【正文】 的人員結(jié)構(gòu)，來源于公司現(xiàn)有的行政級別管理體系，與政府機(jī)構(gòu)的管理體系類似，使公司管理層顯得臃腫，容易產(chǎn)生官僚主義作風(fēng)，不利于發(fā)揮管理者和員工兩方面的積極性，降低了員工的工作效率。為了提高公司的人力資源管理水平，建立一套高效的人力資源開發(fā)與管理體系，實(shí)現(xiàn)公司制訂的“走出去”戰(zhàn)略，迅速做大做強(qiáng)，成為國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的、具有競爭力的國際知名品牌和知名企業(yè)，為下一輪高速增長奠定人才基礎(chǔ)和動(dòng)力保證，現(xiàn)對公司的人力資源進(jìn)行診斷，以期認(rèn)清存在的問題，找到合適的解決方案。這種年齡結(jié)構(gòu)具有成熟期公司的基本特征：處于收獲期，業(yè)務(wù)開展較為平穩(wěn)，增長率低，員工年齡逐漸增大，新進(jìn)員工較少，后備力量薄弱。表14職稱高級中級初級無職稱合計(jì)人數(shù)64371313127比例%%%%100%圖14從上表及圖中，我們可以得出：全體員工職稱層次較高。2) 中高管理層學(xué)歷結(jié)構(gòu)較為合理。3) 公司沒有建立競爭淘汰機(jī)制和人員退出機(jī)制。在沒有機(jī)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，公司采用崗位輪換的方式來激勵(lì)員工和培訓(xùn)員工的次數(shù)是偏低的，不利于員工多方面才能的發(fā)展，不利于提高員工的綜合能力，不利于提高員工的工作滿意度。在公司文件《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司人員甄選和錄用管理辦法》中色建（股）[2003]50號第五條中，就明確規(guī)定：各部室、項(xiàng)目經(jīng)理部、各代表處根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，才能提交用人需求。公司戰(zhàn)略散見于不同的文件中，沒有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。 經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃 人力資源計(jì)劃 執(zhí)行環(huán)境變化企業(yè)的一切活 在一個(gè)行業(yè)或 人力資源戰(zhàn)略 通過相應(yīng)的技術(shù) 執(zhí)行相應(yīng)的動(dòng)可以認(rèn)為都 市場中，如何 確定一個(gè)企業(yè) 手段，結(jié)合企業(yè) 實(shí)施計(jì)劃，是企業(yè)對外界 應(yīng)對環(huán)境進(jìn)行 將如何進(jìn)行管 實(shí)際情況，將人 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)環(huán)境的一種響 競爭的方向性 理以實(shí)現(xiàn)企業(yè) 力資源戰(zhàn)略落實(shí) 總體戰(zhàn)略目應(yīng)，都是為了 決策，用以指 目標(biāo)，提供了 為可執(zhí)行的若干 標(biāo)的過程。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會(huì)陷于當(dāng)前業(yè)務(wù)和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備。招聘工作不僅僅是人力資源部的工作，還涉及到公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門，需要較好的組織和協(xié)調(diào)工作，因此在招聘過程中需要各種制度來規(guī)范。首先，公司的人員招聘工作量不大。公司沒有進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)，沒有按照發(fā)展戰(zhàn)略對人才的要求，對現(xiàn)有人才存量進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)。二是培訓(xùn)的性質(zhì)發(fā)生了變化，變成了員工的一種福利。公司仍按行政級別來規(guī)定員工的收入及相關(guān)利益，此外沒有其它承認(rèn)員工貢獻(xiàn)的渠道。