【正文】 文件《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司人員甄選和錄用管理辦法》中色建（股）[2003]50號(hào)第五條中，就明確規(guī)定：各部室、項(xiàng)目經(jīng)理部、各代表處根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，才能提交用人需求。根據(jù)以上的分析，公司在人力資源規(guī)劃方面存在的問題主要有：1) 缺乏有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方針、重點(diǎn)和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求。2. 人力資源管理職能診斷如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，那么人力資源規(guī)劃則是“方向盤”，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)是“車架”，績(jī)效管理系統(tǒng)是“發(fā)動(dòng)機(jī)”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤(rùn)滑劑”。在沒有機(jī)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，公司采用崗位輪換的方式來激勵(lì)員工和培訓(xùn)員工的次數(shù)是偏低的，不利于員工多方面才能的發(fā)展，不利于提高員工的綜合能力，不利于提高員工的工作滿意度。較低的員工晉升比例，表明公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度不夠快，提供的新增崗位較少；也表明公司用人機(jī)制僵化，沒有形成競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，不能滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。n 從2002年至2003年6月30日，公司員工崗位變動(dòng)次數(shù)如表110所示：表110變動(dòng)類別2002年度合計(jì)平調(diào)12021晉升9716從上表中，我們可以看出：1) 員工的晉升比例偏低。這種情況與公司的國有企業(yè)背景有關(guān)，沒有按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則處理員工的流動(dòng)。3) 公司沒有建立競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制和人員退出機(jī)制。公司員工的變動(dòng)率不足5%，表明人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。這種員工流失的狀況，有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保持業(yè)務(wù)的順利開展。表18職稱結(jié)構(gòu)高級(jí)中級(jí)初級(jí)無職稱合計(jì)人數(shù)47152266比例%%3%3%100%圖17從上述圖表中，我們可以看出：中高管理者總體職稱層次較高。2) 中高管理層學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為合理。中高層管理者35歲以下有17人，%，3650歲有39人，%，50歲以上有10人，%，呈正態(tài)分布，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，有一定的梯度，形成了以老帶新的局面，給予了年輕人較好的成長(zhǎng)空間。公司如要快速壯大資產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入規(guī)模，需要增加金融證券與實(shí)業(yè)投資人才、國際貿(mào)易人才等。公司人員的專業(yè)及從業(yè)背景構(gòu)成如表16所示： 表15專業(yè)及從業(yè)背景工程技術(shù)及工程管理金融證券及實(shí)業(yè)投資國際貿(mào)易其他合計(jì)人數(shù)548560127比例%%%%100% 從上表中可以看出： 現(xiàn)有員工的專業(yè)及從業(yè)背景對(duì)目前主業(yè)的支持程度較高。表14職稱高級(jí)中級(jí)初級(jí)無職稱合計(jì)人數(shù)64371313127比例%%%%100%圖14從上表及圖中，我們可以得出：全體員工職稱層次較高。其次，公司還有較多的大專及以下學(xué)歷的員工。首先，公司高學(xué)歷人員較多。公司全體員工平均年齡為39歲。這種年齡結(jié)構(gòu)具有成熟期公司的基本特征：處于收獲期，業(yè)務(wù)開展較為平穩(wěn)，增長(zhǎng)率低，員工年齡逐漸增大，新進(jìn)員工較少，后備力量薄弱。而有一些代表處和項(xiàng)目經(jīng)理部有一部分未設(shè)副職，公司部門正職與副職的比例平均超過1：2，即每個(gè)部門平均有2名以上中層副職。從管理層級(jí)來說，公司高層、中層、基層員工比例為4%、48%、48%，呈典型的“電池”型結(jié)構(gòu)，表明公司中層人員偏多，在管理上沒有形成一定的管理幅度，不符合管理的效率原則。 人員構(gòu)成狀況描述及分析公司人員構(gòu)成狀況按照公司全體員工和中高層管理者兩個(gè)層面分類描述。