【正文】 公司的利潤戰(zhàn)略、經營規(guī)模戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略等，都應該在考核指標中充分體現(xiàn)出來。兩部分考核的指標體系是不相同的。在考核結果反饋階段，考核者和被考核者的溝通，對考核結果的確認，對員工的繼續(xù)進步，有很重要的意義。根據訪談材料，很多員工就對考核反饋環(huán)節(jié)不滿意。其次，考核結果的使用很有限。這種主觀的評價受員工的客觀情況和評價人的心理因素的雙重影響，給老好人式的員工、干活少的員工、注重人際關系的員工等有利，對有成績、不注重人際關系、優(yōu)點和缺點同樣突出的優(yōu)秀人才是不利的。對員工個人的業(yè)績考核，應該分不同層次，采用不同周期的考核方式。經營業(yè)績考核主要是針對項目開發(fā)與執(zhí)行、控股公司、貿易項目、實業(yè)投資項目、資產與資本運作項目，房地產開發(fā)項目及其他項目等，考核的是經營單位或部門的績效，是以項目為主要內容，是基于利潤的業(yè)績考核，由主管領導、人力資源部、財務部、合同評審委員會等相關單位及人員參與考核，考核結果為公司項目效益獎的部門化分配、員工分配提供依據。員工對考核制度理解度不夠，就給員工進行業(yè)績考核，考核結果就不能有效地貫徹考核制度的思想，產生考核上的偏差。員工的薪酬水平主要與行政級別有關，業(yè)績考核的影響作用不大，因此對業(yè)績考核的投入就不足。4) 考核制度設計上存在一些不合理的地方。公司考核制度顯然是不夠的。企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成狀況依賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的可能性就越大，反之，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小。員工的績效考核結果，主要是用來決定員工年終效益獎的分配，卻并非主要決定因素。公司員工的績效考核結果，本來應該是根據員工的業(yè)績來定的，但在公司，行政級別是考核結果的主要影響因素。公司對所有員工采用相同的薪酬結構，并沒有分層分類進行區(qū)別對待，這樣不利于對核心人才的激勵。公司為此制訂了兩套管理辦法，在薪酬方面向國外工作人員傾斜，在薪酬管理上應該充分考慮到項目開發(fā)與執(zhí)行的特點，與職能部門有所不同。公司在戰(zhàn)略層面上重視那些方面，要在薪酬管理活動中充分體現(xiàn)，以達到引導員工的行為往戰(zhàn)略上走的趨勢，有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。這些工作都在一定程度上影響薪酬水平的確定，對員工的行為有一定的影響。效益獎在員工薪酬總數(shù)中約占55%，對員工具有很強的影響力。比如，員工都往行政級別上擠獨木橋，分散做好工作的精力，導致工作績效下降，不利于公司的長遠發(fā)展。對于員工之間的橫向比較，員工對薪酬的感覺表現(xiàn)得較為復雜。公司對所有員工都實行高工資政策，則有一部分員工搭便車的行為，有一部分核心員工應該獲得更高工資卻沒有得到。根據《員工情況調查表》的統(tǒng)計顯示，公司的待遇與同行業(yè)、同水平公司相比，認為差不多的員工占了50%，%；%的員工認為低一些，%的員工認為很低。與公司相比，如圖23所示。公司采取何種薪酬水平，與公司的戰(zhàn)略、行業(yè)、薪酬觀念等因素有關。公司在給員工購買醫(yī)療保險的基礎上，還給員工報銷在醫(yī)療保險之外的所有醫(yī)藥費，對公司來說是一筆很大的費用，對個人來說，就等于進了醫(yī)療保險箱，給予員工很強的安全感。公司的年終效益獎勵符合這層意思，本來應該具有較強的激勵作用，但在分配過程中不夠科學，使激勵效果大打折扣。這三種方式在總收入中的比重如表23所示。又比如，按工作性質劃分，做市場開發(fā)或貿易的員工，其基本工資就可以低一些，大部分應該是效益獎，即銷售收入或利潤提成，這樣的薪酬結構的激勵作用就會更大、更到位些。