【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 書(shū)對(duì)員工上崗和晉升的參考價(jià)值不大。因此，公司出現(xiàn)了職位空缺，一般都是由公司領(lǐng)導(dǎo)提名，在經(jīng)理辦公會(huì)上通過(guò)，然后由人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行晉升考核，征求職工的意見(jiàn)，然后任命。在選擇人員的過(guò)程中，公司大多采用指派的方式確定人選，并沒(méi)有完全按照崗位說(shuō)明書(shū)的要求去做，實(shí)行一套明確和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有相關(guān)的文件，只是有一套程序。而對(duì)于某個(gè)具體職位來(lái)說(shuō)，卻有學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、職稱(chēng)、能力、業(yè)務(wù)技能等任職資格方面的要求，這些在選擇時(shí)并沒(méi)有完全考慮，這就容易導(dǎo)致各職位人員選擇的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。2) 員工上崗與晉升管理過(guò)程不夠規(guī)范和透明。員工在上崗與晉升過(guò)程中，大致要經(jīng)過(guò)初選、考核、征求意見(jiàn)、上會(huì)投票或任命通過(guò)、辦理晉升手續(xù)等程序。在這些程序中，大部分是不公開(kāi)的，只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行，員工基本不知道。在執(zhí)行上崗與晉升程序時(shí)，不用的人員可能采用不同的程序，有些程序可能就不履行，不夠規(guī)范和統(tǒng)一。更為重要的是，員工不知道該職位選擇人員的標(biāo)準(zhǔn)是什么；等到公布職位任命后，員工就感覺(jué)到任命過(guò)程中的不公平。3) 晉升跑道單一，公司只有行政級(jí)別一條路。公司仍按行政級(jí)別來(lái)規(guī)定員工的收入及相關(guān)利益，此外沒(méi)有其它承認(rèn)員工貢獻(xiàn)的渠道。公司內(nèi)不是所有的員工都適合做管理工作的，有的人適合做技術(shù)工作，有的人適合做銷(xiāo)售工作，有的人適合具體操作。而這種唯一性，非常有力地牽引著員工的行為，使得員工都拼命往管理方向努力。員工將自己的精力不僅僅放在工作上，而且放在如何提高自己的行政級(jí)別上。這種情況會(huì)帶來(lái)很多對(duì)工作和公司的發(fā)展不利的影響，如內(nèi)部沖突加大，工作中缺乏公平，人際關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)價(jià)值觀產(chǎn)生嚴(yán)重偏差等等。4) 論資排輩嚴(yán)重，干部能上不能下。由于公司仍沿用政府事業(yè)單位管理的那一套晉升制度，不可避免地出現(xiàn)論資排輩現(xiàn)象，干部能上不能下。這一點(diǎn)從公司員工的組成中就能明顯地看出，公司副經(jīng)理以上的員工有66人，占總?cè)藬?shù)的52%，其中包括了4名享受副處級(jí)待遇的員工，形成了目前官員多而員工少的現(xiàn)象。公司上崗與晉升機(jī)制出現(xiàn)的問(wèn)題，原因是多方面的。首先，受原有的行政體制影響。公司在晉升方面一直是用這種行政級(jí)別方式，沒(méi)有什么大的變化。這種方式適合政府部門(mén)，但不適合企業(yè)。其次，行政級(jí)別制度的改革牽動(dòng)全員，影響很大，且需要配套措施。公司如果打破現(xiàn)有的行政級(jí)別，采用競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式，重新聘任員工，就會(huì)減少官員數(shù)量，形成一種激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面。這種方式觸動(dòng)了失去原有行政級(jí)別員工的切身利益，在實(shí)施過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生很大的阻力，有來(lái)自各方面的關(guān)系來(lái)干擾改革。而且，要改革行政級(jí)別制度，必須要制訂新的晉升通道，制訂一系列的配套制度，如任職資格制度、績(jī)效考核制度等。第三，行政級(jí)別是員工在公司利益的主要決定因素，會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身，是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全盤(pán)考慮，制訂操作性強(qiáng)的方案。公司目前的上崗與晉升制度，給公司的發(fā)展帶來(lái)許多不利的影響。首先，影響員工的工作積極性。員工知道，再努力干，也得先等待，讓年齡大的人先上去，然后才有晉升的機(jī)會(huì)。員工干好干壞、干多干少都是一樣的結(jié)果，員工的工作積極性就會(huì)逐漸失去。