第三，行政級別是員工在公司利益的主要決定因素，會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身，是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全盤考慮，制訂操作性強(qiáng)的方案。這些修訂制度的出臺(tái)，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了員工薪酬的外部公平性，提高了赴國外工作人員的薪酬滿意度和內(nèi)部公平性。這種薪酬確定方式所帶來的問題是很多的，造成了員工努力做事沒有得到相應(yīng)的報(bào)酬，不努力做事也有較高的報(bào)酬，顯得很不公平。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資（行政級別）和公司的經(jīng)營狀況，與員工個(gè)人的績效關(guān)系不太大。公司在近幾年的市場經(jīng)濟(jì)改革大潮中，弱化了原來非常有作用的非經(jīng)濟(jì)形式，而且僅有的一些獎(jiǎng)勵(lì)的形式，也因過程不規(guī)范降低了其激勵(lì)作用。公司薪酬制度的這些問題，對員工產(chǎn)生了一些不利的影響。眾多的項(xiàng)目和復(fù)雜的等級體系，使公司通過薪酬結(jié)構(gòu)中不同的項(xiàng)目來引導(dǎo)員工行為的想法很難實(shí)現(xiàn)，員工自己不清楚，究竟那些項(xiàng)目是通過自己的努力可以改變的，而且有改變的價(jià)值的。月獎(jiǎng)金是每位員工都有，按職務(wù)來劃分，是固定的。除了給員工發(fā)放的、并記錄在工資條上的福利補(bǔ)貼之外，還有一些發(fā)生時(shí)才有的福利項(xiàng)目，對員工來說也是很重要的。表25 同類公司員工薪酬水平對比公司名稱中國鋁業(yè)中色建設(shè)中成股份員工總數(shù)（人）67200939（127本部）479工資總額（元）2,214,309,00015,288,49829,168,員工平均工資（元）3295148182(69800)60894注：括號內(nèi)的數(shù)字為中色建設(shè)本部人員的平均工資。激勵(lì)理論認(rèn)為，員工只有在與外部同種工作或與內(nèi)部相同工作的人員比較，兩者的付出與收入之比相同的情況下，才能感覺到滿意。員工的不公平感覺，如果沒有消除，會(huì)給工作帶來一些不良影響。員工在薪酬管理過程中，需要承擔(dān)一定的工作。公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向主要是五個(gè)方面：國內(nèi)外資源開發(fā)與經(jīng)營、國際工程承包與管理、國際貿(mào)易、實(shí)業(yè)開發(fā)、長期資本投資等，要求有特定的薪酬管理活動(dòng)與之相適應(yīng)。上崗與競爭機(jī)制指的是員工在公司中的職業(yè)發(fā)展道路。 考核制度分析公司現(xiàn)行的考核制度主要由兩個(gè)文件組成：《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司績效考核獎(jiǎng)勵(lì)試行辦法》中色建（股）字[2002]26號和《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司業(yè)績考核實(shí)施管理辦法（暫行）》中色建（股）字[2003]5號，分別針對經(jīng)營業(yè)績考核和員工個(gè)人業(yè)績考核，構(gòu)成了公司的立體考核體系。公司兩種考核文件分別規(guī)定了績效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法和業(yè)績考核實(shí)施管理辦法，兩者是配合使用的，但從文件本身來看，存在著可讀性不強(qiáng)、邏輯性不強(qiáng)、理解起來比較費(fèi)力等問題，影響了考核的執(zhí)行效果。公司考核制度中存在的問題，影響著考核績效。一旦到了年終考核時(shí)，員工的業(yè)績已經(jīng)形成，無法更改了，對員工的激勵(lì)和反饋就只能等到下一個(gè)工作年度了。首先，考核程序執(zhí)行不夠徹底，有些地方?jīng)]有實(shí)施到位。在確定目標(biāo)和要求的時(shí)候，員工和考核者需要大量的溝通，互相達(dá)成一致，這樣確定的目標(biāo)，才能得到雙方的認(rèn)同，讓員工更努力去實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)。