【正文】 仍偏低。在這一點(diǎn)上，公司對核心人才的支持上是不夠的。不同的行政級別，有不同的考核要求，不同的工作量。比如效益獎(jiǎng)，公司規(guī)定部門經(jīng)理以上由公司核發(fā)，部門副經(jīng)理及一般員工，由部門經(jīng)理核發(fā)?？冃Ч芾硭降母叩?，取決于企業(yè)的績效監(jiān)控。公司的兩個(gè)文件，規(guī)定了考核的主要內(nèi)容，在操作實(shí)施的細(xì)則上不夠完善。按照考核制度的規(guī)定，項(xiàng)目開發(fā)成功后，項(xiàng)目組參與者要獲得提成獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)分兩部分，一部分按預(yù)期利潤計(jì)提，一部分按實(shí)際的利潤計(jì)提，這些是沒有問題的。其次，考核本身的難度，使公司在運(yùn)用考核方面顯得不足。其次，考核手段落后，成本較大。年度績效考核是針對所有員工的年度績效進(jìn)行的一種考核，主要是360度考核模式，由被考核者的上級、下級、同級以及人力資源部等一同參與考核，形成考核結(jié)果，為員工年終效益獎(jiǎng)的分配提供依據(jù)。如高層可以半年、一年為考核周期，中層以半年、季度為考核周期，基層員工則以每月為一個(gè)考核周期。對公司全體員工都使用360考核方法來評價(jià)業(yè)績，是不公平的和不妥當(dāng)?shù)?。公司只有年度考核，或?xiàng)目考核，其它形式的考核很少開展，因此，對考核結(jié)果的使用，基本上是用于效益獎(jiǎng)的分配，用于晉升、培訓(xùn)、崗位輪換等的情況很少。在人力資源部匯總考核結(jié)果后，員工的上級，并沒有與員工進(jìn)行考核結(jié)果溝通，沒有指出員工工作中存在的問題，也沒有指出改正的意見。公司在這兩個(gè)階段的溝通，大部分是形式，有時(shí)候就沒有，讓員工感覺到考核不能達(dá)到目的，存在許多問題。對于經(jīng)營績效，考核指標(biāo)主要有：項(xiàng)目合同額、實(shí)現(xiàn)利潤、應(yīng)收賬款回收數(shù)等。公司制訂考核指標(biāo)時(shí)，并沒有從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，逐步分解成多層次的指標(biāo)，形成指標(biāo)體系。公司在考核指標(biāo)方面存在的問題，主要有：各項(xiàng)考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度還有待加強(qiáng)。 考核指標(biāo)體系分析公司的考核由項(xiàng)目或部門的經(jīng)營業(yè)績考核和員工個(gè)人的業(yè)績考核兩部分組成。在考核過程中，考核者對被考核者有業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，對于工作中出現(xiàn)的差錯(cuò)，考核者有責(zé)任及時(shí)指出，被考核者要及時(shí)改正，兩者共同努力，一起提高考核業(yè)績，這個(gè)環(huán)節(jié)需要大量的溝通。比如關(guān)于考核結(jié)果反饋溝通程序，就沒有執(zhí)行或執(zhí)行不到位。由于員工對考核制度的理解不到位，在實(shí)施考核時(shí)，出現(xiàn)走形式的現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的可信度。此外，由于這種考核是由員工的上級、下級、同級、人力資源部等周邊人員參與考核，是基于各級人員對員工的績效所做出的一種主觀評價(jià)。而且，僅憑年終考核就決定了員工一年的工作業(yè)績，容易出現(xiàn)考核過程中的不公平現(xiàn)象，如憑臨近年終的工作表現(xiàn)對業(yè)績考核結(jié)果起的作用會(huì)更大些。 考核管理模式分析公司采用的考核管理模式是由經(jīng)營業(yè)績考核、年度績效考核兩部分組成。首先，影響考核效果。公司的考核主要是年終考核，其考核結(jié)果在員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等的運(yùn)用上沒有占重要地位，導(dǎo)致公司不是太重視利用考核結(jié)果，員工也就不重視考核。根據(jù)訪談材料，部分員工認(rèn)為考核制度文件不夠清晰，考核流程不清楚，員工不知道如何做。考核制度是由一系列的文件組成的，應(yīng)該分不同的考核層次、考核對象、考核用途、考核周期的不同，制訂不同的考核管理制度。