【正文】 源開發(fā)與培訓(xùn)企業(yè)的人力資源除了從外部引進(jìn)之外，更為重要的來源是內(nèi)部人才的開發(fā)。公司在招聘方面存在的一些問題，與公司人員招聘工作的特點有關(guān)。公司這幾年來招聘人才的主渠道是集團(tuán)公司或相關(guān)合作單位，多數(shù)屬于行業(yè)內(nèi)部招聘；從社會上或從大學(xué)招聘的數(shù)量只有一小部分。比如在面試環(huán)節(jié)，沒有確定公司高層、中層、人力資源部門和用人部門等在其中應(yīng)該承擔(dān)何種責(zé)任，應(yīng)該采用什么方式進(jìn)行面試，面試需要測試的內(nèi)容規(guī)定等，所用何種表格記錄面試結(jié)果等，面試可操作性的規(guī)定不足。公司的組織機(jī)構(gòu)對總體戰(zhàn)略的支持程度是不夠的，存在一些薄弱環(huán)節(jié)，比如公司要實施擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模的戰(zhàn)略，但在金融證券和實業(yè)投資方面設(shè)置的機(jī)構(gòu)和崗位就明顯不足，人才也不夠。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。其次，容易產(chǎn)生人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡現(xiàn)象。如圖21所示。因此，公司在人力資源規(guī)劃上，缺乏對人才需求的長遠(yuǎn)考慮，對未來人才需求情況不是很清楚。其次，公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的不足導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的不足。作為國際技術(shù)工程承包項目，其簽訂與啟動有時候并不是與預(yù)期的完全相同，業(yè)務(wù)有高峰也有低谷，缺少平衡性。對于公司擬開展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，則沒有相應(yīng)的部門提出人才需求。 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”。2003年是因為機(jī)構(gòu)調(diào)整的原因。公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展對人的要求會越來越高，需要較高學(xué)歷層次的人才，目前的情況正符合這一發(fā)展趨勢。公司穩(wěn)定的人員結(jié)構(gòu)，會導(dǎo)致員工年齡老化，知識老化，人員不能合理流動。2002年度，公司員工流出3人，流失率為2%；2003年上半年，員工流出2人，%，表明員工流失率較低。中高層管理者中本科及以上的員工有51人，比例為78%，大專有11人，%，%，總體學(xué)歷層次較高，完全能夠滿足管理對學(xué)歷的要求。 從上述分析可知，現(xiàn)有員工的專業(yè)及從業(yè)背景對未來戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展的支持程度較低。 n 按技術(shù)職稱劃分，公司員工的結(jié)構(gòu)如表14所示。n 按文化程度來劃分，公司員工的結(jié)構(gòu)如表13所示表13文化程度研究生本科大專中專及以下合計人數(shù)15613615127比例%%%%100%圖13從上表及圖中，我們可以看出：員工學(xué)歷層次參差不齊，內(nèi)在結(jié)構(gòu)不合理。公司現(xiàn)有員工中，35歲以下、3645歲、%、%、%，在年齡結(jié)構(gòu)上以40歲為中心呈正態(tài)分布。表11層級高層中層基層合計職務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)董秘部門經(jīng)理部門副經(jīng)理副處待遇主管主辦承辦及辦事員工人及其它人數(shù)41174043511015127比例4%48%48%100%圖11從上表中，我們可以看出：公司各層級人員數(shù)量結(jié)構(gòu)不合理。47 / 50中國有色金屬建設(shè)股份有限公司人力資源診斷報告目 錄1. 人力資源現(xiàn)狀描述及分析 1 人員構(gòu)成狀況描述及分析 1 人員構(gòu)成狀況描述及分析 1 中高層管理者構(gòu)成描述及分析 7 人員變動狀況描述及分析 102. 