為了提高公司的人力資源管理水平，建立一套高效的人力資源開發(fā)與管理體系，實(shí)現(xiàn)公司制訂的“走出去”戰(zhàn)略，迅速做大做強(qiáng)，成為國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的國際知名品牌和知名企業(yè)，為下一輪高速增長(zhǎng)奠定人才基礎(chǔ)和動(dòng)力保證，現(xiàn)對(duì)公司的人力資源進(jìn)行診斷，以期認(rèn)清存在的問題，找到合適的解決方案。 本診斷報(bào)告的內(nèi)容分為三部分：一是人力資源現(xiàn)狀描述及分析；二是人力資源管理職能診斷；三是問題綜述及建議。公司全體員工層面主要從職務(wù)等級(jí)、年齡構(gòu)成、文化程度、技術(shù)職稱、專業(yè)及從業(yè)背景構(gòu)成等方面來分析，中高層管理者層面主要從年齡構(gòu)成、文化程度、技術(shù)職稱等方面來分析。從各職務(wù)級(jí)別來說，公司部門經(jīng)理級(jí)有17人，副經(jīng)理級(jí)有44人，而主管級(jí)有35人，主辦級(jí)、承辦級(jí)及辦事員總共才有11人，從中層到基層沒有形成合理的梯級(jí)，顯示后繼無人，不利于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)人員的需求。這種中層副職較多的人員結(jié)構(gòu)，來源于公司現(xiàn)有的行政級(jí)別管理體系，與政府機(jī)構(gòu)的管理體系類似，使公司管理層顯得臃腫，容易產(chǎn)生官僚主義作風(fēng)，不利于發(fā)揮管理者和員工兩方面的積極性，降低了員工的工作效率。而處于成長(zhǎng)期的公司，年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)該呈“金字塔”型，以中青年為業(yè)務(wù)骨干，以老帶新，支撐業(yè)務(wù)不斷成長(zhǎng)。公司以39歲為主體的年齡層，工作年限大都在15年以上，這個(gè)年齡段的員工，具有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)和海外工作閱歷，但在開拓精神和學(xué)習(xí)能力上顯得不足，比較適合于公司穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)，也即適合守業(yè)，不太適合于公司的開拓性和成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)。具有研究生學(xué)歷的員工有15人，%，本科學(xué)歷的員工有61人，比例為48%，顯示員工學(xué)歷層次較高。公司員工中大專學(xué)歷36人，%，中專及以下學(xué)歷15人，%，兩者相加有51人，%，比例較高。公司具有中高級(jí)職稱人數(shù)有101人，%，表明員工的整體專業(yè)技能較高，在業(yè)務(wù)開展過程中能夠有效地完成各項(xiàng)專業(yè)任務(wù)，符合公司“國際化”的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。公司目前的主業(yè)是國際工程承包，屬于工程技術(shù)及工程管理專業(yè)及從業(yè)背景的員工有54人，%，屬于其他及輔助性工作的員工有60人，%，員工的專業(yè)及從業(yè)背景與業(yè)務(wù)有較高的配合程度。 中高層管理者構(gòu)成描述及分析公司中高層管理者指的是部門副經(jīng)理以上人員，共有66人，占全部員工的比例為52%。n 中高層管理者文化程度結(jié)構(gòu)如表17所示。中高管理層的學(xué)歷結(jié)構(gòu)以本科學(xué)歷為中心，呈正態(tài)分布，研究生學(xué)歷和大專學(xué)歷數(shù)量差不多。公司中高層管理者中級(jí)以上職稱人數(shù)有62人，占全部中高層人數(shù)比例為94%，表明企業(yè)管理者具有良好的專業(yè)技能，業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，能夠承擔(dān)具體業(yè)務(wù)工作，并且有能力指導(dǎo)基層員工的工作。低流失率同時(shí)也表明公司滿足了員工的主要需求，對(duì)員工的吸引力較強(qiáng)，使員工不輕易離開公司。這種情況與公司業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展有關(guān)。公司人員的變動(dòng)與業(yè)務(wù)發(fā)展有密切關(guān)系，在業(yè)務(wù)高速發(fā)展時(shí)期就會(huì)大規(guī)模地增加人員，在業(yè)務(wù)縮減時(shí)期就會(huì)減少人員。4) 引進(jìn)人才的學(xué)歷層次較高。從職務(wù)晉升次數(shù)來看，2002年公司員工職務(wù)晉升發(fā)生9次，職務(wù)晉升比例為7%；2003年上半年發(fā)生了7次，%。2) 員工內(nèi)部平行流動(dòng)的比例偏低。3) 人員內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定，降低了人員發(fā)展的活力。只有“汽車”的各部分全面配合，才能培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才，形成企業(yè)的核心能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃是運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。公司沒有成文的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。