公司現(xiàn)行考核制度的主要問題有：1) 考核制度與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不足。員工的職務(wù)升降，決定的因素很多，公司并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，聘用程序也不是很正規(guī)。公司只有行政級別一條道，因此員工的薪酬，主要是與行政級別掛鉤的，比如工資、月獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)等，還有福利津貼。為適應(yīng)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司提出大力培養(yǎng)“復(fù)合型專家人才”，在收入、工作職位、培訓(xùn)、晉升等方面實(shí)行傾斜政策，但很多想法并沒有實(shí)施，特別是在薪酬體系上體現(xiàn)得很不夠。比如海外工程承包與海外資源開發(fā)業(yè)務(wù)，要求員工薪酬與國內(nèi)同類公司保持一致性，與所在國家有所聯(lián)系。公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)著薪酬體系的設(shè)計(jì)思想，使戰(zhàn)略實(shí)施具有薪酬和激勵(lì)方面的保證。根據(jù)公司的要求，員工要參與業(yè)績考核，給部門內(nèi)的同事、上級、下級、相關(guān)部門人員等打分，參與業(yè)績反饋管理工作，參與業(yè)績考核的過程管理，有時(shí)候還要參與崗位設(shè)置和崗位評估等工作。月獎(jiǎng)金只與行政級別有關(guān)，而且一旦確定，在短期內(nèi)不會(huì)變化，對員工的導(dǎo)向作用就是要努力提高行政級別，走管理晉升道路。一是公司內(nèi)做出貢獻(xiàn)的人員沒有得到合理的回報(bào)，如果持續(xù)時(shí)間較長，會(huì)導(dǎo)致員工的積極性下降；二是員工的不公平感會(huì)影響工作的效率和效果，給員工帶來不好的工作情緒，這種情緒有較強(qiáng)的傳染性，影響公司的工作氛圍；三是內(nèi)部不公平會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重的內(nèi)耗，不利于工作的開展。%，說明大部分員工還是認(rèn)可自己的工作與目前的薪酬水平的。如果收入超出預(yù)期，則會(huì)讓員工產(chǎn)生一種不安的感覺；如果收入小于預(yù)期，則會(huì)產(chǎn)生不滿意的感覺。雖然公司實(shí)行的是高工資政策，但是員工卻并不是完全這么認(rèn)為的。圖222002年，北京市人均工資水平為19155元，其中高科技行業(yè)為58414元。員工薪酬的內(nèi)部和外部公平性，與公司所采取的工資政策線有關(guān)。其中之一是醫(yī)藥費(fèi)報(bào)銷。年終效益獎(jiǎng)作為企業(yè)最重要的激勵(lì)方式，在員工總收入中占有很大的比例，是企業(yè)中期業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)，是員工對企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的體現(xiàn)。效益獎(jiǎng)是全年計(jì)算的，其中的80%按月發(fā)放，余下的20%根據(jù)年終業(yè)績考核結(jié)果來確定發(fā)放多少。比如，按管理層級劃分，公司高層、中層和基層員工，其固定部分與變動(dòng)部分的比例就不應(yīng)該一樣，對于高層管理者，基本工資占總收入的份額應(yīng)低一些，效益獎(jiǎng)應(yīng)該高一些；而對于基層員工，其基本工資占總收入的份額就應(yīng)高一些，可以達(dá)到90%以上，其效益獎(jiǎng)就可以低一些，畢竟基層員工對公司總體效益的影響力是較低的。這種情況，各項(xiàng)目對員工的激勵(lì)作用就大為降低了。二是福利補(bǔ)貼類，有工齡補(bǔ)貼、崗位補(bǔ)貼、工資補(bǔ)貼、職務(wù)補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、副價(jià)補(bǔ)貼、洗理費(fèi)、文藝費(fèi)、交通費(fèi)、職工福利費(fèi)、月獎(jiǎng)金、交通補(bǔ)貼費(fèi)、誤餐補(bǔ)貼、勞保費(fèi)、節(jié)日費(fèi)、防暑降溫費(fèi)、13個(gè)月工資等。首先，公司薪酬分配的公平性體現(xiàn)得不夠充分。這給具體操作帶來了麻煩，員工也不知道自己的薪酬是如何確定的。