人力資源管理職能診斷 14 人力資源規(guī)劃 14 人員招聘 17 人力資源開發(fā)與培訓(xùn) 19 上崗與晉升機(jī)制 20 薪酬與激勵 23 薪酬制度分析 23 薪酬結(jié)構(gòu)及激勵效果分析 27 員工薪酬的公平性分析 30 薪酬管理對員工行為的導(dǎo)向作用分析 34 薪酬管理活動與公司未來發(fā)展的適應(yīng)性分析 35 薪酬管理制度、上崗與競爭機(jī)制、績效管理制度的協(xié)調(diào)程度分析 36 考核管理 37 考核制度分析 38 考核管理模式分析 40 考核管理流程分析 42 考核指標(biāo)體系分析 43 考核結(jié)果應(yīng)用分析 443. 問題綜述及建議 46 問題綜述 46 問題總結(jié)及建議 47中國有色金屬建設(shè)股份有限公司人力資源診斷報告中國有色金屬建設(shè)股份有限公司（以下簡稱中色建設(shè)）是一家以國際工程技術(shù)承包為主業(yè)、技術(shù)管理型的、具有多元投資主體的社會公眾企業(yè)（股票代碼：000758）。更多免費(fèi)咨詢報告，盡在 人員構(gòu)成狀況描述及分析n 按職務(wù)等級劃分，公司正式員工的構(gòu)成情況如表11所示。n 按年齡劃分，公司全體員工年齡結(jié)構(gòu)如表12所示表12年齡 結(jié)構(gòu)30歲以下3135歲3640歲4145歲4650歲51歲以上合計人數(shù)162934162012127比例 %%%%%%100%比例%%%100%圖12從上表及圖中，我們可以看出：員工年齡結(jié)構(gòu)不太合理。公司要開拓新的海外工程承包業(yè)務(wù)和礦產(chǎn)資源開發(fā)業(yè)務(wù)，要大力開展實業(yè)投資及貿(mào)易業(yè)務(wù)，考慮到這些業(yè)務(wù)對人才的高要求和復(fù)雜性，應(yīng)該以58年工作經(jīng)驗或海外工程建設(shè)經(jīng)驗的員工為最佳選擇，年齡約在3035歲之間；這個年齡段的員工，具有很強(qiáng)的開拓精神和學(xué)習(xí)能力，能夠快速應(yīng)變和較快地成長。這部分員工一般多處于執(zhí)行層，在承擔(dān)公司業(yè)務(wù)的開發(fā)與執(zhí)行上，存在著知識、能力和技能等方面的差距，如果數(shù)量過多則會影響項目執(zhí)行的效率和效果，同時也不利于公司國際化業(yè)務(wù)的開展和學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建。而在非主業(yè)的實業(yè)投資、國際貿(mào)易等方面，總共有13名具有專業(yè)及從業(yè)背景的員工，占全部員工的比例為10%，在數(shù)量上也是不占主要部分。表17文化程度研究生本科大專中專及以下合計人數(shù)94311366比例%%%%100%圖16 從上述圖表中，我們可以看出：1) 中高管理層總體學(xué)歷層次較高。 人員變動狀況描述及分析n 從2002年1月1日到2003年6月30日，公司員工變動情況如表19所示：表19時間流入流出增減數(shù)大中專畢業(yè)生外單位調(diào)入增加數(shù)退休本人 申請其它情況減少數(shù)本科其它研究生本科大專中專及以下中專本科副博士2002年度102321912003+62003年上半年00250071102+5合計165+11從上表中，我們可以得出：1) 公司員工的流失率較低。近幾年公司業(yè)務(wù)的增長率較低，現(xiàn)有的人員就能夠滿足業(yè)務(wù)的需要，人員的增減屬于自然狀態(tài)，沒有大規(guī)模引進(jìn)人才。從引進(jìn)人才的學(xué)歷來看，本科及以上的人才為13人，占全部引進(jìn)人才的81%，學(xué)歷層次較高。2002年，公司員工內(nèi)部調(diào)動才發(fā)生1次，2003年上半年發(fā)生了20次。下面我們從上述各方面對公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)逐一進(jìn)行分析。公司各部門和二級單位對人才的需求，是根據(jù)當(dāng)前工作需要和短期的經(jīng)營需求，確定需要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃。3) 公司對未來業(yè)務(wù)缺乏人才儲備，在數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上、素質(zhì)上與部分業(yè)務(wù)配合程度不高。