而一部分員工不是通過(guò)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)晉升的，而是通過(guò)人際關(guān)系等非工作因素實(shí)現(xiàn)了晉升，會(huì)給其他努力工作的員工一個(gè)很大的打擊。其次，影響員工的上進(jìn)心。員工看到努力工作、創(chuàng)造價(jià)值的人沒(méi)有得到合理的晉升，而靠其它手段的人卻得到了晉升，會(huì)嚴(yán)重打擊員工的上進(jìn)心。第三，形成人才浪費(fèi)，使大家都往管理上靠。公司內(nèi)并不是每名員工都適合做管理工作。在這種晉升制度下，員工卻不得不去做管理工作。這樣做的后果就是，員工的優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮，卻做著自己不喜歡的工作，影響工作情緒，效果不好，而自己的技術(shù)卻荒廢了，形成一種隱性的人才浪費(fèi)。 薪酬與激勵(lì)薪酬與激勵(lì)是人力資源管理這部“汽車(chē)”的“燃料”和“潤(rùn)滑劑”，與上崗和晉升制度提供的“跑道”和績(jī)效考核提供的“發(fā)動(dòng)機(jī)”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。下面對(duì)公司的薪酬與激勵(lì)制度進(jìn)行分析。 薪酬制度分析公司的薪酬制度大部分仍沿用原有色總公司的那一套制度，基本結(jié)構(gòu)沒(méi)有大的變化。近年來(lái)，根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，公司相繼出臺(tái)了一些修訂辦法，以彌補(bǔ)原薪酬體系的不足，比如：將技能工資標(biāo)準(zhǔn)提高，將各種補(bǔ)貼、月獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)提高，增加補(bǔ)貼種類(lèi)，國(guó)外長(zhǎng)期工作人員境外收入暫行管理辦法，臨時(shí)出國(guó)人員赴國(guó)外項(xiàng)目經(jīng)理部短期工作現(xiàn)場(chǎng)補(bǔ)貼暫行管理辦法等。這些修訂制度的出臺(tái)，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了員工薪酬的外部公平性，提高了赴國(guó)外工作人員的薪酬滿意度和內(nèi)部公平性。這套制度仍然在很多方面存在問(wèn)題。公司目前運(yùn)行的薪酬制度的特點(diǎn)是：1) 結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項(xiàng)目眾多。表現(xiàn)在工資單上，就是目前員工的工資條需要兩行才放得下，具體項(xiàng)目有20多項(xiàng)。項(xiàng)目?jī)?nèi)容是按不同的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，主要有以下幾類(lèi)：A、全體員工都相同的，如基礎(chǔ)工資，每人都是280元/月，誤餐補(bǔ)貼，每人440元/月；B、按崗位來(lái)確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如崗位工資、崗位津貼等；C、按政府行政職別來(lái)確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如房租補(bǔ)貼等；D、按職稱(chēng)來(lái)確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如書(shū)報(bào)費(fèi)等；E、按學(xué)歷來(lái)確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如新畢業(yè)學(xué)生工資的確定；F、按工齡來(lái)確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如工齡津貼等。一些項(xiàng)目還分有多個(gè)級(jí)別，如崗位工資，技能工資等，有的有十多個(gè)級(jí)別，最多的有四十二個(gè)級(jí)別。2) 各個(gè)項(xiàng)目等級(jí)差別很少，區(qū)分度不夠。公司薪酬結(jié)構(gòu)中，每個(gè)項(xiàng)目都是依據(jù)不同的評(píng)定因素，制訂了多個(gè)發(fā)放的等級(jí)。為了有所區(qū)分，產(chǎn)生激勵(lì)作用，各個(gè)等級(jí)之間有一定的級(jí)差。公司各項(xiàng)目的等級(jí)差別很少，沒(méi)有形成一定的區(qū)分度。比如月獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，最高的總經(jīng)理是900元/月，最低的工人四崗是300元，中間隔著12個(gè)等級(jí)，差距最大的是150元，最少的是30元，均差是50元，沒(méi)有拉開(kāi)距離。月獎(jiǎng)金本來(lái)是考核員工的短期績(jī)效，但只有30150元的等級(jí)差距，基本上不能體現(xiàn)運(yùn)用月獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)員工的意義。