【正文】 說它新，因為近幾年才頻繁印在書和報紙上，掛在許多企業(yè)家嘴上。把衛(wèi)生紙當口罩賣的，搭售非典保健品的，私配非典藥方的。 接下來的日子，皇城根下的臣民，都爭取做典型人物，不愿進非典型的圈兒。 聽完元宵節(jié)爆竹的最后一聲脆響，馬不停蹄去了深圳。北京人均國民生產值超過 3000美元，達到中等發(fā)達水平。咨詢就是咨詢，它永遠替代不了企業(yè)自身的努力。通過對組織結構的調整，形成總部對人、財、物等關鍵要素的統(tǒng)一管理。 在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團隊和金鼎公司高層共同制 定了業(yè)務領域戰(zhàn)略、經營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務戰(zhàn)略、核心業(yè)務戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。 圖 45 金鼎公司三層面發(fā)展戰(zhàn)略示意圖 如圖 45 所示，金鼎公司應爭取在未來三年內，集中精力將房地產開發(fā)業(yè)務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領域中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務領域的實力，配合第一層面業(yè)務，在資源分配上適當傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目標，爭取在三到五年內使新業(yè)務領域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應依托前兩個階段所積累 的資金、儲備的人才對新業(yè)務機會進行評估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進入新領域。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略時往往僅考慮到新業(yè)務在成本上與現(xiàn)有業(yè)務的關聯(lián)度，如設備可以通用、原有領導班子和大量員工可以直接涉足新領域等等，而忽略了更重要的一點：客戶資源的共享性。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務的選擇要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束。 圖 44 系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應通盤考慮的六大問題 具體而言，愿景是企業(yè)未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內可以變化的企業(yè)長遠目標。技術創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。其強弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結構的競爭力強弱。 一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術、戰(zhàn)略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個方面，如果結合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè) 核心競爭力的要素主要集中在公司治理結構競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。 另外，顧問團隊從對業(yè)務收入和利潤構成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務收入組合結構并沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風險。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的結論。