【正文】 公司成立初期，項目比較少，不存在地區(qū)平衡問題，但是隨著公司規(guī)模的擴大，企業(yè)崗位構(gòu)成變得越來 越復雜，企業(yè)內(nèi)部由于崗位和地區(qū)等因素造成的不平衡加劇，影響了企業(yè)的凝聚力； 公司規(guī)模的擴大引起了最重要的變化之一一般就是會建立總部 —分支機構(gòu)的管理模式，分支機構(gòu)的類型包括子公司、分公司或者一個單純的項目，這樣就派生出另一個問題就是公司總部對分支機構(gòu)的控制協(xié)調(diào)問題。原因主要有三條： 房地產(chǎn)公司因為只有銷 售、公關等個別崗位對企業(yè)的貢獻比較大，企業(yè)主觀上沒有系統(tǒng)化開展人力資源管理建設的需求； 房地產(chǎn)企業(yè)一般的人員素質(zhì)相對較低，員工沒有提出更高的人力資源管理要求； 因為人員素質(zhì)不高，企業(yè)自身也沒有能力開展系統(tǒng)化的人力資源管理工作。這種形勢迫使房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨一個問題，就是當壟斷資源對利潤的貢獻越來越少的時候，企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的能力來迎接市場的考驗？ 面對挑戰(zhàn)，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始向管理要效益 , 從制度上、流程上、用人上強化內(nèi)部管理體系，其中核心是企業(yè)人力資源管理。當企業(yè)成功地跨越 “項目策劃 ”、 “內(nèi)部管理 ”和 “遠期戰(zhàn)略 ”三個階段后，才有可能從最初的 “出生偶然性 ”中跳出來，換言之，完成從 “資源優(yōu)勢型企業(yè) ”向 “能力優(yōu)勢型企業(yè) ”的轉(zhuǎn)變。 正所謂 “家家有本難念的經(jīng) ”。 其次，由于土地資源優(yōu)勢的削弱和國家新產(chǎn)業(yè)政策的推出，以后不會再有公司初創(chuàng)時的天時地利。 C 集團曾經(jīng)在多元化經(jīng)營的風潮中投資創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等。這類企業(yè)遇到的問題在于發(fā)展方向不明。 C 集團就這樣完成了原始積累，并逐漸發(fā)展成數(shù)千人的綜合國有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團。它是北京著名的國有大型房地產(chǎn)開發(fā)集團，旗下一家企業(yè)已上市，正在開發(fā)北京市某重點工程項目。 房地產(chǎn)企業(yè)在這個階段常見的問題包括：房地產(chǎn)作為主業(yè)，突出那種地產(chǎn)業(yè)態(tài)？在哪個地域拓展？品牌形象定位是什么？輔助業(yè)務如何發(fā)展，如何與主業(yè)形成合力？如何通過資本市場加強資金鏈的牢度？ …… 于是， “戰(zhàn)略 ”開始被老總們擺上桌面。 “三步曲 ”之三：遠期戰(zhàn)略 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向是集團化。 為此，新華信房地產(chǎn)研究中心向客戶提交了《地區(qū)公司的業(yè)績考核和激勵機制方案》和《員工考核和薪酬激勵機制方案》，開出了三付 “藥方 ”： 第一，以平衡積分卡為工具，結(jié)合不同地區(qū)公司的發(fā)展階段特點，建立了地區(qū)公司綜合績效考核體系，并創(chuàng)造性地建立了一套以地區(qū)公司價值貢獻為依據(jù)的薪酬激勵體系，以充分發(fā)揮各地區(qū)公司經(jīng)營班子的工作積極性，從而保證了公司發(fā)展戰(zhàn)略在地區(qū)公司的有效貫徹； 第二， 結(jié)合客戶 “誠信精品 ”的經(jīng)營理念，設計了以關鍵績效指標為核心，融合 “誠信品德 ”指標的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實施； 第三，在經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位價值調(diào)查的基礎上，制定了一套同時實現(xiàn) “內(nèi)外公平 ”的薪酬激勵方案，并組織編制了薪酬管理制度，保證方案的有效實施。