【導讀】前些日子，和一群企業(yè)老總朋友聚會時，大家頗為感嘆各自企業(yè)面臨的一個共同問題：中國企業(yè)的員工的價值。有人持有的一個觀點是：讓下屬員工干，還不如自己干來的快。與其花時間精力教他們，還干不好，不如就不要。這話只對了一小部分。出現(xiàn)，這種觀點才對。新華信管理咨詢有一個根據(jù)中國企業(yè)近十年來的咨詢中提煉總結(jié)出來的模型理論：員工價。一個新員工在一個企業(yè)里某一個崗位上的價值，可以按照6個月為一周期分為四個階段。第一階段是"學習投入階段"，從一個新員工到公司工作起6個月。的費用來對他們進行培養(yǎng)。第二個階段是"價值形成階段"，從第7個月到第12個月。這時候，員工已經(jīng)開始有了"公司榮譽感"。工的最好的激勵就是認可他的工作成績。能力的充分發(fā)揮有賴于"二個授權"。第一個授權是對于公司既定戰(zhàn)略、目標、策略在實施過程中和這位員工相關。簡稱"非典位人才"。對"非典企人才"，只能重新選擇適合本人的公司。

　　

【正文】 及股東會、董事會和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應商和合作伙伴等各個關鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱。 可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題 是：企業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)魅跗浜诵母偁幜Γ? 或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過 解剖自我 這一關鍵環(huán)節(jié)，而導致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團隊認為金鼎的核心業(yè)務 房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競爭力，一切還來得及。 對中國多數(shù)企業(yè)而 言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。圖 44 反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應關系。 制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎。其強弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競爭力強弱。具體而言，它指董事會決策機制是否科學，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應企業(yè)自身發(fā)展的需要。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。 管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關鍵要素。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設計以 及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。 技術創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市場的細分、新技術的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營銷策劃等關鍵環(huán)節(jié)。技術創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。 結(jié)合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對 三個競爭力 的提高。就是要使企業(yè)實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即從 政府任務型 向 市場導向型 轉(zhuǎn)變和從 資源優(yōu)勢型 向 能力優(yōu)勢型 轉(zhuǎn)變。 在明確了企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問 團隊將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價值觀上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)節(jié)因為和企業(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。對于這三個環(huán)節(jié)認識的缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務之急。相應地，一個合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標的途 徑，詳見圖 44。 圖 44 系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應通盤考慮的六大問題 具體而言，愿景是企業(yè)未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠目標。準確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務（可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價 值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務的描述。它指出了員工集體努力的重點和方向。價值觀則指企業(yè)追求目標時所遵循的準則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。正確的價值觀可以指導員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。 另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務領域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠規(guī)劃。于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務和潛在業(yè)務作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資 源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關聯(lián)度這四個方面： 1. 現(xiàn)實資源。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務的選擇要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。 2. 核心能力。主要指金鼎公司的核心競爭力。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關鍵性因素。金鼎公司在選擇新業(yè)務領域時，應謹慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務上。 3. 現(xiàn)存市場。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場 和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務延伸或多元化的首選，經(jīng)營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略時往往僅考慮到新業(yè)務在成本上與現(xiàn)有業(yè)務的關聯(lián)度，如設備可以通用、原有領導班子和大量員工可以直接涉足新領域等等，而忽略了更重要的一點：客戶資源的共享性。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。 4. 風險關聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務與所在產(chǎn)業(yè)的風險關聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務能夠帶來的豐厚回報。一般情 況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務領域，所以此時應該反復權衡的是，以企業(yè)目前的實力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風險。 評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關聯(lián)度上相關度均較大，風險關聯(lián)度較小。其他業(yè)務的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務的核心能力，因此應當對其進行戰(zhàn)略性調(diào)整。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設定了戰(zhàn)略目標，見圖 45。 圖 45 金鼎公司三層面發(fā)展戰(zhàn)略示意圖 如圖 45 所示，金鼎公司應爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領域中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務領域的實力，配合第一層面業(yè)務，在資源分配上適當傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目標，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務領域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應依托前兩個階段所積累 的資金、儲備的人才對新業(yè)務機會進行評估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進入新領域。 