由下屬考核的指標(biāo)有：內(nèi)部管理方面，有工作決策的正確性、對下屬工作的指導(dǎo)、關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展、工作要求的明晰、部門管理制度的建立與健全、公平對待下屬等，整體評價(jià)方面，有敬業(yè)精神、工作效率、處理問題及解決問題的能力、創(chuàng)新能力等。員工個(gè)人業(yè)績考核分為兩類：績效考核和態(tài)度考核。這種情況嚴(yán)重影響了考核的目的，不利于提高員工的業(yè)績，不利于用考核促進(jìn)員工成長。3) 現(xiàn)有考核模式只有制度性的規(guī)定，實(shí)施細(xì)則不夠完善，影響實(shí)施效果。公司考核的兩部分確定了價(jià)值創(chuàng)造過程中各部門及員工個(gè)人的貢獻(xiàn)，為公司價(jià)值分配提供了依據(jù)，構(gòu)成了公司的考核管理體系?？己斯ぷ魇怯幸欢y度的，不容易做到公平，這一點(diǎn)使公司運(yùn)用考核為經(jīng)營服務(wù)的想法，很多時(shí)候是落實(shí)不下來的。比如，在考核的過程中，公司高層、中層和員工分別應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，在考核中的任務(wù)是什么，應(yīng)該如何執(zhí)行考核，在制度中就不夠詳細(xì)。也就是說，部門經(jīng)理有二次分配的權(quán)利，效益獎(jiǎng)的分配當(dāng)然是根據(jù)員工的業(yè)績來確定的，但與此同時(shí)，會(huì)有很多其它的因素影響著分配?？偟膩碚f，公司目前的薪酬管理活動(dòng)對未來發(fā)展適應(yīng)程度是較低的。在公司的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上面，薪酬要起引導(dǎo)作用，而不是只照顧眼前的業(yè)務(wù)。因此，效益獎(jiǎng)對員工的行為導(dǎo)向，主要是提高行政級別，其次才是在崗位上做出業(yè)績。從上述資料可以得出，公司在處理內(nèi)部公平性上存在問題。這其中原因可能有很多，可能與員工的心理預(yù)期有關(guān)，可能與對員工的教育有關(guān)。各種政策與人力資源管理的目標(biāo)的關(guān)系如表24所示。在考核的影響因素中，不是業(yè)績作為最重要的因素，而是員工的行政級別成了業(yè)績考核的決定性因素。公司的外部環(huán)境已從原來有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)，發(fā)生了根本性的變化，這套薪酬體系已不適合當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況。公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，從激勵(lì)作用上來考慮，存在的主要問題有：1) 薪酬結(jié)構(gòu)中主要項(xiàng)目的激勵(lì)作用不夠突出，項(xiàng)目的內(nèi)在差距不夠大。公司薪酬結(jié)構(gòu)中的每一項(xiàng)，都有其特定的含意。2) 薪酬結(jié)構(gòu)中各種分配形式的作用體現(xiàn)不充分。在不同時(shí)期，薪酬起伏大。如表21所示。 薪酬與激勵(lì)薪酬與激勵(lì)是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與上崗和晉升制度提供的“跑道”和績效考核提供的“發(fā)動(dòng)機(jī)”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。其次，行政級別制度的改革牽動(dòng)全員，影響很大，且需要配套措施。在這些程序中，大部分是不公開的，只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行，員工基本不知道。公司對培訓(xùn)的認(rèn)識，大部分停留在給員工的福利上，是員工自己的事，沒有從人才開發(fā)的角度去認(rèn)識。2) 人才培訓(xùn)開發(fā)與公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開發(fā)聯(lián)系不夠緊密。公司崗位出現(xiàn)的空缺，基本上是由公司管理層決策，人力資源部辦理相關(guān)考核和聘用手續(xù)。2) 招聘管理制度仍需進(jìn)一步完善可操作性的實(shí)施細(xì)則。這樣，部門內(nèi)的人員就會(huì)越來越多，而有些崗位仍沒有合適的人才來承擔(dān)。企業(yè)戰(zhàn)略牽引著業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)需要核心能力去支撐，而核心能力的培育是人力資源管理的主要目的。