如表21所示。表21 月獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) 單位：元崗位名稱(chēng)總經(jīng)理副總 經(jīng)理總經(jīng)理 助理部門(mén) 經(jīng)理部門(mén)副經(jīng)理（主持工作）部門(mén) 副經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理（享受待遇）月獎(jiǎng)金900810720570540480崗位 名稱(chēng)部門(mén)副經(jīng)理（享受待遇）業(yè)務(wù) 主管工人 六崗業(yè)務(wù) 主辦業(yè)務(wù) 承辦工人 五崗辦事員工人 四崗月獎(jiǎng)金4504203903603303003) 整個(gè)薪酬體系貫穿著行政職別這條主線。員工的薪酬水平，主要是按行政職別來(lái)決定各項(xiàng)收入的數(shù)量，而不是按薪酬項(xiàng)目應(yīng)有的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定的。只要行政職別高，就能多拿錢(qián)，與你的工作能力、職稱(chēng)、所在崗位、工作業(yè)績(jī)等沒(méi)有太大的關(guān)系。這種薪酬確定方式所帶來(lái)的問(wèn)題是很多的，造成了員工努力做事沒(méi)有得到相應(yīng)的報(bào)酬，不努力做事也有較高的報(bào)酬，顯得很不公平。4) 薪酬體系實(shí)行“雙軌制”。公司的正式員工與外聘專(zhuān)家、臨時(shí)員工的收入差距很大，適用不同的薪酬確定標(biāo)準(zhǔn)。即使兩名員工都是做同樣的工作，工作量也一樣，但因?yàn)閱T工的身份不同，收入就大不一樣。如果兩人在一個(gè)項(xiàng)目組里共事，這種情況顯然會(huì)影響團(tuán)隊(duì)合作和工作效率。公司的薪酬不應(yīng)只有一種，而應(yīng)實(shí)行多樣化的、面向?qū)ο蟮男匠曛贫?，解決不同角色人員的薪酬問(wèn)題。5) 整個(gè)薪酬體系的穩(wěn)定性很高。公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，每個(gè)月固定發(fā)放的部分占大部分，約占員工總收入的55%，變動(dòng)部分主要是年終的效益獎(jiǎng)，約占員工總收入45%。而效益獎(jiǎng)金的考核，不是主要按業(yè)績(jī)來(lái)確定的，而是主要按行政職別來(lái)定的。員工的行政級(jí)別一旦確定，就會(huì)多年不變，其薪酬也隨之不變。公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式，如表22所示。表22薪酬模式特點(diǎn)高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來(lái)決定。在不同時(shí)期，薪酬起伏大。一般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資（行政級(jí)別）和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與員工個(gè)人的績(jī)效關(guān)系不太大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。折衷模式既具彈性，具有激勵(lì)員工提高績(jī)效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配公司目前薪酬制度存在的問(wèn)題如下：1) 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理念在薪酬制度中體現(xiàn)得不夠。公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理念要落實(shí)在業(yè)務(wù)開(kāi)展和工作中，需要各類(lèi)員工去執(zhí)行戰(zhàn)略措施。用薪酬制度中相關(guān)的設(shè)計(jì)來(lái)引導(dǎo)員工的行為，達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)施的效果。公司確定實(shí)行“國(guó)際化”戰(zhàn)略，以工程承包和資源開(kāi)發(fā)為主業(yè)，快速壯大資產(chǎn)規(guī)模，需要一大批復(fù)合型專(zhuān)家人才、金融證券及實(shí)業(yè)投資人才，但在薪酬設(shè)計(jì)中并沒(méi)有充分體現(xiàn)出向這兩類(lèi)人才傾斜。公司薪酬體系對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的牽引作用就大大減弱，從而降低了戰(zhàn)略實(shí)施的效果。公司主要是按行政級(jí)別來(lái)劃定員工的收入水平，這種確定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的引導(dǎo)作用是很弱的。