應該說明的是，戰(zhàn)略目標并不單純指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應該包括企業(yè)的成長目標和管理層的管理目標。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標為例，效益目標主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方面制定。成長目標結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量： 1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。 2. 形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力， 形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力。企業(yè)完成從政府任務型向市場主導型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。 3. 具備走出所在地區(qū)，實現(xiàn)跨地區(qū)擴張的整體開發(fā)能力。 在管理目標上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求： 1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制； 2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。 在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團隊和金鼎公司高層共同制 定了業(yè)務領域戰(zhàn)略、經(jīng)營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務戰(zhàn)略、核心業(yè)務戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。 實施戰(zhàn)略 區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目在實施階段，主要的工作是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認同和理解。在此基礎上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導下重新定位等等。 對于金鼎公司而言，顧問團隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力 為目標，在未來 X年內(nèi)做強核心主業(yè) 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的同時，實現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結(jié)構(gòu)競爭力三方面，因此，應從提升這三種競爭力入手。 市場競爭力：從投資策劃、品牌建設等關鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實踐等綜合手段強化金鼎公司整體的市場競爭力。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關鍵管理制度和流程入手，通過新設立 的關鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。 治理結(jié)構(gòu)競爭力：從金鼎公司未來的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成 強總部 的集權操作型管理模式，強化職能部門的能力和權力。通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對人、財、物等關鍵要素的統(tǒng)一管理。接下來，顧問團隊協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財務管理和人力資源三個環(huán)節(jié)開始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應伴隨公司發(fā)展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務細化為不同時間段內(nèi)應完成的相應指標。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略 實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是 每一腳踩下去都是實的 。 例如針對原集團公司 弱總部 的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強化總部職能管理的任務上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個集團系統(tǒng)的關鍵要素的管理集中在高層。通過總部的集權管理，可以較快地改變?nèi)酢⑸⒌默F(xiàn)狀，樹立集團職能的權威，實現(xiàn)集團高層的戰(zhàn)略意圖。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項目的運作，有針對性地 提升總部職能部門相關能力。 不過話說回來，說歸說，做歸做。咨詢就是咨詢，它永遠替代不了企業(yè)自身的努力。顧問團隊能夠提供的僅僅是一套完全針對目標客戶、百分百個性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高級人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓，或暫時充當客戶企業(yè)的研究部門，完成一系列他們需要的調(diào)查研究，幫助企業(yè)舉一反三。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。 非典與公司戰(zhàn)略 胡少敏，王良娟 /文 馬年的好日子 ,還在淡淡的記憶中。 GPD 年增長 %，經(jīng)濟總量在全球經(jīng)濟體排名又上升一位，國際貿(mào)易總額增長率 20%以上，把大不列顛國擠到身后。人民生活總體小康得以實現(xiàn)，邁向全面小康的步伐加快。國企 3年脫困，扭虧為贏基本實現(xiàn)。貧困線以下人口低于 3000 萬。北京人均國民生產(chǎn)值超過 3000美元，達到中等發(fā)達水平。 一切都萬馬奔騰 ,欣欣向榮 ,好日子還在后面呢。 送走一個關門彩，迎來一個開門紅。 進入羊年，風調(diào)雨順。 第一季度， GDP 增長 9%。北京不見風沙塵，只聞春喜雨，皇城美女更是早早進入迷人季節(jié)。好哇！好！人好，家好，國好，政府好， 黨好。 大部分人都沉浸在 這幸福時光中，不曾記得老祖宗的那句老話，福不雙至，禍不單行。 聽完元宵節(jié)爆竹的最后一聲脆響，馬不停蹄去了深圳。走出機場，印入眼簾的便是旅行客的各式口罩，心中頓起驚濤駭浪，想起傳聞中聳人的非典，惶惶中問接機的朋友。朋友輕描淡寫說，把心放肚子里吧！ 踏踏實實的，別害怕，滿大街的人不都好好的嗎，該干嘛干嘛！ 回到北京，坐在電視機前，隔著無數(shù)的海岸，觀看伊拉克無數(shù)的戰(zhàn)火，坦然愜意。 你方未唱罷，我便急登場。 非典也沒消停，從黃埔軍校出發(fā)，沿京廣線北伐，采取蛙跳戰(zhàn)術，橫掃半個神州，月余已兵臨城下。 一時間，北京城人人 自危，萬人空巷。雖趕不上當年鬼子沖出宛平城，越過盧溝橋，攻入北平城時那景象，也差不離。 是啊，過上了好日子，命變得金貴了，誰也不愿冤枉我這一輩子。 接下來的日子，皇城根下的臣民，都爭取做典型人物，不愿進非典型的圈兒。 天不隨人愿 , 那由不得您，還是有上千人成為非典型人物。 可是，非典中人，有的就扛過來了，那免疫力差的，有的就過去了。 由此 , 我想到咱們的企業(yè)界。 在非典鬧騰中，有的企業(yè)發(fā)了，多年不用的縫紉機，騰騰的扎口罩；消毒水下線的速度比可口可樂出廠還快；謠言，祝福還有忠告全在移動和聯(lián)通那兒排隊；您去當當 網(wǎng)上書店買書，哪個書柜都缺貨。 有的企業(yè)虧了，出租車公司給司機減份錢，做夢都想不到的事；乘飛機，可以放倒三排座椅靠背，橫躺舒坦了。旅行社組織本地人一日城里觀光游都給禁了。 還有折了的，想借著天災發(fā)人禍財，行不通。把衛(wèi)生紙當口罩賣的，搭售非典保健品的，私配非典藥方的。 發(fā)了的，別欣喜若狂，虧了的，也別垂頭喪氣。 非典病毒怕高溫，夏天到了，它也該歇了。就如老百姓的生活還要繼續(xù)，企業(yè)的生存發(fā)展也要繼續(xù)。 能扛過非典的人，大多身強體壯，抵抗力強。 能在多變的市場上生存下來的企業(yè)，并經(jīng)歷重重不確定環(huán)境因素影響的發(fā)展并 壯大的，大多具有自身的核心競爭力，而要提升加強競爭力，企業(yè)有意無意確定了發(fā)展戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略是什么？似乎摸不著看不見。 的確，戰(zhàn)略是一個新名詞，可它也是老掉牙的詞。 說它新，因為近幾年才頻繁印在書和報紙上，掛在許多企業(yè)家嘴上。說它老， 20xx 年前咱們的老祖宗就用它了。劉備三顧諸葛亮的茅廬，他倆竊竊私語的就是戰(zhàn)略。 幾十年來歐美的資本家們也是用這路數(shù)進入第三世界剝削窮人的，那