【正文】 指標 4 √ √ √ √ 內(nèi)部管理 綜合滿 意度 持續(xù)發(fā)展 項目創(chuàng) 新成果 √ √ √ √ √ 開工面積 √ √ √ √ √ 土地 儲備量 √ √ √ √ √ 指標 1 √ √ √ 指標 1 √ √ √ √ √ 指標 2 √ √ √ √ √ 指標 2 √ √ √ √ √ 考慮地區(qū)差異的指標體系（示例） 3. 結合客戶 “誠信精品 ”的經(jīng)營理念，設計了以關鍵績效指標為核心，融合 “誠信品德 ”指標的員工考核體系，并通過將該體系 OA 化，保證方案的有效實施； 4. 在經(jīng)過外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位價值調(diào)查的基礎上，幫助客戶制定了一套同時實現(xiàn) “內(nèi)外公平 ”的薪酬激勵方案，并組織編制了薪 酬管理制度，保證方案的有效實施。隨著業(yè)務的發(fā)展，公司出現(xiàn)了如下問題： 公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的傾向； 對于房地產(chǎn) 業(yè)務，總部沒有專業(yè)管理部門，沒有相關的業(yè)務管理流程，不利于向全國拓展； 公司原來的績效考核周期太長，考核指標沒有量化，不具有說服力； 公司沿用原有的國有企業(yè)的崗位結構工資體系，差距小、結構不合理，員工發(fā)展道路狹窄。 2. 在流程描述清晰的條件下，重新設計組織結構，進行部門調(diào)整和整合，增設了相關的核心業(yè)務部門，進而完成了基于新的工作流程和組織結構的崗位編制的調(diào)整，進行了全面的崗位分析和描述，重新界定了部門職責 , 編寫了總部中層管理人員和一般工作員工的崗位說明書； 分支機構管理模式選擇（示例） 總部與本地分支機構權責劃分（示例） 3. 設計了以關鍵績效指標和短期工作計劃為核心的績效考核體系，在綜合權衡考核成本和及時性的基礎上將考核周期適當縮短，并將考核指標從數(shù)量、時間、質(zhì)量和成本等方面進行量化，提高了考核的可信度； 4. 在充分考慮薪酬在全國和地區(qū)的競爭性及內(nèi)部公平性基礎上，全面調(diào)整了薪酬結構和薪酬水平，在統(tǒng)一控制的原則下，針對不同類型員工采取了不同類型的薪酬制度；并增設了任務序列，以解決組織扁平化后員工晉升 通道狹窄的問題；幫助客戶完善了其他人力資源制度，如員工職業(yè)發(fā)展手冊。新的考核體系強化了部門負責人在人力資源管理中的重要作用以及績效考核的過程性 ——績效管理，規(guī)范了公司的績效考核體系，員工工作的主動性明顯提高。公司的人力資源管理更加規(guī)范化和系統(tǒng)化，對員工觀念產(chǎn)生了極大的正面促進作用。所有涉及公司、個人名稱均使用化名?？墒敲慨斠鼓唤蹬R，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。 金 鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為 津津 ，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是 津津 是如何 料理 顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強人意，而且價錢更是貴得離譜。為什么？因為整條街只有這么一家 看上去很美 的餐廳，顧客沒有選擇。這是一個典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身， 80 年代下海經(jīng)商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源 金鼎街 。 20 年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于 90 年代末發(fā)展成為當?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。 結果幾年下來，錢是砸進去不少，卻始終沒有預期的財源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅， 扔了又可惜。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關系發(fā)展的時代過去了。為了全面掌握情況，顧問團隊的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略（ 品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略）、組織結構等諸多方面，訪問對象和問題設計的廣泛和深入，均保證了顧問團隊獲取信息的全面和準確。 天時。其控股子公司成功的上市融資，進一步促進了集團公司的迅速發(fā)展。金鼎公司屬于當?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身 名門望族 。 人和。金鼎公司管理團隊風氣正，凝聚力強，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務素質(zhì)過硬的年輕隊伍。 回顧歷史，顧問團隊團隊對金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評價：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉型挑戰(zhàn)，見 圖 41。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實現(xiàn)的話。 一個清晰明確的戰(zhàn)略目標必須滿足四個標準，即： 1. 涉及最重要的議題 2. 精確可衡量 3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn) 4. 有具體的時間限制 通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰(zhàn)略 的原因歸納為三點： 1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導因素、自身的經(jīng)驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學的論證過程和評估標準； 2. 金鼎公司總部缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制； 3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認同。圖 42展示了金鼎公司制定科學戰(zhàn)略的分解過程。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè) 做強 至少應該達到的五大指標?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達到 100 億元； 2. 房地產(chǎn)主營業(yè)務市場地位突出。凈資產(chǎn)收益率至少達到 10%； 4. 不靠關系吃飯。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。 在將金鼎公司與這五大指標及標桿企業(yè)的對比過程中，顧問團隊認為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的結論。 圖43 金鼎公司內(nèi)部運作優(yōu)劣勢分析 從圖 43 可以看出，金鼎公司在價值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強狀態(tài)，部分關鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險，將導致未來總利潤的下降。如果我們從為企業(yè)貢獻利潤程度大小的角度來分析這條價值鏈，會發(fā)現(xiàn)，價值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻率從前端到后端逐級遞減。那么，如何增強金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應著重考慮的關鍵。 另外，顧問團隊從對業(yè)務收入和利潤構成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務收入組合結構并沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風險?？傊鸲灸壳爸皇且粋€房地產(chǎn)公司，而不是一個投資控股公司。 制定戰(zhàn)略 阿基米德曾說過，如果給他一個支點，他就能撬起整個地球。