然而，新華信卻發(fā)現(xiàn)，這家外表看似光彩奪目的企業(yè)其實患了 “內(nèi)部管理綜合癥 ”。 B 集團是某省赫赫有名的房地產(chǎn)開發(fā)商，開發(fā)的項目涉及居住樓、商業(yè)樓、步行街等。房地產(chǎn)企業(yè)生存第二階段的危機產(chǎn)生了！ 這個時候，企業(yè)必須盡快進入 “跨越三步曲 ”的第二個階段：內(nèi)部管理。 機構(gòu)增多了，問題隨之而來：流程長而復雜，大量利益集團和利益?zhèn)€體出現(xiàn)，財務黑洞涌現(xiàn)，人才流失增加，企業(yè)控制力和靈活性之間存在矛盾，等等。隨之而來的是機構(gòu)龐大的問題。 合理的項目策劃，是新生房地產(chǎn)企業(yè)成功跨越生存第一階段的關鍵。首先，對該項目周邊相關樓盤的潛在客戶、行業(yè)資深人士和公司部分中高層員工進行了深度訪談；隨后，從目標客戶、價格策略、軟硬件功能設置和面積指標四個方面，進行了全面、深入的優(yōu)劣勢分析，提供了科學而可行的樓盤定位方案。因此，他求助于專業(yè)咨詢機構(gòu) 新華信管理咨詢公司。在某些人眼里，成立時間不久就取得了這樣的成績似乎是可以沾沾自喜一番了，但這家企業(yè)的老總不是目光短淺的人。說它平常，是因為從外表看它和其他樓盤差不多；說它不平常，則是因為它以貨真價實的大面積綠地和平易近人的價位贏得了相當一部分人的青睞，成為南城炙手可熱的 “明星樓盤 ”，連續(xù)開發(fā)四期都供不應求。策劃和定位的成功帶動了項目的火爆，從某種意義來說，企業(yè)也就成功了。在這個階段，房地產(chǎn)企業(yè)中的所謂 “管理 ”，實際上就是 項目管理 。 “三步曲 ”之一：項目策劃 盡管 “項目策劃 ”在整個房地產(chǎn)運作中所占成本微乎其微，但它就象一個項目的靈魂 可以說，一個項目是否成功，70%以上取決于前期的策劃和定位是否正確。對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，需要跨越三個階段：項目策劃、內(nèi)部管理和遠期戰(zhàn)略。對于大多數(shù) 房地產(chǎn)企業(yè)來說，它的成立也許并非因為強烈的事業(yè)理想、精密的計劃和有序的籌備，相反，很可能屬于 “妙手偶成 ”：某個人（或者某個企業(yè)）手頭有些閑錢，偶然拿到一塊地，銀行也支持，第一個項目便轟轟烈烈地啟動了。 是成為海鷗還是成為大雁，對公司對個人，都是一個挑戰(zhàn)。新華信曾經(jīng)有次招聘面試，合伙人當天請助手幫助打印應聘人員的個人簡歷，但助手沒有打印個人簡歷，而用郵件把個人簡歷發(fā)給了合伙人，原因是他用的那臺打印機壞了，不能打印。性格和習慣是長期培養(yǎng)成出來的，不是一周的封閉式 訓練可以實現(xiàn)的。 首先要爭取找到一個好的個人職業(yè)生涯的 師長 。這種面對困難的精神，不正是創(chuàng)業(yè)公司所需要的嗎？ 沒有人不想做海鷗，沒有人不想做領頭雁。當你在落日紅輝之際，碧波海天之處遠遠地看到一個小黑點慢慢變大，越來越清晰，越來越近，到你能看到嬌健的翅膀和聽到歡快的鳥鳴，怎么不會讓人聯(lián)想到公司里新業(yè)務的成長 歷程而興奮不已、心曠神怡呢？ 最后，海鷗是越是風雨越是來勁。作為可以適應小企業(yè)的員工，要有團隊精神和做成大公司的視野，才能成為海鷗。 首先，海鷗是一種群體活動的精靈。所以，從大公司里出來的人，也未必就一定是 只適應大公司 的大雁。 最后，還是和本人的想法有關。在這種培養(yǎng)成體系和培養(yǎng)目標下培養(yǎng)出來的人，做任何商業(yè)決策都已經(jīng)形成了一定的模式，都會強調(diào)一定的工作條件。很多學生畢業(yè)到了跨國大公司在華大企業(yè)里，再出來時，也可能成為大雁。小公司對從大機關里來的人，也通常難有上乘評價。如果畢業(yè)后到了機關等單位，通常受到環(huán)境的熏陶 和影響，多一事不如少一事，多一話不如少一話；多干少說，只干不說；重等級權(quán)屬，輕平等坦誠交流；重工作質(zhì)量，求穩(wěn)勿躁，輕工作效率，求對勿錯；聽從領導安排，做事不要去越位等等?？