而有色金屬總公司在人力資源管理上采用的是類似對國家公務(wù)員的行政管理體制，與企業(yè)市場化運(yùn)作有一定的差距。公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作是非常重要的，是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事，但在落實上沒有很好的方法和措施，在時間和精力的分配上，并沒有突出人力資源規(guī)劃工作的重要性，顯得執(zhí)行力度不夠。人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中有著極為重要的作用。圖21 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位 公司人力資源規(guī)劃的缺失，對公司業(yè)務(wù)實施不能提供足夠的人才支持，不利于形成公司的核心競爭力，從而影響總體戰(zhàn)略實施的效果。 第三，對人力資源管理后續(xù)職能的實施產(chǎn)生不利影響。公司在組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、工作分析、崗位說明書等方面的工作，做得不夠扎實。該管理辦法規(guī)定了招聘過程的一些原則性的東西，可操作性的實施細(xì)則不夠完善。4) 招聘人才的渠道和方式不夠豐富。公司沒有充分發(fā)揮內(nèi)部招聘對人員開發(fā)和激勵的重要作用。這種情況要求公司的招聘工作要更加規(guī)范和科學(xué)，能夠在選擇符合需要的優(yōu)秀人才。公司的培訓(xùn)需求計劃是在對員工進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合工作需要，批準(zhǔn)員工的培訓(xùn)申請，做成年度培訓(xùn)計劃。員工培訓(xùn)中存在的這些問題，究其原因，主要有：一是對培訓(xùn)在企業(yè)中應(yīng)該發(fā)揮的作用認(rèn)識不清楚。公司在培訓(xùn)方面存在的問題，產(chǎn)生了一些不良的后果。這種崗位說明書對員工上崗和晉升的參考價值不大。更為重要的是，員工不知道該職位選擇人員的標(biāo)準(zhǔn)是什么；等到公布職位任命后，員工就感覺到任命過程中的不公平。由于公司仍沿用政府事業(yè)單位管理的那一套晉升制度，不可避免地出現(xiàn)論資排輩現(xiàn)象，干部能上不能下。這種方式觸動了失去原有行政級別員工的切身利益，在實施過程中會產(chǎn)生很大的阻力，有來自各方面的關(guān)系來干擾改革。其次，影響員工的上進(jìn)心。 薪酬制度分析公司的薪酬制度大部分仍沿用原有色總公司的那一套制度，基本結(jié)構(gòu)沒有大的變化。2) 各個項目等級差別很少，區(qū)分度不夠。員工的薪酬水平，主要是按行政職別來決定各項收入的數(shù)量，而不是按薪酬項目應(yīng)有的考核標(biāo)準(zhǔn)來確定的。5) 整個薪酬體系的穩(wěn)定性很高。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營理念要落實在業(yè)務(wù)開展和工作中，需要各類員工去執(zhí)行戰(zhàn)略措施。公司的薪酬體系中，考慮經(jīng)濟(jì)形式較多，而忽視了非經(jīng)濟(jì)形式的作用，幾乎都是以經(jīng)濟(jì)形式來衡量的。3) 公司薪酬的各項管理制度不夠健全。員工不愿意花時間去了解為什么設(shè)置這個項目，對工作有什么影響，應(yīng)該如何做才能提高收入水平。第三，現(xiàn)有的薪酬體系，沒有起到價值分配和激勵應(yīng)有的作用。比如，月獎金，是基于當(dāng)月的績效考核結(jié)果發(fā)放的，但月獎金在總收入中所占比例約為35%，其激勵作用就淹沒在眾多項目中了。固定部分大都是福利性質(zhì)的項目，不能起激勵作用，對員工產(chǎn)生激勵作用的主要是變化的部分。公司薪酬激勵方式有工資、月獎金、效益獎等。而且，公司員工在工資方面差距很小，對員工行為的牽引力不夠強(qiáng)。福利補(bǔ)貼作為員工薪酬結(jié)構(gòu)的重要組成部分，對員工的影響是很大的。公司給予員工的福利是與公司的高工資政策配套的，是一種高福利政策，其發(fā)放的依據(jù)與工資部分的依據(jù)大同小異。 公司在考慮工資政策線時，必須要同時考慮內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，盡量使這兩個方面保持一致性。