【正文】 公司的利潤戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)模戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略等，都應(yīng)該在考核指標(biāo)中充分體現(xiàn)出來。兩部分考核的指標(biāo)體系是不相同的。在考核結(jié)果反饋階段，考核者和被考核者的溝通，對考核結(jié)果的確認，對員工的繼續(xù)進步，有很重要的意義。根據(jù)訪談材料，很多員工就對考核反饋環(huán)節(jié)不滿意。其次，考核結(jié)果的使用很有限。這種主觀的評價受員工的客觀情況和評價人的心理因素的雙重影響，給老好人式的員工、干活少的員工、注重人際關(guān)系的員工等有利，對有成績、不注重人際關(guān)系、優(yōu)點和缺點同樣突出的優(yōu)秀人才是不利的。對員工個人的業(yè)績考核，應(yīng)該分不同層次，采用不同周期的考核方式。經(jīng)營業(yè)績考核主要是針對項目開發(fā)與執(zhí)行、控股公司、貿(mào)易項目、實業(yè)投資項目、資產(chǎn)與資本運作項目，房地產(chǎn)開發(fā)項目及其他項目等，考核的是經(jīng)營單位或部門的績效，是以項目為主要內(nèi)容，是基于利潤的業(yè)績考核，由主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、財務(wù)部、合同評審委員會等相關(guān)單位及人員參與考核，考核結(jié)果為公司項目效益獎的部門化分配、員工分配提供依據(jù)。員工對考核制度理解度不夠，就給員工進行業(yè)績考核，考核結(jié)果就不能有效地貫徹考核制度的思想，產(chǎn)生考核上的偏差。員工的薪酬水平主要與行政級別有關(guān)，業(yè)績考核的影響作用不大，因此對業(yè)績考核的投入就不足。4) 考核制度設(shè)計上存在一些不合理的地方。公司考核制度顯然是不夠的。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成狀況依賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成的可能性就越大，反之，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小。員工的績效考核結(jié)果，主要是用來決定員工年終效益獎的分配，卻并非主要決定因素。公司員工的績效考核結(jié)果，本來應(yīng)該是根據(jù)員工的業(yè)績來定的，但在公司，行政級別是考核結(jié)果的主要影響因素。公司對所有員工采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)，并沒有分層分類進行區(qū)別對待，這樣不利于對核心人才的激勵。公司為此制訂了兩套管理辦法，在薪酬方面向國外工作人員傾斜，在薪酬管理上應(yīng)該充分考慮到項目開發(fā)與執(zhí)行的特點，與職能部門有所不同。公司在戰(zhàn)略層面上重視那些方面，要在薪酬管理活動中充分體現(xiàn)，以達到引導(dǎo)員工的行為往戰(zhàn)略上走的趨勢，有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。這些工作都在一定程度上影響薪酬水平的確定，對員工的行為有一定的影響。效益獎在員工薪酬總數(shù)中約占55%，對員工具有很強的影響力。比如，員工都往行政級別上擠獨木橋，分散做好工作的精力，導(dǎo)致工作績效下降，不利于公司的長遠發(fā)展。對于員工之間的橫向比較，員工對薪酬的感覺表現(xiàn)得較為復(fù)雜。公司對所有員工都實行高工資政策，則有一部分員工搭便車的行為，有一部分核心員工應(yīng)該獲得更高工資卻沒有得到。根據(jù)《員工情況調(diào)查表》的統(tǒng)計顯示，公司的待遇與同行業(yè)、同水平公司相比，認為差不多的員工占了50%，%；%的員工認為低一些，%的員工認為很低。與公司相比，如圖23所示。公司采取何種薪酬水平，與公司的戰(zhàn)略、行業(yè)、薪酬觀念等因素有關(guān)。公司在給員工購買醫(yī)療保險的基礎(chǔ)上，還給員工報銷在醫(yī)療保險之外的所有醫(yī)藥費，對公司來說是一筆很大的費用，對個人來說，就等于進了醫(yī)療保險箱，給予員工很強的安全感。公司的年終效益獎勵符合這層意思，本來應(yīng)該具有較強的激勵作用，但在分配過程中不夠科學(xué)，使激勵效果大打折扣。這三種方式在總收入中的比重如表23所示。又比如，按工作性質(zhì)劃分，做市場開發(fā)或貿(mào)易的員工，其基本工資就可以低一些，大部分應(yīng)該是效益獎，即銷售收入或利潤提成，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)的激勵作用就會更大、更到位些。