梢哉f，從員工的源頭上就已經(jīng)開始有了差異。一是中國從小學到中學和 大學，都特別強調(diào)集體主義，相對忽視尊重個性，培養(yǎng)個性和發(fā)揮個性，所以，學校里的學生經(jīng)過從 6 歲到 12歲共 14~16年的集體學校人生，已經(jīng)基本上形成了兩種性格和兩種類型的學生。 作為公司，希望有更多的 海鷗 。對于前者，我們稱之為 海鷗 ，是可以迎著市場暴風奮斗捕擊單個飛翔又可以團隊展翅的精靈。 100 步笑 50 步，成功的笑都是相似的 ,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。 所以，綜合以上三點忠告，我們說，對于中國的中小企業(yè)，一定要有戰(zhàn)略思維和眼光，一定要通過技術創(chuàng)新推動管理創(chuàng)新從而邁向制度創(chuàng)新。雖不 100%相似，但其理相通。一種解決目前科衛(wèi)和柏菲的 “同居 ”問題的可能方案是：尋找一家風險投資機構(gòu)，同時投資于科衛(wèi)和柏菲，既保留科衛(wèi)和柏菲的兩廂 情愿的 “同居 ”關系，又使兩者開始邁向產(chǎn)權(quán)關系的婚姻殿堂。對柏菲目前而方言，什么是基本規(guī)律呢？就是在解決和其他企業(yè) “同居 ”問題之前，首先要解決好柏菲自身內(nèi)部 的關海濤和柏菲股東的 “同居 ”問題：為什么關海濤不是股東呢？（至少從文中看是如此）作為以產(chǎn)品設計、營銷策劃和品牌管理為核心競爭力的小企業(yè)，柏菲公司本身而臨的最大風險是：隨著企業(yè)成長，沒有任何股份的總經(jīng)理關海濤是否一直會 “同居 ”下去？管理是一條沒有船標的河流，不遵循航行規(guī)則，不識水性，船不知會在哪里在哪個時間悄然擱淺或卷入漩渦。 第三，對于中小企業(yè)而言，要想迅速成長，應當記住兩句話。首鋼后期的敗落，表面上是人為因素，實則上是制度因素。所以，你可以放眼全球望去，沒有一個在市場經(jīng)濟環(huán)境完善的發(fā)達國家中的大企業(yè)是采用 “承包制 ”來管理的，沒有一個世界 500 強企業(yè)是遵循 “定量貢獻給國家，超額利潤給自己 ”或 “交夠國家的，留足集體的，剩下全是個人的 ”諸如此類的原則來管理的。 這里，關海濤不妨回顧一下 “承包制 ”的生命周期，就可以進一步加深對上一段話所指內(nèi)容的理解?？礈柿?，走下去，堅持不 懈。所謂以技術研發(fā)為核心競爭力的公司，并不真正是 “技術創(chuàng)新 ”領先的公司，而是 “技術創(chuàng)新管理和制度 ”領先的公司。最淺易的是位于上端的技術創(chuàng)新，一般只能使企業(yè)領先 612 個月，技術創(chuàng)新是最容易模仿的，較深的是位于中間的管理創(chuàng)新 ，一般可以使企業(yè)領先 12 年（ 1224 個月），管理創(chuàng)新由于有了人的因素，因而已經(jīng)具備了核心競爭力的基本要素：可看、可學、不可偷走。 那么，我們對關海濤的柏菲給一點什么忠告呢？三點： 第一，目前柏菲的發(fā)展戰(zhàn)略思路是對頭的，就是：要走管理創(chuàng)新之路從而突破 OEM 的仿冒。同居故事遲早要落下帷幕的。 有些讀者可能會反對我的這種分析，理由來自于 “為什么柏菲一定要投資參股呢？ ”我們再來細想一個問題，這種“一對一 ”的深度服務式同居模式，可不可能做大？換句話說，柏菲做大的情況下，可不可能保持這種 “一對一 ”的深度服務模式？想一想服裝行業(yè)里的 “皮爾 ?卡丹 ”和《 INC 公司（ 中文版）》 20xx 年 8 月刊報道的文章 “一條叫做派克蘭帝的魚 ”里的派克蘭帝公司，一個擁有品牌的公司，當品牌知名度、美譽度、忠誠度達到一定階段、層次后，必然帶來產(chǎn)品系列上的豐富化、多元化。在柏菲這個案例中，由于柏菲可以同時在幾個產(chǎn) 品上和幾家企業(yè) “同居 ”（這種可能性是存在的），而且柏菲所控制的核心競爭力屬于相對稀缺和重要的資源，所以，柏菲今后向下游參股并購的可能性更大一些。或者是上游企業(yè)參股下游企業(yè)，這種情況在上游企業(yè)核心競爭力迅速形成，需要一個終端出口生產(chǎn)企業(yè)時就會出現(xiàn)。結(jié)論也是一樣的。 