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的。根據(jù)以上的分析，公司在人力資源規(guī)劃方面存在的問題主要有：1) 缺乏有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略。較低的員工晉升比例，表明公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度不夠快，提供的新增崗位較少；也表明公司用人機(jī)制僵化，沒有形成競爭淘汰機(jī)制，不能滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。公司員工的變動(dòng)率不足5%，表明人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。中高層管理者35歲以下有17人，%，3650歲有39人，%，50歲以上有10人，%，呈正態(tài)分布，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，有一定的梯度，形成了以老帶新的局面，給予了年輕人較好的成長空間。其次，公司還有較多的大專及以下學(xué)歷的員工。而有一些代表處和項(xiàng)目經(jīng)理部有一部分未設(shè)副職，公司部門正職與副職的比例平均超過1：2，即每個(gè)部門平均有2名以上中層副職。 本診斷報(bào)告的內(nèi)容分為三部分：一是人力資源現(xiàn)狀描述及分析；二是人力資源管理職能診斷；三是問題綜述及建議。而處于成長期的公司，年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)該呈“金字塔”型，以中青年為業(yè)務(wù)骨干，以老帶新，支撐業(yè)務(wù)不斷成長。公司具有中高級職稱人數(shù)有101人，%，表明員工的整體專業(yè)技能較高，在業(yè)務(wù)開展過程中能夠有效地完成各項(xiàng)專業(yè)任務(wù)，符合公司“國際化”的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。中高管理層的學(xué)歷結(jié)構(gòu)以本科學(xué)歷為中心，呈正態(tài)分布，研究生學(xué)歷和大專學(xué)歷數(shù)量差不多。公司人員的變動(dòng)與業(yè)務(wù)發(fā)展有密切關(guān)系，在業(yè)務(wù)高速發(fā)展時(shí)期就會(huì)大規(guī)模地增加人員，在業(yè)務(wù)縮減時(shí)期就會(huì)減少人員。3) 人員內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定，降低了人員發(fā)展的活力。公司人力資源總體戰(zhàn)略的缺乏，使人力資源管理各職能成了“無頭蒼蠅”，不知往那個(gè)方向努力，人力資源部就成了一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和事務(wù)性機(jī)構(gòu)。據(jù)了解，公司沒有發(fā)展戰(zhàn)略的管理部門，沒有執(zhí)行戰(zhàn)略的程序文件，也沒有對戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行相應(yīng)的考核。適應(yīng)環(huán)境變化，引尋求機(jī)遇過 一種通過人力 計(jì)劃的過程。員工的培訓(xùn)和發(fā)展，不會(huì)與公司整體的發(fā)展相結(jié)合，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度。公司在招聘方面可依據(jù)的管理制度卻不足。公司每年招聘人員的數(shù)量很少，一般來說人力資源部并不需要建立嚴(yán)密的流程，用于幾個(gè)人的招聘，只有大概的程序就可以了。3) 公司培訓(xùn)體系沒有建立起來，培訓(xùn)管理不到位，使得培訓(xùn)效果不顯著。而且培訓(xùn)次數(shù)是不均衡的，喜歡培訓(xùn)的員工總是得到培訓(xùn)，不愿培訓(xùn)的總得不到培訓(xùn)。公司內(nèi)不是所有的員工都適合做管理工作的，有的人適合做技術(shù)工作，有的人適合做銷售工作，有的人適合具體操作。公司目前的上崗與晉升制度，給公司的發(fā)展帶來許多不利的影響。這套制度仍然在很多方面存在問題。4) 薪酬體系實(shí)行“雙軌制”。個(gè)人收入相對穩(wěn)定。