3) 統(tǒng)一的薪酬結構不能充分發(fā)揮對員工的激勵作用。三是年終的效益獎。員工的薪酬與工作業(yè)績關系不大，與崗位關系不大，與工作量關系不大，與個人能力關系不大，主要與行政職別相關聯(lián)。在這種狀態(tài)下，薪酬的激勵作用的發(fā)揮就大打折扣。公司的發(fā)展并不是處于成熟期，可以獲得穩(wěn)定的收益來分配，而是處于有較大風險的成長期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會陷入困境。公司主要是按行政級別來劃定員工的收入水平，這種確定的標準對戰(zhàn)略實施的引導作用是很弱的。獎金主要根據公司經營狀況按比例或者平均發(fā)放。公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式，如表22所示。公司的正式員工與外聘專家、臨時員工的收入差距很大，適用不同的薪酬確定標準。比如月獎金標準，最高的總經理是900元/月，最低的工人四崗是300元，中間隔著12個等級，差距最大的是150元，最少的是30元，均差是50元，沒有拉開距離。公司目前運行的薪酬制度的特點是：1) 結構復雜，項目眾多。在這種晉升制度下，員工卻不得不去做管理工作。首先，影響員工的工作積極性。公司在晉升方面一直是用這種行政級別方式，沒有什么大的變化。而這種唯一性，非常有力地牽引著員工的行為，使得員工都拼命往管理方向努力。2) 員工上崗與晉升管理過程不夠規(guī)范和透明。 上崗與晉升機制 公司在員工的上崗與晉升問題上，采用的是原有色金屬總公司的管理辦法，類似于國家事業(yè)單位的制度。培訓是公司人力資源開發(fā)的重要手段。公司的培訓，基本上是按照員工的需求，經批準后實施，對培訓需求調查、培訓過程、培訓效果評估與反饋等工作做得較少。公司現(xiàn)有的培訓管理辦法，對培訓的全過程有一個基本的規(guī)定，但不夠詳細，缺乏操作性強的實施細則。其次，公司招聘的人員大部分都是從集團公司或相關合作單位調人，主要走調人的程序，不用走正常的社會招聘程序。公司內部的競爭上崗是激勵員工上進、發(fā)掘人才的好方法。3) 招聘工作流程的執(zhí)行不到位。有些崗位的職責定位不很清晰，部門之間的關系不夠明確。對于薪酬和考核工作來說，沒有規(guī)劃就失去了依據，不能有效地利用薪酬和考核工作來調動員工的工作積極性。公司在引進人才的時候，是按照用人部門的需求去做的，但不能保證人與崗是很合適的。其環(huán)境是企業(yè)活 程中的管理行 資源獲得和保 中人力資源需求動的源頭。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，會給人力資源管理帶來很多問題，有時甚至會影響公司整體戰(zhàn)略的實施。公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃在制訂、執(zhí)行、反饋、修訂等工作程序上不夠規(guī)范，沒有形成一種強有力的戰(zhàn)略導向的企業(yè)經營文化，戰(zhàn)略行為產生了弱化現(xiàn)象。這樣的業(yè)務開展特點，要求公司做好人才的培養(yǎng)與儲備。2) 公司現(xiàn)有的人力資源年度需求計劃的制訂不夠規(guī)范。制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內外部環(huán)境分析，要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完善的歷史數(shù)據等。從上述分析可知，公司較低的員工晉升比例和內部平行流動比例，形成了公司人員的內部結構過于穩(wěn)定。就這兩年來看，員工的晉升比例平均為8%，這個比例相對于員工的職業(yè)發(fā)展需求來說，是偏低的。公司的業(yè)務發(fā)展不是一直都平穩(wěn)發(fā)展的，而是有高低起伏的，但是公司人員的變動率很低，幾乎沒有高潮和低谷的情況，員工流失的現(xiàn)象也很少，表明公司沒有建立有效的人員退出機制。