比如，項(xiàng)目經(jīng)理部是公司的成本中心，其控制成本的效果如何直接影響公司的利潤(rùn)水平，在公司的利潤(rùn)戰(zhàn)略中地位極其重要，但其員工的收入與國(guó)內(nèi)員工的收入差距拉開(kāi)不夠大，不足以體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理部員工相對(duì)更大的貢獻(xiàn)。2) 薪酬結(jié)構(gòu)中各種分配形式的作用體現(xiàn)不充分。分配的形式可分為兩大類(lèi)：經(jīng)濟(jì)形式與非經(jīng)濟(jì)形式。公司的薪酬體系中，考慮經(jīng)濟(jì)形式較多，而忽視了非經(jīng)濟(jì)形式的作用，幾乎都是以經(jīng)濟(jì)形式來(lái)衡量的。但還有很多員工除了經(jīng)濟(jì)形式之外，還非常關(guān)注非經(jīng)濟(jì)形式，比如評(píng)“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)工作者”、“崗位標(biāo)兵”等。公司在近幾年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革大潮中，弱化了原來(lái)非常有作用的非經(jīng)濟(jì)形式，而且僅有的一些獎(jiǎng)勵(lì)的形式，也因過(guò)程不規(guī)范降低了其激勵(lì)作用。在經(jīng)濟(jì)形式中，公司薪酬體系中各個(gè)項(xiàng)目所形成的組合，并沒(méi)有與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)，也沒(méi)有充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的發(fā)展并不是處于成熟期，可以獲得穩(wěn)定的收益來(lái)分配，而是處于有較大風(fēng)險(xiǎn)的成長(zhǎng)期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會(huì)陷入困境。在這個(gè)階段，公司的薪酬體系主要是激勵(lì)員工的開(kāi)拓性和創(chuàng)新性，尋找并實(shí)施國(guó)際工程承包項(xiàng)目、礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目以及實(shí)業(yè)投資項(xiàng)目，壯大資產(chǎn)規(guī)模。而公司薪酬體系所考慮的因素過(guò)于全面，想照顧各方面，因而具體做法趨向于平均化，已經(jīng)脫離了各種方式的本來(lái)意義。比如員工的行政級(jí)別、崗位、學(xué)歷、職稱(chēng)、工齡、工作地區(qū)等，都包含在薪酬中，而且各項(xiàng)目的差別比較少，趨向于平均化，因此對(duì)員工的激勵(lì)作用比較弱。3) 公司薪酬的各項(xiàng)管理制度不夠健全。公司沒(méi)有一套完整的薪酬管理制度，其薪酬體系的各個(gè)項(xiàng)目的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)都是用一些表格來(lái)規(guī)定，沒(méi)有具體的實(shí)施細(xì)則。比如，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)中，各等級(jí)是如何確定的，多長(zhǎng)時(shí)間可以調(diào)級(jí)，公司并沒(méi)有相應(yīng)的管理辦法。這給具體操作帶來(lái)了麻煩，員工也不知道自己的薪酬是如何確定的。在這種狀態(tài)下，薪酬的激勵(lì)作用的發(fā)揮就大打折扣。4) 復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)讓員工不易理解。公司薪酬結(jié)構(gòu)中的每一項(xiàng)，都有其特定的含意。公司薪酬項(xiàng)目的復(fù)雜性，使員工在理解薪酬與工作的關(guān)系方面有較多的問(wèn)題。員工不愿意花時(shí)間去了解為什么設(shè)置這個(gè)項(xiàng)目，對(duì)工作有什么影響，應(yīng)該如何做才能提高收入水平。這樣薪酬設(shè)計(jì)對(duì)員工工作的指導(dǎo)作用就不很明顯了。公司薪酬制度的這些問(wèn)題，對(duì)員工產(chǎn)生了一些不利的影響。首先，公司薪酬分配的公平性體現(xiàn)得不夠充分。員工的薪酬與工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大，與崗位關(guān)系不大，與工作量關(guān)系不大，與個(gè)人能力關(guān)系不大，主要與行政職別相關(guān)聯(lián)。公司行政級(jí)別對(duì)員工行為的導(dǎo)向性，使公司員工投入在工作之外追求行政級(jí)別上的努力增加了許多，在一定程度上對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展產(chǎn)生了干擾。其次，薪酬體系的平均化傾向，降低了員工的積極性和主動(dòng)性，使員工逐漸失去了干工作的熱情。