總資產規(guī)模至少達到 100 億元； 2. 房地產主營業(yè)務市場地位突出。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實現(xiàn)的話。 人和。為了全面掌握情況，顧問團隊的訪談內容涉及戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略（ 品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略）、組織結構等諸多方面，訪問對象和問題設計的廣泛和深入，均保證了顧問團隊獲取信息的全面和準確。這是一個典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身， 80 年代下海經商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源 金鼎街 。所有涉及公司、個人名稱均使用化名。隨著業(yè)務的發(fā)展，公司出現(xiàn)了如下問題： 公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的傾向； 對于房地產 業(yè)務，總部沒有專業(yè)管理部門，沒有相關的業(yè)務管理流程，不利于向全國拓展； 公司原來的績效考核周期太長，考核指標沒有量化，不具有說服力； 公司沿用原有的國有企業(yè)的崗位結構工資體系，差距小、結構不合理，員工發(fā)展道路狹窄。 系統(tǒng)改造人力資源體系：消除資源壟斷的后遺癥 為解決上述矛盾，很多房地產公司已經開始進行系統(tǒng)化的人力資源管理體系的改造，也有很多公司開始引入管理咨詢公司協(xié)助完成管理提升。 （作者為新華信管理顧問有限公司合伙人，新華信房地產研究中心研究員） 消除資源壟斷的后遺癥 ——完全競爭條件下房地產企業(yè)的應對之策 張江燕、林海峰 近幾年，隨著國家有關政策的 變化和房地產市場競爭的加劇，壟斷性資源對房地產企業(yè)的作用越來越少，而市場資源的作用越來越突出。 首先是多元化的問題。這個階段有四個特點：房地產開發(fā)的地域擴大、涉足多元化經營、企業(yè)與資本市場的聯(lián)系緊密、品牌成為大型房 地產企業(yè)市場競爭的重要手段。在這個階段，企業(yè)的必修課程是： 完善的法人治理結構； 高層和骨干人員股權激勵； 公司組織機構設計和管理流程； 全員的績效管理、薪酬體系。通過這樣的前期研究，這位老總心里終于有了底，對后續(xù)樓盤的開發(fā)更有了信心。 X 園是北京一處平常又不平常的樓盤。 正是房地產企業(yè)起家普遍的 “隨意性 ”，它的成長就更需要規(guī)范性和階段性。一個好的師長，可以以身作則，從每一件小事做起幫助你改正缺點，最后真正成為你自己的血肉之軀的靈魂的一部分。在風和日麗、陽光旖旎的海邊，尤其是人跡罕見的荒蕪之處，海鷗成群結隊地飛起落下，蔚為壯觀。為什么？因為有些跨國大公司的培養(yǎng)體系就是要培養(yǎng)眾多的 螺絲帽 ，講究有條不紊，按流程辦事，強調執(zhí)行力度，不 關注創(chuàng)新力度，他們的培養(yǎng)目標就是培養(yǎng)一批在現(xiàn)成的大公司里從事各種管理崗位的職業(yè)經理人。一類是傳統(tǒng)觀念上的好學生，聽老師話，組織紀律性強，集體觀念強，但缺少必要的獨立思考能力和積極主動的學生；另一類是相對更有自己獨立主見，凡事積極主動，遇事好問個為什么而且也善于從實際工作、生活、學習中不斷改進的學生。此時， 100 步笑 50 步的含義就是：從 50 步起朝前多走 50 步，你就是成功者，你就可以笑傲企業(yè)管理的江湖。第一句話是企業(yè)管理實踐雖然豐富多彩，形式各異，但創(chuàng)新必須遵循基本的產業(yè)管理規(guī)律。 第二，目前柏菲的 “同居 ”模式是中間模式，因而是不穩(wěn)定的，關海濤應當清醒地總結第一次同居失敗的原因，從內心深處深刻理解 “不幸的家庭各有各的不幸 ”這句先輩哲人留下的警言，再往前跨一步：走向制度創(chuàng)新，使同居形成的 “相互理解競爭力 ”穩(wěn)定下來，把管理創(chuàng)新作為制度創(chuàng)新的前提和先導，把同居作為結婚的過渡期，使 “技術創(chuàng)新－管理創(chuàng)新－制度創(chuàng)新 ”成為一種成功模式，在完成對科衛(wèi)的合作的同時，復制到第二個科衛(wèi)、第三個科衛(wèi)上。