【正文】 工的次數(shù)是偏低的，不利于員工多方面才能的發(fā)展，不利于提高員工的綜合能力，不利于提高員工的工作滿意度。3) 人員內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定，降低了人員發(fā)展的活力。從上述分析可知，公司較低的員工晉升比例和內(nèi)部平行流動比例，形成了公司人員的內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定。公司員工只升不降，靠熬年頭來獲得晉升，而且變動的時間周期較長，形成了明顯的論資排輩現(xiàn)象，降低了公司人員發(fā)展的活力。2. 人力資源管理職能診斷如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，那么人力資源規(guī)劃則是“方向盤”，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競爭系統(tǒng)是“車架”，績效管理系統(tǒng)是“發(fā)動機”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑劑”。只有“汽車”的各部分全面配合，才能培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才，形成企業(yè)的核心能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。下面我們從上述各方面對公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)逐一進行分析。 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”。人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方針、重點和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求。人力資源規(guī)劃是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析，要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完善的歷史數(shù)據(jù)等。也就是說，企業(yè)要有相對穩(wěn)定的組織機構(gòu)，對業(yè)務(wù)進行了工作分析，形成了較為完善的崗位說明書體系。根據(jù)以上的分析，公司在人力資源規(guī)劃方面存在的問題主要有：1) 缺乏有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略。公司沒有成文的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。公司各部門和二級單位對人才的需求，是根據(jù)當前工作需要和短期的經(jīng)營需求，確定需要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒有明確的長遠規(guī)劃。對于公司擬開展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，則沒有相應(yīng)的部門提出人才需求。在公司文件《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司人員甄選和錄用管理辦法》中色建（股）[2003]50號第五條中，就明確規(guī)定：各部室、項目經(jīng)理部、各代表處根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要出現(xiàn)崗位空缺時，才能提交用人需求。公司人力資源總體戰(zhàn)略的缺乏，使人力資源管理各職能成了“無頭蒼蠅”，不知往那個方向努力，人力資源部就成了一個執(zhí)行機構(gòu)和事務(wù)性機構(gòu)。2) 公司現(xiàn)有的人力資源年度需求計劃的制訂不夠規(guī)范。人力資源的年度需求計劃應(yīng)該在公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源總體戰(zhàn)略的框架要求下，依據(jù)當年戰(zhàn)略實施的要求來制訂的。而公司并未考慮這方面的要求，僅僅是由各部門和二級單位上報下一年度的人才需求計劃，匯總協(xié)調(diào)后制訂年度的人才需求計劃。這種自下而上的年度計劃，考慮和滿足的都是部門的短期需求，缺乏統(tǒng)一的審批標準，容易造成部門人員盲目增加。3) 公司對未來業(yè)務(wù)缺乏人才儲備，在數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上、素質(zhì)上與部分業(yè)務(wù)配合程度不高。作為國際技術(shù)工程承包項目，其簽訂與啟動有時候并不是與預(yù)期的完全相同，業(yè)務(wù)有高峰也有低谷，缺少平衡性。公司目前并沒有根據(jù)業(yè)務(wù)開展的情況而儲備相應(yīng)的人才，在數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上和素質(zhì)上沒有進行有意識的計劃和培養(yǎng)，經(jīng)常是臨時尋找人員。尤其是一些項目開發(fā)活動，事先并沒有按計劃進行，需要臨時抽調(diào)人員。