【正文】 與創(chuàng)業(yè)的人的能力已經(jīng)不能完全適應(yīng)企業(yè)的變化，他們一定程度上成為企業(yè)變革的阻力。公司的人力資源管理更加規(guī)范化和系統(tǒng)化，對(duì)員工觀念產(chǎn)生了極大的正面促進(jìn)作用。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機(jī)遇過(guò)去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時(shí)代過(guò)去了。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見(jiàn) 圖 41。 在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比過(guò)程中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒(méi)有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本，同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。 技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在結(jié)果。 另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問(wèn)題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒(méi)有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。 管理競(jìng)爭(zhēng)力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵(lì)和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過(guò)新設(shè)立 的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點(diǎn)工作，增強(qiáng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。國(guó)企 3年脫困，扭虧為贏基本實(shí)現(xiàn)。雖趕不上當(dāng)年鬼子沖出宛平城，越過(guò)盧溝橋，攻入北平城時(shí)那景象，也差不離。 戰(zhàn)略是什么？似乎摸不著看不見(jiàn)。 非典病毒怕高溫，夏天到了，它也該歇了。朋友輕描淡寫說(shuō)，把心放肚子里吧！ 踏踏實(shí)實(shí)的，別害怕，滿大街的人不都好好的嗎，該干嘛干嘛！ 回到北京，坐在電視機(jī)前，隔著無(wú)數(shù)的海岸，觀看伊拉克無(wú)數(shù)的戰(zhàn)火，坦然愜意。所以，夜幕下的金鼎街，未來(lái)的命運(yùn)究竟如何？依然是一個(gè)未知數(shù)。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。 4. 風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（可以從客戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)、價(jià) 值、核心能力五大方面考慮）和未來(lái)想要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的描述。制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力可以保證企業(yè)未來(lái)五年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傊?，金鼎公司目前只是一個(gè)房地產(chǎn)公司，而不是一個(gè)投資控股公司。凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到 10%； 4. 不靠關(guān)系吃飯。金鼎公司管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，在發(fā)展過(guò)程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過(guò)硬的年輕隊(duì)伍。 20 年來(lái)，伴隨著中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于 90 年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。 2. 在流程描述清晰的條件下，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行部門調(diào)整和整合，增設(shè)了相關(guān)的核心業(yè)務(wù)部門，進(jìn)而完成了基于新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)的崗位編制的調(diào)整，進(jìn)行了全面的崗位分析和描述，重新界定了部門職責(zé) , 編寫了總部中層管理人員和一般工作員工的崗位說(shuō)明書； 分支機(jī)構(gòu)管理模式選擇（示例） 總部與本地分支機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分（示例） 3. 設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和短期工作計(jì)劃為核心的績(jī)效考核體系，在綜合權(quán)衡考核成本和及時(shí)性的基礎(chǔ)上將考核周期適當(dāng)縮短，并將考核指標(biāo)從數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量和成本等方面進(jìn)行量化，提高了考核的可信度； 4. 