2) 人員結構比較穩(wěn)定。這種學歷結構，有利于部門內管理者分工，形成一定的職務等級制度，有效地發(fā)揮每一位管理者的作用。n 按年齡劃分，中高層管理人員年齡結構組成如表16所示。 n 按專業(yè)及從業(yè)背景劃分，可以得出公司現(xiàn)有人才結構與業(yè)務發(fā)展的適應度。公司業(yè)務的技術管理型特點，需要大部分員工具有較高學歷，能夠身兼數(shù)職，快速學習，獨立解決海外工程承包中的各種事項。公司目前的年齡結構，與高速成長的發(fā)展戰(zhàn)略是不相符的。公司中層員工較多，主要表現(xiàn)在部門副經理級人員數(shù)量較多。1. 人力資源現(xiàn)狀描述及分析截止2003年6月20日，公司本部正式員工有127人，此外還有借用員工37人、外聘員工5人、退休員工11人。本次診斷以公司本部正式員工為主。公司目前設有9個職能部門、10個代表處、5個項目經理部、9個控股公司，有一部分控股公司未派管理者參加，總計有29個部門負責人。員工平均年齡偏大。公司要成為國際化、多元化、學習型和成長型的企業(yè)，也需要員工學歷層次較高。公司的業(yè)務發(fā)展方向主要是五個方面：國內外資源開發(fā)與經營、國際工程承包與管理、國際貿易、實業(yè)開發(fā)、長期資本投資等，需要的人才依次是工程技術及工程管理、金融證券及實業(yè)投資、國際貿易等相關專業(yè)及從業(yè)背景。表16年齡 結構30歲以下3135歲3640歲4145歲4650歲51歲以上合計人數(shù)413197131066比例 %%%%%%100%圖15從上表和圖中，我們可以得出：中高層管理者年齡結構較為合理。 n 中高層管理者職稱結構如表18所示。2002年，公司引進了9人，流出了3人，凈流入6人，%；2003年上半年，公司引進了7人，流出了2人，凈流入5人，%。從員工流失的具體情況分析，主要為申請出國留學或調走，沒有被辭退現(xiàn)象，員工進了公司就好似進了保險箱，表明公司還沒有建立競爭淘汰機制。但同時，公司存在中層員工偏多的現(xiàn)象，這是由于公司只有行政級別一條路，干部能上不能下，多年積累而形成了大量的中層干部。公司員工只升不降，靠熬年頭來獲得晉升，而且變動的時間周期較長，形成了明顯的論資排輩現(xiàn)象，降低了公司人員發(fā)展的活力。也就是說，企業(yè)要有相對穩(wěn)定的組織機構，對業(yè)務進行了工作分析，形成了較為完善的崗位說明書體系。人力資源的年度需求計劃應該在公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源總體戰(zhàn)略的框架要求下，依據當年戰(zhàn)略實施的要求來制訂的。如果臨時調用，有可能使參與人員并不專業(yè)對口，還得從頭學習很多東西，影響工作效率和效果。公司沒有價值鏈業(yè)務規(guī)劃，也沒有對人力資源內外環(huán)境進行分析，也沒有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據。 首先，對公司戰(zhàn)略的實施產生不利影響。 動。如果出現(xiàn)人才不合適崗位的情況，部門要退回人力資源部，是不容易的。人力資源的后續(xù)職能就不能充分發(fā)揮其在經營管理中的作用。這些都影響著招聘工作的效果。公司制訂了一份招聘工作的流程，明確了各個基本環(huán)節(jié)應該辦理的手續(xù)。但公司采用這種方式的情況較少。有小部分從大學或社會上招聘，由于人數(shù)不多，也就沒有嚴格按規(guī)范化的程序去做。比如，如何確定培訓人員和培訓內容的管理規(guī)范，在培訓過程中如何實施管理功能，在培訓結束之后如何進行效果評估等，都應制訂相應的制度來規(guī)范。對員工培訓的分層、分類工作做得不夠，采用的培訓方式不多，主要是參加學習班，而崗位輪換、掛職鍛煉、內部培訓等運用得少。公司需要的各類人才，都可以從培訓中獲得足夠的支持。這套制度以行政級別的晉升為主要內容，與公司業(yè)務開展、業(yè)績考核關系不夠密切，其中人為主觀因素影響較大，因此在運行過程中存在著許多問題。