在經(jīng)濟(jì)形式中，公司薪酬體系中各個(gè)項(xiàng)目所形成的組合，并沒有與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)，也沒有充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司薪酬體系對戰(zhàn)略實(shí)施的牽引作用就大大減弱，從而降低了戰(zhàn)略實(shí)施的效果。個(gè)人收入相對穩(wěn)定。員工的行政級別一旦確定，就會(huì)多年不變，其薪酬也隨之不變。4) 薪酬體系實(shí)行“雙軌制”。公司各項(xiàng)目的等級差別很少，沒有形成一定的區(qū)分度。這套制度仍然在很多方面存在問題。公司內(nèi)并不是每名員工都適合做管理工作。公司目前的上崗與晉升制度，給公司的發(fā)展帶來許多不利的影響。首先，受原有的行政體制影響。公司內(nèi)不是所有的員工都適合做管理工作的，有的人適合做技術(shù)工作，有的人適合做銷售工作，有的人適合具體操作。而對于某個(gè)具體職位來說，卻有學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、職稱、能力、業(yè)務(wù)技能等任職資格方面的要求，這些在選擇時(shí)并沒有完全考慮，這就容易導(dǎo)致各職位人員選擇的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。而且培訓(xùn)次數(shù)是不均衡的，喜歡培訓(xùn)的員工總是得到培訓(xùn)，不愿培訓(xùn)的總得不到培訓(xùn)。二是對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識(shí)不足。3) 公司培訓(xùn)體系沒有建立起來，培訓(xùn)管理不到位，使得培訓(xùn)效果不顯著。公司在人力資源培訓(xùn)方面存在的問題主要有：1) 培訓(xùn)管理制度不夠健全。公司每年招聘人員的數(shù)量很少，一般來說人力資源部并不需要建立嚴(yán)密的流程，用于幾個(gè)人的招聘，只有大概的程序就可以了。5) 公司沒有建立內(nèi)部競爭上崗機(jī)制，內(nèi)部招聘工作很少。公司在招聘方面可依據(jù)的管理制度卻不足。在崗位設(shè)置和工作分析方面的工作做得不夠細(xì)致，一些員工沒有花費(fèi)相應(yīng)的精力去編寫崗位說明書，存在一些照抄現(xiàn)象，影響著崗位說明書的作用。員工的培訓(xùn)和發(fā)展，不會(huì)與公司整體的發(fā)展相結(jié)合，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度。比如有一些項(xiàng)目上人員足夠，但缺乏符合崗位需求的員工，一些崗位沒有人承擔(dān)，而一些人沒有合適的工作可做，人與事不協(xié)調(diào)，從而形成人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡。適應(yīng)環(huán)境變化，引尋求機(jī)遇過 一種通過人力 計(jì)劃的過程。在部門人才需求規(guī)劃時(shí)，只考慮部門工作需要，不考慮與其他部門的人力資源共享，在公司層面有時(shí)就會(huì)出現(xiàn)重復(fù)要人和人才需求的短期行為現(xiàn)象。據(jù)了解，公司沒有發(fā)展戰(zhàn)略的管理部門，沒有執(zhí)行戰(zhàn)略的程序文件，也沒有對戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行相應(yīng)的考核。尤其是一些項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)，事先并沒有按計(jì)劃進(jìn)行，需要臨時(shí)抽調(diào)人員。公司人力資源總體戰(zhàn)略的缺乏，使人力資源管理各職能成了“無頭蒼蠅”，不知往那個(gè)方向努力，人力資源部就成了一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和事務(wù)性機(jī)構(gòu)。人力資源規(guī)劃是運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。3) 人員內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定，降低了人員發(fā)展的活力。從職務(wù)晉升次數(shù)來看，2002年公司員工職務(wù)晉升發(fā)生9次，職務(wù)晉升比例為7%；2003年上半年發(fā)生了7次，%。