這樣的業(yè)務(wù)開展特點，要求公司做好人才的培養(yǎng)與儲備。如果臨時調(diào)用，有可能使參與人員并不專業(yè)對口，還得從頭學習很多東西，影響工作效率和效果。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，原因是多方面的。首先，公司人力資源部脫胎于公司上市前原有的人事處，在管理理念、管理制度上仍沿襲了原有色金屬總公司的許多東西。而有色金屬總公司在人力資源管理上采用的是類似對國家公務(wù)員的行政管理體制，與企業(yè)市場化運作有一定的差距。其次，公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的不足導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的不足。公司戰(zhàn)略散見于不同的文件中，沒有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。據(jù)了解，公司沒有發(fā)展戰(zhàn)略的管理部門，沒有執(zhí)行戰(zhàn)略的程序文件，也沒有對戰(zhàn)略的實施效果進行相應(yīng)的考核。公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃在制訂、執(zhí)行、反饋、修訂等工作程序上不夠規(guī)范，沒有形成一種強有力的戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營文化，戰(zhàn)略行為產(chǎn)生了弱化現(xiàn)象。公司沒有價值鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃，也沒有對人力資源內(nèi)外環(huán)境進行分析，也沒有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)。在這種情況下，人力資源規(guī)劃在總體戰(zhàn)略規(guī)劃中的比重就顯得份量不足，容易出現(xiàn)各種問題。第三，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都認為，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作是非常重要的，是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事，但在落實上沒有很好的方法和措施，在時間和精力的分配上，并沒有突出人力資源規(guī)劃工作的重要性，顯得執(zhí)行力度不夠。因此，公司在人力資源規(guī)劃上，缺乏對人才需求的長遠考慮，對未來人才需求情況不是很清楚。第四，公司各部門和二級單位在考慮人才需求時，會出于部門利益的考慮，忽略公司對人才的整體需求。在部門人才需求規(guī)劃時，只考慮部門工作需要，不考慮與其他部門的人力資源共享，在公司層面有時就會出現(xiàn)重復(fù)要人和人才需求的短期行為現(xiàn)象。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，會給人力資源管理帶來很多問題，有時甚至會影響公司整體戰(zhàn)略的實施。 首先，對公司戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生不利影響。企業(yè)戰(zhàn)略牽引著業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)需要核心能力去支撐，而核心能力的培育是人力資源管理的主要目的。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的第一步工作。人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中有著極為重要的作用。如圖21所示。 經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃 人力資源計劃 執(zhí)行環(huán)境變化企業(yè)的一切活 在一個行業(yè)或 人力資源戰(zhàn)略 通過相應(yīng)的技術(shù) 執(zhí)行相應(yīng)的動可以認為都 市場中，如何 確定一個企業(yè) 手段，結(jié)合企業(yè) 實施計劃，是企業(yè)對外界 應(yīng)對環(huán)境進行 將如何進行管 實際情況，將人 以實現(xiàn)企業(yè)環(huán)境的一種響 競爭的方向性 理以實現(xiàn)企業(yè) 力資源戰(zhàn)略落實 總體戰(zhàn)略目應(yīng)，都是為了 決策，用以指 目標，提供了 為可執(zhí)行的若干 標的過程。適應(yīng)環(huán)境變化，引尋求機遇過 一種通過人力 計劃的過程。其環(huán)境是企業(yè)活 程中的管理行 資源獲得和保 中人力資源需求動的源頭。 動。 持競爭優(yōu)勢的 分析是規(guī)劃的核發(fā)展思路。 心和基礎(chǔ)。圖21 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位 公司人力資源規(guī)劃的缺失，對公司業(yè)務(wù)實施不能提供足夠的人才支持，不利于形成公司的核心競爭力，從而影響總體戰(zhàn)略實施的效果。其次，容易產(chǎn)生人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡現(xiàn)象。