的變化，這就要求對問題的普遍性和對問題產(chǎn)生具體條件都有深刻的認識和細致的分析。 C 集團曾經(jīng)在多元化經(jīng)營的風潮中投資創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等。 B 集團是某省赫赫有名的房地產(chǎn)開發(fā)商，開發(fā)的項目涉及居住樓、商業(yè)樓、步行街等。說它平常，是因為從外表看它和其他樓盤差不多；說它不平常，則是因為它以貨真價實的大面積綠地和平易近人的價位贏得了相當一部分人的青睞，成為南城炙手可熱的 “明星樓盤 ”，連續(xù)開發(fā)四期都供不應求。性格和習慣是長期培養(yǎng)成出來的，不是一周的封閉式 訓練可以實現(xiàn)的。在這種培養(yǎng)成體系和培養(yǎng)目標下培養(yǎng)出來的人，做任何商業(yè)決策都已經(jīng)形成了一定的模式，都會強調(diào)一定的工作條件。 100 步笑 50 步，成功的笑都是相似的 ,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。 這里，關(guān)海濤不妨回顧一下 “承包制 ”的生命周期，就可以進一步加深對上一段話所指內(nèi)容的理解?；蛘呤巧嫌纹髽I(yè)參股下游企業(yè)，這種情況在上游企業(yè)核心競爭力迅速形成，需要一個終端出口生產(chǎn)企業(yè)時就會出現(xiàn)。不管你是否兼任對方的副董事長還是參與對方的決策，不管你包攬了對方的生產(chǎn)還是營銷，也不管你這種合作是否舉案齊眉，相敬如賓，戰(zhàn)略聯(lián)盟是其關(guān)系的本質(zhì)。柏菲給出詳細的計劃書，由科衛(wèi)來執(zhí)行。它的不足，正好是柏菲的長項，不僅在管理方面，柏菲的銷售能力也非常強，在全國有以銷售為主體的四家分公司，有些地方還有獨立的銷售群體和網(wǎng)絡。這樣快速的發(fā)展，如果是靠自有資金的滾動和單一企業(yè)實力增長幾乎是不可能實現(xiàn)的。所以，從這個意義上看，培養(yǎng)了 100 多個世界 500 強 CEO 的通用電器 (GE)公司當然值得尊敬，但絕大多數(shù)公司可以通過 非典企輸出 ， 地表輸出 、 地殼輸出 和 創(chuàng)業(yè)輸出 而躋身于人力資源管理優(yōu)秀的公司之列。這有二種情況。 對于大多數(shù)企業(yè)老總而言，凡是有經(jīng)驗的， 一般對一名新員工的認識的重要障礙是由于管理范圍、管理層級的原因而不能直接對一個新員工有直接的了解、判斷。一是肯定自己在公司 中的作用、地位和價值：由于我現(xiàn)在做這個崗位，工作方法、技術(shù)流程得到了明顯的提高和改進，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。新華信董事長趙民先生的觀點薈萃 員工價值也有生命周期 前些日子，和一群企業(yè)老總朋友聚會時，大家頗為感嘆各自企業(yè)面臨的一個共同問題：中國企業(yè)的員工的價值。這一個階段，員工最關(guān)心的是 二個肯定 。要當心的是 眼高手低 的人， 用心是好的，結(jié)果是差的 的人， 理論上是可行的，操作中是不可行的 的人。 如果從每個人的角度講，在 一定條件下都可以說是人才，但對一個企業(yè)中每一