這種狀況尤其是對(duì)事業(yè)心較重的員工來(lái)說(shuō)，是一種無(wú)聲無(wú)息的打擊。第三，現(xiàn)有的薪酬體系，沒(méi)有起到價(jià)值分配和激勵(lì)應(yīng)有的作用。公司現(xiàn)有的薪酬體系，沒(méi)有充分體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，起不到價(jià)值分配的作用，對(duì)員工的激勵(lì)力量較弱。 薪酬結(jié)構(gòu)及激勵(lì)效果分析公司的薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，有20多項(xiàng)，主要分成三大類(lèi)：一是基本工資類(lèi)，有基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資。二是福利補(bǔ)貼類(lèi)，有工齡補(bǔ)貼、崗位補(bǔ)貼、工資補(bǔ)貼、職務(wù)補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、書(shū)報(bào)費(fèi)、副價(jià)補(bǔ)貼、洗理費(fèi)、文藝費(fèi)、交通費(fèi)、職工福利費(fèi)、月獎(jiǎng)金、交通補(bǔ)貼費(fèi)、誤餐補(bǔ)貼、勞保費(fèi)、節(jié)日費(fèi)、防暑降溫費(fèi)、13個(gè)月工資等。三是年終的效益獎(jiǎng)。薪酬項(xiàng)目的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，主要是按三種情況來(lái)確定的：一部分是每個(gè)員工都一樣的；一部分是隨職務(wù)、崗位、職稱(chēng)、工齡等因素變化而變化的，一部分是按業(yè)績(jī)考核結(jié)果來(lái)確定的。公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，從激勵(lì)作用上來(lái)考慮，存在的主要問(wèn)題有：1) 薪酬結(jié)構(gòu)中主要項(xiàng)目的激勵(lì)作用不夠突出，項(xiàng)目的內(nèi)在差距不夠大。除了效益獎(jiǎng)之外，薪酬結(jié)構(gòu)中的各個(gè)項(xiàng)目在員工總收入中的比重都不是很大，單拿出一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)員工都不會(huì)產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用。比如，月獎(jiǎng)金，是基于當(dāng)月的績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放的，但月獎(jiǎng)金在總收入中所占比例約為35%，其激勵(lì)作用就淹沒(méi)在眾多項(xiàng)目中了。2) 薪酬結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目過(guò)多及過(guò)于復(fù)雜，弱化了主要項(xiàng)目的作用，降低了激勵(lì)效果。眾多的項(xiàng)目和復(fù)雜的等級(jí)體系，使公司通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)中不同的項(xiàng)目來(lái)引導(dǎo)員工行為的想法很難實(shí)現(xiàn)，員工自己不清楚，究竟那些項(xiàng)目是通過(guò)自己的努力可以改變的，而且有改變的價(jià)值的。這種情況，各項(xiàng)目對(duì)員工的激勵(lì)作用就大為降低了。3) 統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)不能充分發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)作用。公司全體員工都采用同一套薪酬結(jié)構(gòu)，每位員工的收入中各項(xiàng)目都是一樣的。這種統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)，沒(méi)有考慮員工的崗位、工作性質(zhì)等不同，其激勵(lì)作用的針對(duì)性就不夠強(qiáng)。在員工的收入結(jié)構(gòu)中，固定部分約占40%，變化部分約占60%。固定部分大都是福利性質(zhì)的項(xiàng)目，不能起激勵(lì)作用，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用的主要是變化的部分。公司對(duì)所有員工都是這種薪酬結(jié)構(gòu)，其激勵(lì)作用是差不多的。但是，不同崗位的員工和不同性質(zhì)的工作，需要的激勵(lì)是不一樣的。比如，按管理層級(jí)劃分，公司高層、中層和基層員工，其固定部分與變動(dòng)部分的比例就不應(yīng)該一樣，對(duì)于高層管理者，基本工資占總收入的份額應(yīng)低一些，效益獎(jiǎng)應(yīng)該高一些；而對(duì)于基層員工，其基本工資占總收入的份額就應(yīng)高一