由于沒有人力資源規(guī)劃，公司一些部門存在著人與崗的不配備現(xiàn)象。比如有一些項目上人員足夠，但缺乏符合崗位需求的員工，一些崗位沒有人承擔，而一些人沒有合適的工作可做，人與事不協(xié)調(diào)，從而形成人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡。公司在引進人才的時候，是按照用人部門的需求去做的，但不能保證人與崗是很合適的。如果出現(xiàn)人才不合適崗位的情況，部門要退回人力資源部，是不容易的。這樣，部門內(nèi)的人員就會越來越多，而有些崗位仍沒有合適的人才來承擔。部門內(nèi)仍然是能干的員工多做，不能干的員工少做，員工沒有退出機制，結(jié)果各個部門都滿員，但有時工作仍是忙不過來，于是就出現(xiàn)了忙閑不均的現(xiàn)象。 第三，對人力資源管理后續(xù)職能的實施產(chǎn)生不利影響。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會陷于當前業(yè)務(wù)和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲備。員工的培訓(xùn)和發(fā)展，不會與公司整體的發(fā)展相結(jié)合，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度。對于薪酬和考核工作來說，沒有規(guī)劃就失去了依據(jù)，不能有效地利用薪酬和考核工作來調(diào)動員工的工作積極性。人力資源的后續(xù)職能就不能充分發(fā)揮其在經(jīng)營管理中的作用。 人員招聘 公司人員招聘存在的問題主要有：1) 人力資源管理的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實。在公司戰(zhàn)略確定之后，就需要調(diào)整組織機構(gòu)，進行工作分析，設(shè)置相應(yīng)的崗位，編制崗位說明書，在人力資源方面提供戰(zhàn)略實施的保證。公司在組織機構(gòu)調(diào)整、工作分析、崗位說明書等方面的工作，做得不夠扎實。公司的組織機構(gòu)對總體戰(zhàn)略的支持程度是不夠的，存在一些薄弱環(huán)節(jié)，比如公司要實施擴大資產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略，但在金融證券和實業(yè)投資方面設(shè)置的機構(gòu)和崗位就明顯不足，人才也不夠。公司的組織機構(gòu)還存在一些因人設(shè)崗、崗位重疊等現(xiàn)象，影響公司整體工作的效率。在崗位設(shè)置和工作分析方面的工作做得不夠細致，一些員工沒有花費相應(yīng)的精力去編寫崗位說明書，存在一些照抄現(xiàn)象，影響著崗位說明書的作用。有些崗位的職責定位不很清晰，部門之間的關(guān)系不夠明確。這些都影響著招聘工作的效果。2) 招聘管理制度仍需進一步完善可操作性的實施細則。公司在2003年7月1日出臺了一個招聘管理辦法：《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司人員甄選和錄用管理辦法》中色建（股）字[2003]050號，此外沒有其它的管理制度。該管理辦法規(guī)定了招聘過程的一些原則性的東西，可操作性的實施細則不夠完善。比如在面試環(huán)節(jié)，沒有確定公司高層、中層、人力資源部門和用人部門等在其中應(yīng)該承擔何種責任，應(yīng)該采用什么方式進行面試，面試需要測試的內(nèi)容規(guī)定等，所用何種表格記錄面試結(jié)果等，面試可操作性的規(guī)定不足。招聘工作不僅僅是人力資源部的工作，還涉及到公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門，需要較好的組織和協(xié)調(diào)工作，因此在招聘過程中需要各種制度來規(guī)范。公司在招聘方面可依據(jù)的管理制度卻不足。3) 招聘工作流程的執(zhí)行不到位。公司制訂了一份招聘工作的流程，明確了各個基本環(huán)節(jié)應(yīng)該辦理的手續(xù)。但在招聘人才的時候，公司并沒有很規(guī)范地遵照執(zhí)行。這其中有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的原因，仍沿襲原來招聘人才的管理辦法；還有用人部門的原因，對招聘流程的作用認識不清楚，沒有按規(guī)范遵照執(zhí)行。4) 招聘人才的渠道和方式不夠豐富。公司這幾年來招聘人才的主渠道是集團公司或相關(guān)合作單位，多數(shù)屬于行業(yè)內(nèi)部招聘；從社會上或從大學招聘的數(shù)量只有一小部分。招聘渠道和方式不夠豐富，優(yōu)秀人才的選聘范圍不夠?qū)?，影響著公司未來發(fā)展對人才的多樣化需求。5) 公司沒有建立內(nèi)部競爭上崗機制，內(nèi)部招聘工作很少。公司內(nèi)部的競爭上崗是激勵員工上進、發(fā)掘人才的好方法。但公司采用這種方式的情況較少。公司崗位出現(xiàn)的空缺，基本上是由公司管理層決策，人力資源部辦理相關(guān)考核和聘用手續(xù)。雖然這種選擇也遵循一些標準，但并不是統(tǒng)一、公開的，也不是采用競爭的方式進行的，對員工的指導(dǎo)和激勵作用是很低的。公司沒有充分發(fā)揮內(nèi)部招聘對人員開發(fā)和激勵的重要作用。