在充分考慮薪酬在全國(guó)和地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)性及內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，全面調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，在統(tǒng)一控制的原則下，針對(duì)不同類型員工采取了不同類型的薪酬制度；并增設(shè)了任務(wù)序列，以解決組織扁平化后員工晉升 通道狹窄的問(wèn)題；幫助客戶完善了其他人力資源制度，如員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)。 人力資源管理體系的簡(jiǎn)單化：資源壟斷的后遺癥 壟斷資源起決定性因素的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給房地產(chǎn)企業(yè)直接帶來(lái)的結(jié)果是：人力資源管理體系的簡(jiǎn)單化。 如果把前面提到的 A 公司和 B 集團(tuán)比做短小精干的快艇和輪船的話， C 集團(tuán)可算是豪華郵輪了。 “三步 曲 ”之二：內(nèi)部管理 借助于成功的項(xiàng)目策劃，房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)大了，它能夠同時(shí)運(yùn)做好幾個(gè)項(xiàng)目，甚至在不同的地域運(yùn)做不同類型的項(xiàng)目。筆者稱之為房地產(chǎn)企業(yè)的 跨越三步曲 。 其次，海鷗是一種喜歡單飛的天禽。 其次是和畢業(yè)后第一個(gè)工作單位有關(guān)系。 第二句話是中小企業(yè)要迅速發(fā)展，目前最好的辦法是借風(fēng)險(xiǎn)投資的翅膀起飛。根據(jù)筆者本人在新華信管理咨詢十多年對(duì)中國(guó)企業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)，新華信有個(gè) “創(chuàng)新三層次 ”模型（見(jiàn)圖）：創(chuàng)新分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新三個(gè)層次。 結(jié)婚或者分手，二者必有一，這就是柏菲的同居故事的結(jié)果。雙方的合作是融合了人、物、力的資源，共用銷售渠道。 20xx 年 9 月，回想這段為期一年的同居生活，關(guān)海濤滿意地說(shuō)， “雙方各得所利，互有所得。 ”這樣合作的好處是，建立了柏菲與客戶之間的優(yōu)先選擇性。相對(duì)于第一種炒股人，這種人成功率相對(duì)較高。不同企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)力上的總體差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。 第一層次是企業(yè)發(fā)展所必要的管理團(tuán)隊(duì)，我們稱之為 地核人才 。 第四個(gè)階段是 價(jià)值提升階段 ，這個(gè)階段一般是從第 19 個(gè)月起到 第 24 個(gè)月。一是公司對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位：我會(huì)在這個(gè)公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會(huì)干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)我個(gè)人今后職業(yè)生涯所需要 的技能？等等。 一個(gè)新員工在一個(gè) 企業(yè)里某一個(gè)崗位上的價(jià)值，可以按照 6 個(gè)月為一周期分為四個(gè)階段。在這個(gè) 階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于 二個(gè)授權(quán) 。 談企業(yè)人才 中國(guó)當(dāng)代自 1978 年以來(lái)的改革開(kāi)放歷程，就是一部 25 年中國(guó)企業(yè)從 人才留不住 到 人才要留住 到 留住何人才 到 人才留得住 的歷史。對(duì)于通常的制造業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 3%，地殼人才的比例一般為 5%；對(duì)于一般的服務(wù)業(yè)成熟企業(yè)，地核人才的比例一般為 5%左右，地殼人才的比例一般為 10%左右。中國(guó)的公司法和工商局提供的公司章程模版在內(nèi)容上是很初級(jí)的，一個(gè)公司的大股東或董事長(zhǎng)，如果有時(shí)間和可能，就有必要另外專門和管理層討論并寫下未來(lái)企業(yè)的管理基本法，尤其是那些自己創(chuàng)業(yè)成功的正在轉(zhuǎn)換身份從總裁成為董事長(zhǎng)和投資人的民營(yíng)企業(yè)家。 ” 在這樣的認(rèn)識(shí)之下，廣州柏菲與它的客戶之間形成了一種更類似于 “伙伴 ”的關(guān)系。 在聯(lián)營(yíng)協(xié)議書上，雙方不僅規(guī)定了合作的原則和意向，還制訂了非常具體的條款，如列明了互相供貨的價(jià)格以及今后價(jià)格審定的方式。廖干寶說(shuō)， “他在我們這里有職有責(zé)有人有物，所有企業(yè)重大的經(jīng)營(yíng)管理決策都參與。 為什么？ 企業(yè)管理的本性決定的。同居故事遲早要落下帷幕的。 第三，對(duì)于中小企業(yè)而言，要想迅速成長(zhǎng)，應(yīng)當(dāng)記住兩句話。一是中國(guó)從小學(xué)到中學(xué)和 大學(xué)，都特別強(qiáng)調(diào)集體主義，相對(duì)忽視尊重個(gè)性，培養(yǎng)個(gè)性和發(fā)揮個(gè)性，所以，學(xué)校里的學(xué)生經(jīng)過(guò)從 6 歲到 12歲共 14~16年的集體學(xué)校人生，已經(jīng)基本上形成了兩種性格和兩種類型的學(xué)生。 首先，海鷗是一種群體活動(dòng)的精靈。對(duì)于大多數(shù) 房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的成立也許并非因?yàn)閺?qiáng)烈的事業(yè)理想、精密的計(jì)劃和有序的籌備，相反，很可能屬于 “妙手偶成 ”：某個(gè)人（或者某個(gè)企業(yè)）手頭有些閑錢，偶然拿到一塊地，銀行也支持，第一個(gè)項(xiàng)目便轟轟烈烈地啟動(dòng)了。