公司人力資源總體戰(zhàn)略的缺乏，使人力資源管理各職能成了“無頭蒼蠅”，不知往那個(gè)方向努力，人力資源部就成了一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和事務(wù)性機(jī)構(gòu)。這種自下而上的年度計(jì)劃，考慮和滿足的都是部門的短期需求，缺乏統(tǒng)一的審批標(biāo)準(zhǔn)，容易造成部門人員盲目增加。尤其是一些項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)，事先并沒有按計(jì)劃進(jìn)行，需要臨時(shí)抽調(diào)人員。首先，公司人力資源部脫胎于公司上市前原有的人事處，在管理理念、管理制度上仍沿襲了原有色金屬總公司的許多東西。據(jù)了解，公司沒有發(fā)展戰(zhàn)略的管理部門，沒有執(zhí)行戰(zhàn)略的程序文件，也沒有對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行相應(yīng)的考核。第三，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。在部門人才需求規(guī)劃時(shí)，只考慮部門工作需要，不考慮與其他部門的人力資源共享，在公司層面有時(shí)就會(huì)出現(xiàn)重復(fù)要人和人才需求的短期行為現(xiàn)象。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的第一步工作。適應(yīng)環(huán)境變化，引尋求機(jī)遇過 一種通過人力 計(jì)劃的過程。 心和基礎(chǔ)。比如有一些項(xiàng)目上人員足夠，但缺乏符合崗位需求的員工，一些崗位沒有人承擔(dān)，而一些人沒有合適的工作可做，人與事不協(xié)調(diào)，從而形成人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡。部門內(nèi)仍然是能干的員工多做，不能干的員工少做，員工沒有退出機(jī)制，結(jié)果各個(gè)部門都滿員，但有時(shí)工作仍是忙不過來，于是就出現(xiàn)了忙閑不均的現(xiàn)象。員工的培訓(xùn)和發(fā)展，不會(huì)與公司整體的發(fā)展相結(jié)合，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度。在公司戰(zhàn)略確定之后，就需要調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行工作分析，設(shè)置相應(yīng)的崗位，編制崗位說明書，在人力資源方面提供戰(zhàn)略實(shí)施的保證。在崗位設(shè)置和工作分析方面的工作做得不夠細(xì)致，一些員工沒有花費(fèi)相應(yīng)的精力去編寫崗位說明書，存在一些照抄現(xiàn)象，影響著崗位說明書的作用。公司在2003年7月1日出臺(tái)了一個(gè)招聘管理辦法：《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司人員甄選和錄用管理辦法》中色建（股）字[2003]050號(hào)，此外沒有其它的管理制度。公司在招聘方面可依據(jù)的管理制度卻不足。這其中有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的原因，仍沿襲原來招聘人才的管理辦法；還有用人部門的原因，對(duì)招聘流程的作用認(rèn)識(shí)不清楚，沒有按規(guī)范遵照?qǐng)?zhí)行。5) 公司沒有建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，內(nèi)部招聘工作很少。雖然這種選擇也遵循一些標(biāo)準(zhǔn)，但并不是統(tǒng)一、公開的，也不是采用競(jìng)爭(zhēng)的方式進(jìn)行的，對(duì)員工的指導(dǎo)和激勵(lì)作用是很低的。公司每年招聘人員的數(shù)量很少，一般來說人力資源部并不需要建立嚴(yán)密的流程，用于幾個(gè)人的招聘，只有大概的程序就可以了。但在未來，公司確立了新的發(fā)展戰(zhàn)略，需要引進(jìn)更多的人才，特別是中高層人員。公司在人力資源培訓(xùn)方面存在的問題主要有：1) 培訓(xùn)管理制度不夠健全。公司的培訓(xùn)計(jì)劃，與發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，屬于被動(dòng)性培訓(xùn)管理。3) 公司培訓(xùn)體系沒有建立起來，培訓(xùn)管理不到位，使得培訓(xùn)效果不顯著。對(duì)培訓(xùn)流程的管理不到位，影響了培訓(xùn)的效果。二是對(duì)培訓(xùn)的重要性認(rèn)識(shí)不足。公司沒有對(duì)現(xiàn)有的人才存量進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)，浪費(fèi)了現(xiàn)有人才的巨大潛力。而且培訓(xùn)次數(shù)是不均衡的，喜歡培訓(xùn)的員工總是得到培訓(xùn)，不愿培訓(xùn)的總得不到培訓(xùn)。公司在崗位說明書方面做得不夠細(xì)致，對(duì)崗位的要求不夠科學(xué)，很多就是崗位上現(xiàn)有人員的現(xiàn)實(shí)情況的描述，不是按照崗位職責(zé)來規(guī)定任職資格的。而對(duì)于某個(gè)具體職位來說，卻有學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、職稱、能力、業(yè)務(wù)技能等任職資格方面的要求，這些在選擇時(shí)并沒有完全考慮，這就容易導(dǎo)致各職位人員選擇的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。