公司人員的變動(dòng)與業(yè)務(wù)發(fā)展有密切關(guān)系，在業(yè)務(wù)高速發(fā)展時(shí)期就會(huì)大規(guī)模地增加人員，在業(yè)務(wù)縮減時(shí)期就會(huì)減少人員。低流失率同時(shí)也表明公司滿足了員工的主要需求，對員工的吸引力較強(qiáng)，使員工不輕易離開公司。中高管理層的學(xué)歷結(jié)構(gòu)以本科學(xué)歷為中心，呈正態(tài)分布，研究生學(xué)歷和大專學(xué)歷數(shù)量差不多。 中高層管理者構(gòu)成描述及分析公司中高層管理者指的是部門副經(jīng)理以上人員，共有66人，占全部員工的比例為52%。公司具有中高級職稱人數(shù)有101人，%，表明員工的整體專業(yè)技能較高，在業(yè)務(wù)開展過程中能夠有效地完成各項(xiàng)專業(yè)任務(wù)，符合公司“國際化”的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。具有研究生學(xué)歷的員工有15人，%，本科學(xué)歷的員工有61人，比例為48%，顯示員工學(xué)歷層次較高。而處于成長期的公司，年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)該呈“金字塔”型，以中青年為業(yè)務(wù)骨干，以老帶新，支撐業(yè)務(wù)不斷成長。從各職務(wù)級別來說，公司部門經(jīng)理級有17人，副經(jīng)理級有44人，而主管級有35人，主辦級、承辦級及辦事員總共才有11人，從中層到基層沒有形成合理的梯級，顯示后繼無人，不利于業(yè)務(wù)增長對人員的需求。 本診斷報(bào)告的內(nèi)容分為三部分：一是人力資源現(xiàn)狀描述及分析；二是人力資源管理職能診斷；三是問題綜述及建議。 人員構(gòu)成狀況描述及分析公司人員構(gòu)成狀況按照公司全體員工和中高層管理者兩個(gè)層面分類描述。而有一些代表處和項(xiàng)目經(jīng)理部有一部分未設(shè)副職，公司部門正職與副職的比例平均超過1：2，即每個(gè)部門平均有2名以上中層副職。公司全體員工平均年齡為39歲。其次，公司還有較多的大專及以下學(xué)歷的員工。公司人員的專業(yè)及從業(yè)背景構(gòu)成如表16所示： 表15專業(yè)及從業(yè)背景工程技術(shù)及工程管理金融證券及實(shí)業(yè)投資國際貿(mào)易其他合計(jì)人數(shù)548560127比例%%%%100% 從上表中可以看出： 現(xiàn)有員工的專業(yè)及從業(yè)背景對目前主業(yè)的支持程度較高。中高層管理者35歲以下有17人，%，3650歲有39人，%，50歲以上有10人，%，呈正態(tài)分布，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，有一定的梯度，形成了以老帶新的局面，給予了年輕人較好的成長空間。表18職稱結(jié)構(gòu)高級中級初級無職稱合計(jì)人數(shù)47152266比例%%3%3%100%圖17從上述圖表中，我們可以看出：中高管理者總體職稱層次較高。公司員工的變動(dòng)率不足5%，表明人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。這種情況與公司的國有企業(yè)背景有關(guān)，沒有按市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則處理員工的流動(dòng)。較低的員工晉升比例，表明公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度不夠快，提供的新增崗位較少；也表明公司用人機(jī)制僵化，沒有形成競爭淘汰機(jī)制，不能滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。2. 人力資源管理職能診斷如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，那么人力資源規(guī)劃則是“方向盤”，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競爭系統(tǒng)是“車架”，績效管理系統(tǒng)是“發(fā)動(dòng)機(jī)”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑劑”。根據(jù)以上的分析，公司在人力資源規(guī)劃方面存在的問題主要有：1) 缺乏有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略。