首先，對(duì)該項(xiàng)目周邊相關(guān)樓盤的潛在客戶、行業(yè)資深人士和公司部分中高層員工進(jìn)行了深度訪談；隨后，從目標(biāo)客戶、價(jià)格策略、軟硬件功能設(shè)置和面積指標(biāo)四個(gè)方面，進(jìn)行了全面、深入的優(yōu)劣勢(shì)分析，提供了科學(xué)而可行的樓盤定位方案。 “三步曲 ”之三：遠(yuǎn)期戰(zhàn)略 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向是集團(tuán)化。當(dāng)企業(yè)成功地跨越 “項(xiàng)目策劃 ”、 “內(nèi)部管理 ”和 “遠(yuǎn)期戰(zhàn)略 ”三個(gè)階段后，才有可能從最初的 “出生偶然性 ”中跳出來(lái)，換言之，完成從 “資源優(yōu)勢(shì)型企業(yè) ”向 “能力優(yōu)勢(shì)型企業(yè) ”的轉(zhuǎn)變。 薪酬激勵(lì)方案 案例二 B 客戶為中國(guó)沿海地區(qū)的一家深圳交易所上市公司，包括房地產(chǎn)和外貿(mào)兩大主業(yè)，除公司所在地外，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)己經(jīng)拓展到北京、上海、長(zhǎng)沙等許多省市。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。作為 大家閨秀 ，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使它在土地 開(kāi)發(fā)上運(yùn)作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒(méi)有生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。分別是： 1. 資本雄厚。借助對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn) 行剝離式分析方法，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)從看似紛繁無(wú)序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問(wèn)題的癥結(jié)。 制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。相應(yīng)地，一個(gè)合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀等問(wèn)題，并且明確地指出了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途 徑，詳見(jiàn)圖 44。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場(chǎng) 和客戶群來(lái)建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低和營(yíng)銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。 在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)也提出了三點(diǎn)要求： 1. 形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制； 2. 有健全的考核和激勵(lì)制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲(chǔ)備。 不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，說(shuō)歸說(shuō)，做歸做。 大部分人都沉浸在 這幸福時(shí)光中，不曾記得老祖宗的那句老話，福不雙至，禍不單行。 還有折了的，想借著天災(zāi)發(fā)人禍財(cái)，行不通。說(shuō)它老， 20xx 年前咱們的老祖宗就用它了。 天不隨人愿 , 那由不得您，還是有上千人成為非典型人物。 一切都萬(wàn)馬奔騰 ,欣欣向榮 ,好日子還在后面呢。接下來(lái)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財(cái)務(wù)管理和人力資源三個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司發(fā)展有階段性地推進(jìn)和深入的特點(diǎn)，將工作任務(wù)細(xì)化為不同時(shí)間段內(nèi)應(yīng)完成的相應(yīng)指標(biāo)。 應(yīng)該說(shuō)明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個(gè)系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包括企業(yè)的成長(zhǎng)目標(biāo)和管理層的管理目標(biāo)。金鼎公司的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源制定多元化戰(zhàn)略，無(wú)疑是紙上談兵。 結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議金鼎公司將核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)分解成對(duì) 三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力 的提高。涉及股東會(huì)、董事會(huì)和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學(xué)，決定了公司管理競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱；而面對(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合作伙伴等各個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢(shì)分析見(jiàn)圖 43。