公司在招聘方面存在的一些問題，與公司人員招聘工作的特點有關(guān)。首先，公司的人員招聘工作量不大。公司每年招聘人員的數(shù)量很少，一般來說人力資源部并不需要建立嚴密的流程，用于幾個人的招聘，只有大概的程序就可以了。其次，公司招聘的人員大部分都是從集團公司或相關(guān)合作單位調(diào)人，主要走調(diào)人的程序，不用走正常的社會招聘程序。有小部分從大學或社會上招聘，由于人數(shù)不多，也就沒有嚴格按規(guī)范化的程序去做。公司現(xiàn)有的招聘工作雖然不夠完善，但對于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)來說，還是符合人力資源管理的要求的。但在未來，公司確立了新的發(fā)展戰(zhàn)略，需要引進更多的人才，特別是中高層人員。這種情況要求公司的招聘工作要更加規(guī)范和科學，能夠在選擇符合需要的優(yōu)秀人才。 人力資源開發(fā)與培訓(xùn)企業(yè)的人力資源除了從外部引進之外，更為重要的來源是內(nèi)部人才的開發(fā)。公司在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面的管理制度，主要有：《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司員工培訓(xùn)管理辦法》中色建（股）字[2000]32號以及每年制訂的員工培訓(xùn)計劃文件等。公司在人力資源培訓(xùn)方面存在的問題主要有：1) 培訓(xùn)管理制度不夠健全。公司現(xiàn)有的培訓(xùn)管理辦法，對培訓(xùn)的全過程有一個基本的規(guī)定，但不夠詳細，缺乏操作性強的實施細則。比如，如何確定培訓(xùn)人員和培訓(xùn)內(nèi)容的管理規(guī)范，在培訓(xùn)過程中如何實施管理功能，在培訓(xùn)結(jié)束之后如何進行效果評估等，都應(yīng)制訂相應(yīng)的制度來規(guī)范。2) 人才培訓(xùn)開發(fā)與公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開發(fā)聯(lián)系不夠緊密。公司的培訓(xùn)計劃，與發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，屬于被動性培訓(xùn)管理。公司的培訓(xùn)需求計劃是在對員工進行調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合工作需要，批準員工的培訓(xùn)申請，做成年度培訓(xùn)計劃。這個培訓(xùn)工作計劃是對公司來說，是被動的，與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大。公司沒有進行有計劃的培訓(xùn)，沒有按照發(fā)展戰(zhàn)略對人才的要求，對現(xiàn)有人才存量進行系統(tǒng)的開發(fā)。3) 公司培訓(xùn)體系沒有建立起來，培訓(xùn)管理不到位，使得培訓(xùn)效果不顯著。公司的培訓(xùn)，基本上是按照員工的需求，經(jīng)批準后實施，對培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)效果評估與反饋等工作做得較少。對員工培訓(xùn)的分層、分類工作做得不夠，采用的培訓(xùn)方式不多，主要是參加學習班，而崗位輪換、掛職鍛煉、內(nèi)部培訓(xùn)等運用得少。公司雖然有不少的培訓(xùn)，每年投入三四十萬給員工培訓(xùn)，但效果如何，沒有進行詳細的評估。對培訓(xùn)流程的管理不到位，影響了培訓(xùn)的效果。員工培訓(xùn)中存在的這些問題，究其原因，主要有：一是對培訓(xùn)在企業(yè)中應(yīng)該發(fā)揮的作用認識不清楚。培訓(xùn)是內(nèi)部人才開發(fā)的重要手段，是公司可持續(xù)發(fā)展的重要動力源泉之一。公司并沒有認識到這一點，大多時候?qū)⑴嘤?xùn)作為一種福利給員工。二是對培訓(xùn)的重要性認識不足。培訓(xùn)是公司人力資源開發(fā)的重要手段。公司需要的各類人才，都可以從培訓(xùn)中獲得足夠的支持。公司對培訓(xùn)的認識，大部分停留在給員工的福利上，是員工自己的事，沒有從人才開發(fā)的角度去認識。公司沒有對現(xiàn)有的人才存量進行系統(tǒng)的開發(fā)，浪費了現(xiàn)有人才的巨大潛力。公司在培訓(xùn)方面存在的問題，產(chǎn)生了一些不良的后果。一是培訓(xùn)的投入與發(fā)揮的作用不配備，培訓(xùn)效果不夠顯著。二是培訓(xùn)的性質(zhì)發(fā)生了變化，變成了員工的一種福利。而且培訓(xùn)次數(shù)是不均衡的，喜歡培訓(xùn)的員工總是得到培訓(xùn)，不愿培訓(xùn)的總得不到培訓(xùn)。 上崗與晉升機制 公司在員工的上崗與晉升問題上，采用的是原有色金屬總公司的管理辦法，類似于國家事業(yè)單位的制度。這套制度以行政級別的晉升為主要內(nèi)容，與公司業(yè)務(wù)開展、業(yè)績考核關(guān)系不夠密切，其中人為主觀因素影響較大，因此在運行過程中存在著許多問題。1) 員工上崗與晉升缺乏明確、統(tǒng)一的標準。公司在崗位說明書方面做得不夠細致，對崗位的要求不夠科學，很多就是崗位上現(xiàn)有人員的現(xiàn)實情況的描述，不是按照崗位職責來規(guī)定任職資格的。這種崗位說明