在經(jīng)濟(jì)形式中，公司薪酬體系中各個(gè)項(xiàng)目所形成的組合，并沒有與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)，也沒有充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，公司薪酬分配的公平性體現(xiàn)得不夠充分。這種情況，各項(xiàng)目對員工的激勵(lì)作用就大為降低了。效益獎(jiǎng)是全年計(jì)算的，其中的80%按月發(fā)放，余下的20%根據(jù)年終業(yè)績考核結(jié)果來確定發(fā)放多少。其中之一是醫(yī)藥費(fèi)報(bào)銷。圖222002年，北京市人均工資水平為19155元，其中高科技行業(yè)為58414元。如果收入超出預(yù)期，則會(huì)讓員工產(chǎn)生一種不安的感覺；如果收入小于預(yù)期，則會(huì)產(chǎn)生不滿意的感覺。一是公司內(nèi)做出貢獻(xiàn)的人員沒有得到合理的回報(bào)，如果持續(xù)時(shí)間較長，會(huì)導(dǎo)致員工的積極性下降；二是員工的不公平感會(huì)影響工作的效率和效果，給員工帶來不好的工作情緒，這種情緒有較強(qiáng)的傳染性，影響公司的工作氛圍；三是內(nèi)部不公平會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重的內(nèi)耗，不利于工作的開展。根據(jù)公司的要求，員工要參與業(yè)績考核，給部門內(nèi)的同事、上級、下級、相關(guān)部門人員等打分，參與業(yè)績反饋管理工作，參與業(yè)績考核的過程管理，有時(shí)候還要參與崗位設(shè)置和崗位評估等工作。比如海外工程承包與海外資源開發(fā)業(yè)務(wù)，要求員工薪酬與國內(nèi)同類公司保持一致性，與所在國家有所聯(lián)系。公司只有行政級別一條道，因此員工的薪酬，主要是與行政級別掛鉤的，比如工資、月獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)等，還有福利津貼。公司現(xiàn)行考核制度的主要問題有：1) 考核制度與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不足。根據(jù)訪談材料，部分員工認(rèn)為考核制度文件不夠清晰，考核流程不清楚，員工不知道如何做。首先，影響考核效果。而且，僅憑年終考核就決定了員工一年的工作業(yè)績，容易出現(xiàn)考核過程中的不公平現(xiàn)象，如憑臨近年終的工作表現(xiàn)對業(yè)績考核結(jié)果起的作用會(huì)更大些。由于員工對考核制度的理解不到位，在實(shí)施考核時(shí)，出現(xiàn)走形式的現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的可信度。在考核過程中，考核者對被考核者有業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，對于工作中出現(xiàn)的差錯(cuò)，考核者有責(zé)任及時(shí)指出，被考核者要及時(shí)改正，兩者共同努力，一起提高考核業(yè)績，這個(gè)環(huán)節(jié)需要大量的溝通。公司在考核指標(biāo)方面存在的問題，主要有：各項(xiàng)考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度還有待加強(qiáng)。對于經(jīng)營績效，考核指標(biāo)主要有：項(xiàng)目合同額、實(shí)現(xiàn)利潤、應(yīng)收賬款回收數(shù)等。在人力資源部匯總考核結(jié)果后，員工的上級，并沒有與員工進(jìn)行考核結(jié)果溝通，沒有指出員工工作中存在的問題，也沒有指出改正的意見。對公司全體員工都使用360考核方法來評價(jià)業(yè)績，是不公平的和不妥當(dāng)?shù)?。年度績效考核是針對所有員工的年度績效進(jìn)行的一種考核，主要是360度考核模式，由被考核者的上級、下級、同級以及人力資源部等一同參與考核，形成考核結(jié)果，為員工年終效益獎(jiǎng)的分配提供依據(jù)。其次，考核本身的難度，使公司在運(yùn)用考核方面顯得不足。公司的兩個(gè)文件，規(guī)定了考核的主要內(nèi)容，在操作實(shí)施的細(xì)則上不夠完善。比如效益獎(jiǎng)，公司規(guī)定部門經(jīng)理以上由公司核發(fā)，部門副經(jīng)理及一般員工，由部門經(jīng)理核發(fā)。在這一點(diǎn)上，公司對核心人才的支持