3) 統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)不能充分發(fā)揮對員工的激勵作用。三是年終的效益獎。員工的薪酬與工作業(yè)績關(guān)系不大，與崗位關(guān)系不大，與工作量關(guān)系不大，與個人能力關(guān)系不大，主要與行政職別相關(guān)聯(lián)。在這種狀態(tài)下，薪酬的激勵作用的發(fā)揮就大打折扣。公司的發(fā)展并不是處于成熟期，可以獲得穩(wěn)定的收益來分配，而是處于有較大風(fēng)險的成長期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會陷入困境。公司主要是按行政級別來劃定員工的收入水平，這種確定的標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略實施的引導(dǎo)作用是很弱的。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放。公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式，如表22所示。公司的正式員工與外聘專家、臨時員工的收入差距很大，適用不同的薪酬確定標(biāo)準(zhǔn)。比如月獎金標(biāo)準(zhǔn)，最高的總經(jīng)理是900元/月，最低的工人四崗是300元，中間隔著12個等級，差距最大的是150元，最少的是30元，均差是50元，沒有拉開距離。公司目前運行的薪酬制度的特點是：1) 結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項目眾多。在這種晉升制度下，員工卻不得不去做管理工作。首先，影響員工的工作積極性。公司在晉升方面一直是用這種行政級別方式，沒有什么大的變化。而這種唯一性，非常有力地牽引著員工的行為，使得員工都拼命往管理方向努力。2) 員工上崗與晉升管理過程不夠規(guī)范和透明。 上崗與晉升機制 公司在員工的上崗與晉升問題上，采用的是原有色金屬總公司的管理辦法，類似于國家事業(yè)單位的制度。培訓(xùn)是公司人力資源開發(fā)的重要手段。公司的培訓(xùn)，基本上是按照員工的需求，經(jīng)批準(zhǔn)后實施，對培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)效果評估與反饋等工作做得較少。公司現(xiàn)有的培訓(xùn)管理辦法，對培訓(xùn)的全過程有一個基本的規(guī)定，但不夠詳細，缺乏操作性強的實施細則。其次，公司招聘的人員大部分都是從集團公司或相關(guān)合作單位調(diào)人，主要走調(diào)人的程序，不用走正常的社會招聘程序。公司內(nèi)部的競爭上崗是激勵員工上進、發(fā)掘人才的好方法。3) 招聘工作流程的執(zhí)行不到位。有些崗位的職責(zé)定位不很清晰，部門之間的關(guān)系不夠明確。對于薪酬和考核工作來說，沒有規(guī)劃就失去了依據(jù)，不能有效地利用薪酬和考核工作來調(diào)動員工的工作積極性。公司在引進人才的時候，是按照用人部門的需求去做的，但不能保證人與崗是很合適的。其環(huán)境是企業(yè)活 程中的管理行 資源獲得和保 中人力資源需求動的源頭。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，會給人力資源管理帶來很多問題，有時甚至?xí)绊懝菊w戰(zhàn)略的實施。公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃在制訂、執(zhí)行、反饋、修訂等工作程序上不夠規(guī)范，沒有形成一種強有力的戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營文化，戰(zhàn)略行為產(chǎn)生了弱化現(xiàn)象。這樣的業(yè)務(wù)開展特點，要求公司做好人才的培養(yǎng)與儲備。2) 公司現(xiàn)有的人力資源年度需求計劃的制訂不夠規(guī)范。制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析，要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完善的歷史數(shù)據(jù)等。從上述分析可知，公司較低的員工晉升比例和內(nèi)部平行流動比例，形成了公司人員的內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定。就這兩年來看，員工的晉升比例平均為8%，這個比例相對于員工的職業(yè)發(fā)展需求來說，是偏低的。公司的業(yè)務(wù)發(fā)展不是一直都平穩(wěn)發(fā)展的，而是有高低起伏的，但是公司人員的變動率很低，幾乎沒有高潮和低谷的情況，員工流失的現(xiàn)象也很少，表明公司沒有建立有效的人員退出機制。