OEM也可以做大，但這種可能性的風險，就是福特汽車和輪胎供應商善利司通（ Bridge Stone）的例子：兩家合作了近百年企業(yè)，商業(yè)合同關系也可能終止。 第三，如果 “孩子 ”大了，怎么辦？有兩種可能，一種可能是麥當勞和他的供應商的關系：長期合作，共同發(fā)展。所以，就如同夫妻還有臉紅的時候，如果雙方不在關系熱乎的階段趁熱打鐵結(jié)婚，同居的結(jié)果一定是分手。 為什么？ 企業(yè)管理的本性決定的。在柏菲的第一次 “同居故事 ”中，我們已經(jīng)看到了后者這個結(jié)果。 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。不管你是否兼任對方的副董事長還是參與對方的決策，不管你包攬了對方的生產(chǎn)還是營銷，也不管你這種合作是否舉案齊眉，相敬如賓，戰(zhàn)略聯(lián)盟是其關系的本質(zhì)。 為什么？ 首先，這個案例中的 “同居 ”，本質(zhì)上就是同一價值鏈上的上下游企業(yè)，依據(jù)其不同的核心能力而建立起來的戰(zhàn)略“同盟 ”，而戰(zhàn)略 “同盟 ”其實是 “戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”的一種具體表現(xiàn)形式。 100 步笑 50 步 ——評《柏菲的同居故事》 趙民 中國有句成語叫 “五十步笑百步 ”，耳熟能詳，其文昭然：逃跑 50 步的人嘲笑逃跑 100步的人，說明 表現(xiàn)雖有差異，本質(zhì)卻是相同?，F(xiàn)在業(yè)務是把小家電產(chǎn)品打入臺灣市場，下一步是做光電產(chǎn)品，就是以太陽能為能源的照明器材的生產(chǎn)和銷售。他們的業(yè)務是共享柏菲在大陸市場的銷售渠道和經(jīng)驗，共享君杰在臺灣市場幾十年的銷 售渠道和經(jīng)驗，柏菲藉此進入光電科技高端產(chǎn)品領域，君杰藉此進入家電領域。廖干寶說， “他在我們這里有職有責有人有物，所有企業(yè)重大的經(jīng)營管理決策都參與。內(nèi)容包括品牌共享和共同經(jīng)營以及 OEM對方產(chǎn)品，并且保證了雙方的最低價格供貨。這與一般的企業(yè)咨詢公司所做的工作又不完全一樣，因為不管什么樣的企業(yè)咨詢公司都只是企業(yè)外部的力量，而柏菲在科衛(wèi)所做的全部基于對企業(yè)的，全方位的合作伙 伴。柏菲給出詳細的計劃書，由科衛(wèi)來執(zhí)行。科衛(wèi)地處廣州西南 110公里處的南海市，原來也有自己的銷售部門，但是就如同中小企業(yè)普遍遇到的困難一樣，科衛(wèi)缺少最關鍵的營銷人才，在鋪開覆蓋廣東乃至全國的銷售網(wǎng)絡和展開市場營銷攻勢更是需要很大的成本投入。雙方優(yōu)勢互補的可能性又使他們一拍而合。 ” 與科衛(wèi)的同居 柏菲剛剛與順柏合約到期，關海濤在斟酌是不是續(xù)簽合約。 關海濤將這種聯(lián)營合作生動地比喻為男女間的同居，因為這種結(jié)合完全不涉及產(chǎn)權(quán)利益關系，雙方仍然是獨立經(jīng)營的實體，完全回避了資產(chǎn)核算、分成比例、 誰負責管理等產(chǎn)權(quán)并購必須面對的問題。 在聯(lián)營協(xié)議書上，雙方不僅規(guī)定了合作的原則和意向，還制訂了非常具體的條款，如列明了互相供貨的價格以及今后價格審定的方式。在讓出的經(jīng)營領域，雙方自以成本價向?qū)Ψ焦┴洠耆珜⒗麧欁尳o對方。這種 “同居 ”被業(yè)界認為是 “具有探索性的聯(lián)營嘗試 ”。它的不足，正好是柏菲的長項，不僅在管理方面，柏菲的銷售能力也非常強，在全國有以銷售為主體的四家分公司，有些地方還有獨立的銷售群體和網(wǎng)絡。 順柏是一家新公司，專業(yè)生產(chǎn)銷售電磁爐，有一定的生產(chǎn)實力，主打國內(nèi)市場。 第一次親密接觸 商業(yè)有時就是在發(fā)現(xiàn)機會和抵御誘惑中的平衡之道。 好處是顯而易見的： 20xx 年柏菲電熱水壺的產(chǎn)量已經(jīng)突破了 200 萬臺以上。柏菲實現(xiàn)了與客戶之間 “一對一 ”的關系， “一個產(chǎn)品出來了，我們只會給一家生產(chǎn)，哪一家喜歡的，就