然而，如果我們仔細(xì)琢磨一下這八個(gè)字，恐怕一連串的 疑問(wèn)就會(huì)讓人覺(jué)得這口號(hào)喊起來(lái)底氣不足：為什么說(shuō) M 年做大？憑什么 N 年做強(qiáng)？怎樣叫大？怎樣算強(qiáng)？如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國(guó)家交予的任務(wù)，這一頂 紅帽子 下難免會(huì)承擔(dān)許多其他完全市場(chǎng)型企業(yè)不需承擔(dān)的壓力 ……總而言之，這是一個(gè)不切實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)。 通過(guò)對(duì)內(nèi)部訪談的結(jié)果進(jìn)行整理和歸納，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為 天時(shí)、地利、人和 三大要素。） 背景陳述 金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說(shuō)，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道。但是對(duì)不同類型的房地產(chǎn)公司，這些問(wèn)題又有很多具體的變化，這就要求對(duì)問(wèn)題的普遍性和對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生具體條件都有深刻的認(rèn)識(shí)和細(xì)致的分析。 C 集團(tuán)曾經(jīng)在多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)潮中投資創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等。 B 集團(tuán)是某省赫赫有名的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目涉及居住樓、商業(yè)樓、步行街等。說(shuō)它平常，是因?yàn)閺耐獗砜此推渌麡潜P差不多；說(shuō)它不平常，則是因?yàn)樗载浾鎯r(jià)實(shí)的大面積綠地和平易近人的價(jià)位贏得了相當(dāng)一部分人的青睞，成為南城炙手可熱的 “明星樓盤 ”，連續(xù)開(kāi)發(fā)四期都供不應(yīng)求。性格和習(xí)慣是長(zhǎng)期培養(yǎng)成出來(lái)的，不是一周的封閉式 訓(xùn)練可以實(shí)現(xiàn)的。在這種培養(yǎng)成體系和培養(yǎng)目標(biāo)下培養(yǎng)出來(lái)的人，做任何商業(yè)決策都已經(jīng)形成了一定的模式，都會(huì)強(qiáng)調(diào)一定的工作條件。 100 步笑 50 步，成功的笑都是相似的 ,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。 這里，關(guān)海濤不妨回顧一下 “承包制 ”的生命周期，就可以進(jìn)一步加深對(duì)上一段話所指內(nèi)容的理解?；蛘呤巧嫌纹髽I(yè)參股下游企業(yè)，這種情況在上游企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力迅速形成，需要一個(gè)終端出口生產(chǎn)企業(yè)時(shí)就會(huì)出現(xiàn)。不管你是否兼任對(duì)方的副董事長(zhǎng)還是參與對(duì)方的決策，不管你包攬了對(duì)方的生產(chǎn)還是營(yíng)銷，也不管你這種合作是否舉案齊眉，相敬如賓，戰(zhàn)略聯(lián)盟是其關(guān)系的本質(zhì)。柏菲給出詳細(xì)的計(jì)劃書，由科衛(wèi)來(lái)執(zhí)行。它的不足，正好是柏菲的長(zhǎng)項(xiàng)，不僅在管理方面，柏菲的銷售能力也非常強(qiáng)，在全國(guó)有以銷售為主體的四家分公司，有些地方還有獨(dú)立的銷售群體和網(wǎng)絡(luò)。這樣快速的發(fā)展，如果是靠自有資金的滾動(dòng)和單一企業(yè)實(shí)力增長(zhǎng)幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。所以，從這個(gè)意義上看，培養(yǎng)了 100 多個(gè)世界 500 強(qiáng) CEO 的通用電器 (GE)公司當(dāng)然值得尊敬，但絕大多數(shù)公司可以通過(guò) 非典企輸出 ， 地表輸出 、 地殼輸出 和 創(chuàng)業(yè)輸出 而躋身于人力資源管理優(yōu)秀的公司之列。這有二種情況。 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)老總而言，凡是有經(jīng)驗(yàn)的， 一般對(duì)一名新員工的認(rèn)識(shí)的重要障礙是由于管理范圍、管理層級(jí)的原因而不能直接對(duì)一個(gè)新員工有直接的了解、判斷。一是肯定自己在公司 中的作用、地位和價(jià)值：由于我現(xiàn)在做這個(gè)崗位，工作方法、技術(shù)流程得到了明顯的提高和改進(jìn)，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。新華信董事長(zhǎng)趙民先生的觀點(diǎn)薈萃 員工價(jià)值也有生命周期 前些日子，和一群企業(yè)老總朋友聚會(huì)時(shí)，大家頗為感嘆各自企業(yè)面臨的一個(gè)共同問(wèn)題：中國(guó)企業(yè)的員工的價(jià)值。這一個(gè)階段，員工最關(guān)心的是 二個(gè)肯定 。要當(dāng)心的是 眼高手低 的人， 用心是好的，結(jié)果是差的 的人， 理論上是可行的，操作中是不可行的 的人。 如果從每個(gè)人的角度講，在 一定條件下都可以說(shuō)是人才，但對(duì)一個(gè)企業(yè)中每一