員工在上崗與晉升過程中，大致要經過初選、考核、征求意見、上會投票或任命通過、辦理晉升手續(xù)等程序。員工將自己的精力不僅僅放在工作上，而且放在如何提高自己的行政級別上。這種方式適合政府部門，但不適合企業(yè)。員工知道，再努力干，也得先等待，讓年齡大的人先上去，然后才有晉升的機會。這樣做的后果就是，員工的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，卻做著自己不喜歡的工作，影響工作情緒，效果不好，而自己的技術卻荒廢了，形成一種隱性的人才浪費。表現(xiàn)在工資單上，就是目前員工的工資條需要兩行才放得下，具體項目有20多項。月獎金本來是考核員工的短期績效，但只有30150元的等級差距，基本上不能體現(xiàn)運用月獎金來激勵員工的意義。即使兩名員工都是做同樣的工作，工作量也一樣，但因為員工的身份不同，收入就大不一樣。表22薪酬模式特點高彈性模式薪酬主要是根據員工近期的績效來決定。有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。比如，項目經理部是公司的成本中心，其控制成本的效果如何直接影響公司的利潤水平，在公司的利潤戰(zhàn)略中地位極其重要，但其員工的收入與國內員工的收入差距拉開不夠大，不足以體現(xiàn)項目經理部員工相對更大的貢獻。在這個階段，公司的薪酬體系主要是激勵員工的開拓性和創(chuàng)新性，尋找并實施國際工程承包項目、礦產資源開發(fā)項目以及實業(yè)投資項目，壯大資產規(guī)模。4) 復雜的薪酬結構讓員工不易理解。公司行政級別對員工行為的導向性，使公司員工投入在工作之外追求行政級別上的努力增加了許多，在一定程度上對公司各項業(yè)務的開展產生了干擾。薪酬項目的發(fā)放標準，主要是按三種情況來確定的：一部分是每個員工都一樣的；一部分是隨職務、崗位、職稱、工齡等因素變化而變化的，一部分是按業(yè)績考核結果來確定的。公司全體員工都采用同一套薪酬結構，每位員工的收入中各項目都是一樣的。公司的這套薪酬結構，是與原國家行政單位的薪酬制度密切相關的，沿用了原中國有色金屬總公司的薪酬體系，大體結構沒有進行多少修訂。表23激勵方式工資月獎金效益獎津貼及福利合計占總收入的比重15%5%55%25%100%工資作為基本的激勵方式，是依據員工的知識、技能、能力、職責等來決定的，而這些因素又由員工的學歷、職稱、獲獎證書、工作職責、崗位、職務等綜合表現(xiàn)的，也表明員工在公司的基本價值和該崗位對公司成長的貢獻度。比如，分配所依據的業(yè)績考核，考核指標不夠科學，考核過程存在問題，影響了考核結果的公平性和有效性。其中之二是由工會出面組織的一些活動，也作為員工福利的一部分，如暑期旅游、各種文娛活動等，為豐富員工的業(yè)余生活起了很大的作用。一般來說，公司采取的薪酬政策有四種：領先政策、滯后政策、跟隨政策、混合政策。圖23 人均年工資對比圖從上述圖表可以看出，公司采取的薪酬政策是領先政策，員工的薪酬處于上等，高于市場平均水平，高于北京市地區(qū)水平，具有很強的外部競爭力。這種情況表明，公司的高工資政策并沒有產生預想中的效果。高工資政策的統(tǒng)一實施，并沒有帶來預期的效果。根據訪談資料，大部分員工認為海外項目經理部的員工收入是偏低的，司機等辦公室人員收入偏高，一些享受待遇的或副經理級別的員工，與工作相比，其收入是偏高的。 薪酬管理對員工行為的導向作用分析薪酬作為公司價值分配的重要形式，是對員工創(chuàng)造的價值、能力、經驗、學歷、工齡、職稱等因素的綜合反映，是員工關注的主要內容之一。公司效益獎的主導因素仍是行政級別，在某一職位上，再考慮其業(yè)績情況。公司在薪酬管理中，對員工行為有較明顯導向的工作是業(yè)績考核。比如，公司重視工程質量，將之提到戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的命運相關聯(lián)，就可以將工程質量列為一項重要的考核內容，計入薪酬管理活動中。根據訪談材料，公司在海外工作的員工的薪酬水平