2) 人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。這種學(xué)歷結(jié)構(gòu)，有利于部門內(nèi)管理者分工，形成一定的職務(wù)等級制度，有效地發(fā)揮每一位管理者的作用。n 按年齡劃分，中高層管理人員年齡結(jié)構(gòu)組成如表16所示。 n 按專業(yè)及從業(yè)背景劃分，可以得出公司現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展的適應(yīng)度。公司業(yè)務(wù)的技術(shù)管理型特點，需要大部分員工具有較高學(xué)歷，能夠身兼數(shù)職，快速學(xué)習(xí)，獨立解決海外工程承包中的各種事項。公司目前的年齡結(jié)構(gòu)，與高速成長的發(fā)展戰(zhàn)略是不相符的。公司中層員工較多，主要表現(xiàn)在部門副經(jīng)理級人員數(shù)量較多。1. 人力資源現(xiàn)狀描述及分析截止2003年6月20日，公司本部正式員工有127人，此外還有借用員工37人、外聘員工5人、退休員工11人。本次診斷以公司本部正式員工為主。公司目前設(shè)有9個職能部門、10個代表處、5個項目經(jīng)理部、9個控股公司，有一部分控股公司未派管理者參加，總計有29個部門負責(zé)人。員工平均年齡偏大。公司要成為國際化、多元化、學(xué)習(xí)型和成長型的企業(yè)，也需要員工學(xué)歷層次較高。公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向主要是五個方面：國內(nèi)外資源開發(fā)與經(jīng)營、國際工程承包與管理、國際貿(mào)易、實業(yè)開發(fā)、長期資本投資等，需要的人才依次是工程技術(shù)及工程管理、金融證券及實業(yè)投資、國際貿(mào)易等相關(guān)專業(yè)及從業(yè)背景。表16年齡 結(jié)構(gòu)30歲以下3135歲3640歲4145歲4650歲51歲以上合計人數(shù)413197131066比例 %%%%%%100%圖15從上表和圖中，我們可以得出：中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)較為合理。 n 中高層管理者職稱結(jié)構(gòu)如表18所示。2002年，公司引進了9人，流出了3人，凈流入6人，%；2003年上半年，公司引進了7人，流出了2人，凈流入5人，%。從員工流失的具體情況分析，主要為申請出國留學(xué)或調(diào)走，沒有被辭退現(xiàn)象，員工進了公司就好似進了保險箱，表明公司還沒有建立競爭淘汰機制。但同時，公司存在中層員工偏多的現(xiàn)象，這是由于公司只有行政級別一條路，干部能上不能下，多年積累而形成了大量的中層干部。公司員工只升不降，靠熬年頭來獲得晉升，而且變動的時間周期較長，形成了明顯的論資排輩現(xiàn)象，降低了公司人員發(fā)展的活力。也就是說，企業(yè)要有相對穩(wěn)定的組織機構(gòu)，對業(yè)務(wù)進行了工作分析，形成了較為完善的崗位說明書體系。人力資源的年度需求計劃應(yīng)該在公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源總體戰(zhàn)略的框架要求下，依據(jù)當(dāng)年戰(zhàn)略實施的要求來制訂的。如果臨時調(diào)用，有可能使參與人員并不專業(yè)對口，還得從頭學(xué)習(xí)很多東西，影響工作效率和效果。公司沒有價值鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃，也沒有對人力資源內(nèi)外環(huán)境進行分析，也沒有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)。 首先，對公司戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生不利影響。 動。如果出現(xiàn)人才不合適崗位的情況，部門要退回人力資源部，是不容易的。人力資源的后續(xù)職能就不能充分發(fā)揮其在經(jīng)營管理中的作用。這些都影響著招聘工作的效果。公司制訂了一份招聘工作的流程，明確了各個基本環(huán)節(jié)應(yīng)該辦理的手續(xù)。但公司采用這種方式的情況較少。有小部分從大學(xué)或社會上招聘，由于人數(shù)不多，也就沒有嚴(yán)格按規(guī)范化的程序去做。比如，如何確定培訓(xùn)人員和培訓(xùn)內(nèi)容的管理規(guī)范，在培訓(xùn)過程中如何實施管理功能，在培訓(xùn)結(jié)束之后如何進行效果評估等，都應(yīng)制訂相應(yīng)的制度來規(guī)范。對員工培訓(xùn)的分層、分類工作做得不夠，采用的培訓(xùn)方式不多，主要是參加學(xué)習(xí)班，而崗位輪換、掛職鍛煉、內(nèi)部培訓(xùn)等運用得少。