根據(jù)訪談結(jié)果，員工認(rèn)為，公司職能部門員工的工資水平在同類企業(yè)中是上等水平，但長期在國外工作的員工的工資水平比同類企業(yè)低。高工資政策并不都能產(chǎn)生良好的激勵作用。不同的人才采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，各得其所，就會提高其滿意度。員工的行政級別上去了，就很難下來，即使工作換了，也還是享受相應(yīng)的行政級別待遇，與工作關(guān)系不大。員工薪酬由基本工資、月獎金、效益獎、津貼和福利等部分組成。由于津貼和福利是對全體員工發(fā)放的，差距不太大，所以其對員工的導(dǎo)向作用不明顯，或者和薪酬的其他部分共同體現(xiàn)出來了。 薪酬管理活動與公司未來發(fā)展的適應(yīng)性分析公司的薪酬管理仍是沿用原有色金屬總公司的那種國家行政級別的管理體制，雖然做了一些修訂，但基本內(nèi)容沒有大的變化。公司的薪酬體系并沒有考慮到這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，仍是應(yīng)用以前的體系，支持力度不夠。第三，薪酬體系對公司核心人才的支持度不夠。公司對這三者的協(xié)調(diào)管理，有自己的特點，主要存在著兩個方面的問題。其次，三者的聯(lián)系不是很緊密。三者之間應(yīng)該形成一種緊密配合的關(guān)系，由上崗與競爭機(jī)制提供員工進(jìn)入職位的跑道，在不同的職務(wù)系列中獲得不斷的晉升；由薪酬體系來規(guī)范各職位的薪酬結(jié)構(gòu)；由績效考核來確定各職位上的員工的考核成績，從而確定應(yīng)該獲得的薪酬水平，三者形成一種動態(tài)適應(yīng)的狀態(tài)，共同實現(xiàn)人力資源管理的作用。公司在戰(zhàn)略實施的過程中，應(yīng)對各戰(zhàn)略措施進(jìn)行考核，對實施戰(zhàn)略的員工進(jìn)行業(yè)績考核，以考核促執(zhí)行，促發(fā)展。在考核指標(biāo)的確定和修訂方面，沒有制訂詳細(xì)的操作規(guī)范，員工工作職責(zé)的變化就不能很好地體現(xiàn)在考核指標(biāo)中，容易產(chǎn)生考核指標(biāo)不能反映員工業(yè)績的不公平現(xiàn)象。公司的考核制度中存在著一些類似的問題。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，國有企業(yè)的考核是很簡單的，考核的作用不突出，員工薪酬水平處于“大鍋飯”狀態(tài)。這種考核方式，對員工來說是一種負(fù)擔(dān)，對人力資源部來說是一項重要的工作，卻并不輕松。績效考核取得成效的重要一點就是，要做好工作過程中的績效監(jiān)控，對于過程中的業(yè)績進(jìn)行考核，不斷地反饋，對于出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修正，確保戰(zhàn)略實施過程中不偏離方向，取得預(yù)期的業(yè)績。如表26所示表26 企業(yè)考核分類表類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主持工作的副經(jīng)理、二級公司副總經(jīng)理以上人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標(biāo)落實的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助人員等基于計劃完成的每日評比工作任務(wù)完成態(tài)度考核月度2) 360度考核方法的運(yùn)用不夠規(guī)范，影響了考核的效果。比如說，考核的反饋和申訴如何開展，流程是怎么樣的，需要一套管理制度來規(guī)范。 考核管理流程分析 考核管理是一套流程，存在著多個環(huán)節(jié)，需要相應(yīng)的制度來規(guī)范。在考核結(jié)果的處理方面，缺乏申訴制度，員工對于不滿意的考核結(jié)果，不知道該找那個部門去申訴，如何去做。根據(jù)訪談材料，員工反映較多的是考核結(jié)果不夠透明，員工不知道自己的考核成績是怎么得來的，也不知道自己究竟該拿多少效益獎。由上級考核的指標(biāo)有：崗位職責(zé)類，即將崗位職責(zé)作為考核指標(biāo)；對部門的整體評價類，即敬業(yè)精神、工作效率、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新能力、部門間協(xié)作等。考核指標(biāo)選擇不夠合理，基本上都是憑主觀印象打分，容易