而公司并未考慮這方面的要求，僅僅是由各部門和二級單位上報(bào)下一年度的人才需求計(jì)劃，匯總協(xié)調(diào)后制訂年度的人才需求計(jì)劃。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的。在這種情況下，人力資源規(guī)劃在總體戰(zhàn)略規(guī)劃中的比重就顯得份量不足，容易出現(xiàn)各種問題。企業(yè)戰(zhàn)略牽引著業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)需要核心能力去支撐，而核心能力的培育是人力資源管理的主要目的。 持競爭優(yōu)勢的 分析是規(guī)劃的核發(fā)展思路。這樣，部門內(nèi)的人員就會(huì)越來越多，而有些崗位仍沒有合適的人才來承擔(dān)。 人員招聘 公司人員招聘存在的問題主要有：1) 人力資源管理的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實(shí)。2) 招聘管理制度仍需進(jìn)一步完善可操作性的實(shí)施細(xì)則。但在招聘人才的時(shí)候，公司并沒有很規(guī)范地遵照執(zhí)行。公司崗位出現(xiàn)的空缺，基本上是由公司管理層決策，人力資源部辦理相關(guān)考核和聘用手續(xù)。公司現(xiàn)有的招聘工作雖然不夠完善，但對于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)來說，還是符合人力資源管理的要求的。2) 人才培訓(xùn)開發(fā)與公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開發(fā)聯(lián)系不夠緊密。公司雖然有不少的培訓(xùn)，每年投入三四十萬給員工培訓(xùn)，但效果如何，沒有進(jìn)行詳細(xì)的評估。公司對培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，大部分停留在給員工的福利上，是員工自己的事，沒有從人才開發(fā)的角度去認(rèn)識(shí)。1) 員工上崗與晉升缺乏明確、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在這些程序中，大部分是不公開的，只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行，員工基本不知道。這種情況會(huì)帶來很多對工作和公司的發(fā)展不利的影響，如內(nèi)部沖突加大，工作中缺乏公平，人際關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)價(jià)值觀產(chǎn)生嚴(yán)重偏差等等。其次，行政級別制度的改革牽動(dòng)全員，影響很大，且需要配套措施。員工干好干壞、干多干少都是一樣的結(jié)果，員工的工作積極性就會(huì)逐漸失去。 薪酬與激勵(lì)薪酬與激勵(lì)是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與上崗和晉升制度提供的“跑道”和績效考核提供的“發(fā)動(dòng)機(jī)”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。項(xiàng)目內(nèi)容是按不同的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，主要有以下幾類：A、全體員工都相同的，如基礎(chǔ)工資，每人都是280元/月，誤餐補(bǔ)貼，每人440元/月；B、按崗位來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如崗位工資、崗位津貼等；C、按政府行政職別來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如房租補(bǔ)貼等；D、按職稱來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如書報(bào)費(fèi)等；E、按學(xué)歷來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如新畢業(yè)學(xué)生工資的確定；F、按工齡來確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的，如工齡津貼等。如表21所示。如果兩人在一個(gè)項(xiàng)目