公司需要的各類人才，都可以從培訓(xùn)中獲得足夠的支持。這套制度以行政級別的晉升為主要內(nèi)容，與公司業(yè)務(wù)開展、業(yè)績考核關(guān)系不夠密切，其中人為主觀因素影響較大，因此在運行過程中存在著許多問題。員工在上崗與晉升過程中，大致要經(jīng)過初選、考核、征求意見、上會投票或任命通過、辦理晉升手續(xù)等程序。員工將自己的精力不僅僅放在工作上，而且放在如何提高自己的行政級別上。這種方式適合政府部門，但不適合企業(yè)。員工知道，再努力干，也得先等待，讓年齡大的人先上去，然后才有晉升的機會。這樣做的后果就是，員工的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，卻做著自己不喜歡的工作，影響工作情緒，效果不好，而自己的技術(shù)卻荒廢了，形成一種隱性的人才浪費。表現(xiàn)在工資單上，就是目前員工的工資條需要兩行才放得下，具體項目有20多項。月獎金本來是考核員工的短期績效，但只有30150元的等級差距，基本上不能體現(xiàn)運用月獎金來激勵員工的意義。即使兩名員工都是做同樣的工作，工作量也一樣，但因為員工的身份不同，收入就大不一樣。表22薪酬模式特點高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。比如，項目經(jīng)理部是公司的成本中心，其控制成本的效果如何直接影響公司的利潤水平，在公司的利潤戰(zhàn)略中地位極其重要，但其員工的收入與國內(nèi)員工的收入差距拉開不夠大，不足以體現(xiàn)項目經(jīng)理部員工相對更大的貢獻。在這個階段，公司的薪酬體系主要是激勵員工的開拓性和創(chuàng)新性，尋找并實施國際工程承包項目、礦產(chǎn)資源開發(fā)項目以及實業(yè)投資項目，壯大資產(chǎn)規(guī)模。4) 復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)讓員工不易理解。公司行政級別對員工行為的導(dǎo)向性，使公司員工投入在工作之外追求行政級別上的努力增加了許多，在一定程度上對公司各項業(yè)務(wù)的開展產(chǎn)生了干擾。薪酬項目的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，主要是按三種情況來確定的：一部分是每個員工都一樣的；一部分是隨職務(wù)、崗位、職稱、工齡等因素變化而變化的，一部分是按業(yè)績考核結(jié)果來確定的。公司全體員工都采用同一套薪酬結(jié)構(gòu)，每位員工的收入中各項目都是一樣的。公司的這套薪酬結(jié)構(gòu)，是與原國家行政單位的薪酬制度密切相關(guān)的，沿用了原中國有色金屬總公司的薪酬體系，大體結(jié)構(gòu)沒有進行多少修訂。表23激勵方式工資月獎金效益獎津貼及福利合計占總收入的比重15%5%55%25%100%工資作為基本的激勵方式，是依據(jù)員工的知識、技能、能力、職責(zé)等來決定的，而這些因素又由員工的學(xué)歷、職稱、獲獎證書、工作職責(zé)、崗位、職務(wù)等綜合表現(xiàn)的，也表明員工在公司的基本價值和該崗位對公司成長的貢獻度。比如，分配所依據(jù)的業(yè)績考核，考核指標(biāo)不夠科學(xué)，考核過程存在問題，影響了考核結(jié)果的公平性和有效性。其中之二是由工會出面組織的一些活動，也作為員工福利的一部分，如暑期旅游、各種文娛活動等，為豐富員工的業(yè)余生活起了很大的作用。一般來說，公司采取的薪酬政策有四種：領(lǐng)先政策、滯后政策、跟隨政策、混合政策。圖23 人均年工資對比圖從上述圖表可以看出，公司采取的薪酬政策是領(lǐng)先政策，員工的薪酬處于上等，高于市場平均水平，高于北京市地區(qū)水平，具有很強的外部競爭力。這種情況表明，公司的高工資政策并沒有產(chǎn)生預(yù)想中的效果。高工資政策的統(tǒng)一實施，并沒有帶來預(yù)期的效果。根據(jù)訪談資料，大部分員工認為海外項目經(jīng)理部的員工收入是偏低的，司機等辦公室人員收入偏高，一些享受待遇的或副經(jīng)理級別的員工，與工作相比，其收入是偏高的。 薪酬管理對員工行為的導(dǎo)向作用分析薪酬作為公司價值分配的重要形式，是對員工創(chuàng)造的價值、能力、經(jīng)驗、學(xué)歷、工齡、職稱等因素的綜合反映，是員工關(guān)注的主要內(nèi)容之一。公司效益獎的主導(dǎo)因素仍是行政級別，在某一職位上，再考慮其業(yè)績情況。公司在薪酬管理中，對員工行為有較明顯導(dǎo)向的工作是業(yè)績考核。比如，公司重視工程質(zhì)量，將之提到戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的命運相關(guān)聯(lián)，就可以將工程質(zhì)量列為一項重要的考核內(nèi)容，計入薪酬管理活動中。根據(jù)訪談材料，公司在海外工作的員工的薪酬水平