在執(zhí)行上崗與晉升程序時(shí)，不用的人員可能采用不同的程序，有些程序可能就不履行，不夠規(guī)范和統(tǒng)一。公司內(nèi)不是所有的員工都適合做管理工作的，有的人適合做技術(shù)工作，有的人適合做銷售工作，有的人適合具體操作。4) 論資排輩嚴(yán)重，干部能上不能下。首先，受原有的行政體制影響。公司如果打破現(xiàn)有的行政級(jí)別，采用競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式，重新聘任員工，就會(huì)減少官員數(shù)量，形成一種激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面。公司目前的上崗與晉升制度，給公司的發(fā)展帶來許多不利的影響。而一部分員工不是通過業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)晉升的，而是通過人際關(guān)系等非工作因素實(shí)現(xiàn)了晉升，會(huì)給其他努力工作的員工一個(gè)很大的打擊。公司內(nèi)并不是每名員工都適合做管理工作。下面對(duì)公司的薪酬與激勵(lì)制度進(jìn)行分析。這套制度仍然在很多方面存在問題。一些項(xiàng)目還分有多個(gè)級(jí)別，如崗位工資，技能工資等，有的有十多個(gè)級(jí)別，最多的有四十二個(gè)級(jí)別。公司各項(xiàng)目的等級(jí)差別很少，沒有形成一定的區(qū)分度。表21 月獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) 單位：元崗位名稱總經(jīng)理副總 經(jīng)理總經(jīng)理 助理部門 經(jīng)理部門副經(jīng)理（主持工作）部門 副經(jīng)理部門經(jīng)理（享受待遇）月獎(jiǎng)金900810720570540480崗位 名稱部門副經(jīng)理（享受待遇）業(yè)務(wù) 主管工人 六崗業(yè)務(wù) 主辦業(yè)務(wù) 承辦工人 五崗辦事員工人 四崗月獎(jiǎng)金4504203903603303003) 整個(gè)薪酬體系貫穿著行政職別這條主線。4) 薪酬體系實(shí)行“雙軌制”。公司的薪酬不應(yīng)只有一種，而應(yīng)實(shí)行多樣化的、面向?qū)ο蟮男匠曛贫?，解決不同角色人員的薪酬問題。員工的行政級(jí)別一旦確定，就會(huì)多年不變，其薪酬也隨之不變。一般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配公司目前薪酬制度存在的問題如下：1) 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理念在薪酬制度中體現(xiàn)得不夠。公司薪酬體系對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的牽引作用就大大減弱，從而降低了戰(zhàn)略實(shí)施的效果。分配的形式可分為兩大類：經(jīng)濟(jì)形式與非經(jīng)濟(jì)形式。在經(jīng)濟(jì)形式中，公司薪酬體系中各個(gè)項(xiàng)目所形成的組合，并沒有與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)，也沒有充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。比如員工的行政級(jí)別、崗位、學(xué)歷、職稱、工齡、工作地區(qū)等，都包含在薪酬中，而且各項(xiàng)目的差別比較少，趨向于平均化，因此對(duì)員工的激勵(lì)作用比較弱。這給具體操作帶來了麻煩，員工也不知道自己的薪酬是如何確定的。公司薪酬項(xiàng)目的復(fù)雜性，使員工在理解薪酬與工作的關(guān)系方面有較多的問題。首先，公司薪酬分配的公平性體現(xiàn)得不夠充分。這種狀況尤其是對(duì)事業(yè)心較重的員工來說，是一種無聲無息的打擊。二是福利補(bǔ)貼類，有工齡補(bǔ)貼、崗位補(bǔ)貼、工資補(bǔ)貼、職務(wù)補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、副價(jià)補(bǔ)貼、洗理費(fèi)、文藝費(fèi)、交通費(fèi)、職工福利費(fèi)、月獎(jiǎng)金、交通補(bǔ)貼費(fèi)、誤餐補(bǔ)貼、勞保費(fèi)、節(jié)日費(fèi)、防暑降溫費(fèi)、13個(gè)月工資等。除了效益獎(jiǎng)之外，薪酬結(jié)構(gòu)中的各個(gè)項(xiàng)目在員工總收入中的比重都不是很大，單拿出一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)員工都不會(huì)產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用。這種情況，各項(xiàng)目對(duì)員工的激勵(lì)作用就大為降低了。在員工的收入結(jié)構(gòu)中，固定部分約占40%，變化部分約占60%。比如，按管理層級(jí)劃分，公司高層、中層和基層員工，其固定部分與變動(dòng)部分的比例就不應(yīng)該一樣，對(duì)于高層管理者，基本工資占總收入的份額應(yīng)低一些，效益獎(jiǎng)應(yīng)該高一些；而對(duì)于基層員工，其基本工資占總收入的份額就應(yīng)高一些，可以達(dá)到90%以上，其效益獎(jiǎng)就可以低一些，畢竟基層員工對(duì)公司總體效益的