成功的同居結果都是相似的，不幸的同居各有各的不幸。 第二種可能是產業(yè)縱向參股或并購。企業(yè)管理如同過生活，不是浪漫的甜言蜜語，而是實實在在的油鹽醬醋，具體瑣碎的件件樁樁小事使任何二個決策者之間一定 100%會產生不同意見，差異只是在 “何時、何事、何種方式 ”上。 在不同行業(yè)、不同地區(qū)和不同發(fā)展階段的企業(yè)之間，戰(zhàn)略聯(lián)盟的表現(xiàn)形式可謂豐富多彩、千姿百態(tài)。 ” 異地同居伙伴 臺灣君杰公司主要業(yè)務是做臺灣宇宙光電股份有限公司液晶觸動產品的亞洲區(qū)代理銷售，與廣州柏菲合作后，已經更名為臺灣柏菲君杰有限公司，唐偉杰任董事長，關海濤任監(jiān)理。 科衛(wèi)與柏菲的合作案中，柏菲承擔科衛(wèi)總體的企業(yè)系統(tǒng)策劃軟件，包括科衛(wèi)公司對外形象， CI、 VI，企業(yè)內部管理，生產作業(yè)指導書，等等柏菲一手負責。除了實現(xiàn)有針對性的共同開發(fā)和采購之外，雙方均承諾共同推廣和維護對方品牌，并創(chuàng)造了 “品牌共享 ”的新概念，即在聯(lián)營合作期內，各占有對方品牌中一定比例的無形資產分屬權，如出現(xiàn)品牌轉讓、折現(xiàn)等，聯(lián)營方可以獲得相應的資金回報并有優(yōu)先購買權。但是還沒有完善的生產管理，軟件的系統(tǒng)管理，尤其是市場營銷方 面是弱勢。對于委托柏菲做 OEM的客戶，柏菲會請他們派來駐廠的領導、駐廠技術人員到駐廠的設計師，同時，也會派技術人員和售后專管員到對方的公司工作。然而兩年前以 10萬元流動資金起家的 “柏菲電器 ”卻實現(xiàn)了 130%的年增長率，業(yè)務擴展至企劃、管理咨詢、產品設計開發(fā)生產和銷售等多個領域，并在香港、臺灣、越南等地開展業(yè)務。 中國當代的投資人，主要是由三種人構成的：第一種是炒股票完成原始積累的炒股人；這類投資人當股東進入實業(yè)，專長在資本市場，而不在管理，如果沒有長期經營理念，鮮有成功的。 一個受到社會尊敬的優(yōu)秀公司，可以是讓非典企人才盡快地流出本企業(yè)，在其他企業(yè)找到適合自己位子 的企業(yè)（ 非典企輸出 ）；也可以是不斷地向其他企業(yè)輸出經過良好培訓的可以成為地殼人才的地表人才的企業(yè)（ 地表輸出 ）；也可以是不斷地向其他企業(yè)輸出可以成為不可替代的地核人才的地殼人才的企業(yè)（ 地殼輸出 ）；也可以是向社會輸入自己創(chuàng)業(yè)的地表人才、地殼人才和地核人才的企業(yè)（ 創(chuàng)業(yè)輸出 ）。 每個企業(yè)一般都有 10%左右的員工是非典企和非典位人才。 如果從每個人的角度講，在 一定條件下都可以說是人才，但對一個企業(yè)中每一個具體工作崗位上的員工而言，就不一定每個人都是人才了。 今天我們來談這個話題。要當心的是 眼高手低 的人， 用心是好的，結果是差的 的人， 理論上是可行的，操作中是不可行的 的人。第一個授權是對于公司既定戰(zhàn)略、目標、策略在實施過程中和這位員工相關的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機會，授權他就局部的管理工作進行具體的改進，第二個授權是鼓勵他對公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結構、企業(yè)文化等方面的問題提出自己獨立的思考，并授權他可以在一定的范圍和時間內，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。這一個階段，員工最關心的是 二個肯定 。（見圖） 第一階段是 學習投入階段 ，從一個新員工到公司工作起 6個月。新華信董事長趙民先生的觀點薈萃 員工價值也有生命周期 前些日子，和一群企業(yè)老總朋友聚會時，大家頗為感嘆各自企業(yè)面臨的一個共同問題：中國企業(yè)的員工的價值。這一階段，員工希望的主要是能找到 二個定位 。一是肯定自己在公司 中的作用、地位和價值：由于我現(xiàn)在做這個崗位，工作方法、技術流程得到了明顯的提高和改進，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質、分析問題和解決問題上的潛力。 對于大多數(shù)企業(yè)老總而言，凡是有經驗的， 一般對一名新員工的認識的重要障礙是由于管理范圍、管理層級的原因而不能直接對一個新員工有直接的了解、判斷。 企業(yè)人才其實可分為三個層次。這有二種情況。所以末位淘汰法不 僅在管理理論上有優(yōu)點，而且在實際操作中也是充分必要的。所以，從這個意義上看，培養(yǎng)了 100 多個世界 500 強 CEO 的通用電器 (GE)公司當然值得尊敬，但絕大多數(shù)公司可以通過 非典企輸出 ， 地表輸出 、 地殼輸出 和 創(chuàng)業(yè)輸出 而躋身于人力資源管理優(yōu)秀的公司之列。第二種是自己創(chuàng)辦實業(yè)成功想進入新行業(yè)的民營企業(yè)家。這樣快速的發(fā)展，如果是靠自有資金的滾動和單一企業(yè)實力增長幾乎是不可能實現(xiàn)的。柏菲實現(xiàn)了與客戶之間 “一對一 ”的關系， “一個產品出來了，我們只會給一家生產，哪一家喜歡的，就重新合作開發(fā)、從設計模具，設計產品的外形到生產產品， 從一而終，我們都與這個公司單一合作。它的不足，正好是柏菲的長項，不僅在管理方面，柏菲的銷售能力也非常強，在全國有以銷售為主體的四家分公司，有些地方還有獨立的銷售群體和網(wǎng)絡。 關海濤將這種聯(lián)營合作生動地比喻為男女間的同居，因為這種結合完全不涉及產權利益關系，雙方仍然是獨立經營的實體，完全回避了資產核算、分成比例、 誰負責管理等產權并購必須面對的問題。柏菲給出詳細的計劃書，由科衛(wèi)來執(zhí)行。他們的業(yè)務是共享柏菲在大陸市場的銷售渠道和經驗，共享君杰在臺灣市場幾十年的銷 售渠道和經驗，柏菲藉此進入光電科技高端產品領域，君杰藉此進入家電領域。不管你是否兼任對方的副董事長還是參與對方的決策，不管你包攬了對方的生產還是營銷，也不管你這種合作是否舉案齊眉，相敬如賓，戰(zhàn)略聯(lián)盟是其關系的本質。所以，就如同夫妻還有臉紅的時候，如果雙方不在關系熱乎的階段趁熱打鐵結婚，同居的結果一定是分手?；蛘呤巧嫌纹髽I(yè)參股下游企業(yè)，這種情況在上游企業(yè)核心競爭力迅速形成，需要一個終端出口生產企業(yè)時就會出現(xiàn)。 那么，我們對關海濤的柏菲給一點什么忠告呢？三點： 第一，目前柏菲的發(fā)展戰(zhàn)略思路是對頭的，就是：要走管理創(chuàng)新之路從而突破 OEM 的仿冒。 這里，關海濤不妨回顧一下 “承包制 ”的生命周期，就可以進一步加深對上一段話所指內容的理解。對柏菲目前而方言，什么是基本規(guī)律呢？就是在解決和其他企業(yè) “同居 ”問題之前，首先要解決好柏菲自身內部 的關海濤和柏菲股東的 “同居 ”問題：為什么關海濤不是股東呢？（至少從文中看是如此）作為以產品設計、營銷策劃和品牌管理為核心競爭力的小企業(yè)，柏菲公司本身而臨的最大風險是：隨著企業(yè)成長，沒有任何股份的總經理關海濤是否一直會 “同居 ”下去？管理是一條沒有船標的河流，不遵循航行規(guī)則，不識水性，船不知會在哪里在哪個時間悄然擱淺或卷入漩渦。 100 步笑 50 步，成功的笑都是相似的 ,不幸的被人嘲笑各有各的不幸。可以說，從員工的源頭上就已經開始有了差異。在這種培養(yǎng)成體系和培養(yǎng)目標下培養(yǎng)出來的人，做任何商業(yè)決策都已經形成了一定的模式，都會強調一定的工作條件。作為可以適應小企業(yè)的員工，要有團隊精神和做成大公司的視野，才能成為海鷗。性格和習慣是長期培養(yǎng)成出來的，不是一周的封閉式 訓練可以實現(xiàn)的。對于大多數(shù)房地產企業(yè)來說，需要跨越三個階段：項目策劃、內部管理和遠期戰(zhàn)略。說它平常，是因為從外表看它和其他樓盤差不多；說它不平常，則是因為它以貨真價實的大面積綠地和平易近人的價位贏得了相當一部分人的青睞，成為南城炙手可熱的 “明星樓盤 ”，連續(xù)開