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。 一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術、戰(zhàn)略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個方面，如果結合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè) 核心競爭力的要素主要集中在公司治理結構競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。 可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團隊認為金鼎的核心業(yè)務 房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競爭力，一切還來得及。圖 44 反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應關系。其強弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結構的競爭力強弱。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設計以 及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強。 技術創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結果。技術創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。就是要使企業(yè)實現(xiàn)兩個轉變，即從 政府任務型 向 市場導向型 轉變和從 資源優(yōu)勢型 向 能力優(yōu)勢型 轉變。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)節(jié)因為和企業(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。特別是正處于轉型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務之急。 圖 44 系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應通盤考慮的六大問題 具體而言，愿景是企業(yè)未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠目標。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務（可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價 值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務的描述。價值觀則指企業(yè)追求目標時所遵循的準則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。 另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務領域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠規(guī)劃。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務的選擇要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束。 2. 核心能力。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結構是否成功的關鍵性因素。 3. 現(xiàn)存市場。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略時往往僅考慮到新業(yè)務在成本上與現(xiàn)有業(yè)務的關聯(lián)度，如設備可以通用、原有領導班子和大量員工可以直接涉足新領域等等，而忽略了更重要的一點：客戶資源的共享性。 4. 風險關聯(lián)度。一般情 況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務領域，所以此時應該反復權衡的是，以企業(yè)目前的實力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風險。其他業(yè)務的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務的核心能力，因此應當對其進行戰(zhàn)略性調(diào)整。 圖 45 金鼎公司三層面發(fā)展戰(zhàn)略示意圖 如圖 45 所示，金鼎公司應爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領域中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務領域的實力，配合第一層面業(yè)務，在資源分配上適當傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目標，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務領域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應依托前兩個階段所積累 的資金、儲備的人才對新業(yè)務機會進行評估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進入新領域。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標為例，效益目標主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方面制定。 2. 形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力， 形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力。 3. 具備走出所在地區(qū)，實現(xiàn)跨地區(qū)擴張的整體開發(fā)能力。 在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團隊和金鼎公司高層共同制 定了業(yè)務領域戰(zhàn)略、經(jīng)營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務戰(zhàn)略、核心業(yè)務戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。在此基礎上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導下重新定位等等。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結構競爭力三方面，因此，應從提升這三種競爭力入手。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關鍵管理制度和流程入手，通過新設立 的關鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。通過對組織結構的調(diào)整，形成總部對人、財、物等關鍵要素的統(tǒng)一管理。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略 實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。 例如針對原集團公司 弱總部 的突出問題，將組織結構調(diào)整的核心集中在強化總部職能管理的任務上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個集團系統(tǒng)的關鍵要素的管理集中在高層。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項目的運作，有針對性地 提升總部職能部門相關能力。咨詢就是咨詢，它永遠替代不了企業(yè)自身的努力。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。 GPD 年增長 %，經(jīng)濟總量在全球經(jīng)濟體排名又上升一位，國際貿(mào)易總額增長率 20%以上，把大不列顛國擠到身后。國企 3年脫困，扭虧為贏基本實現(xiàn)。北京人均國民生產(chǎn)值超過 3000美元，達到中等發(fā)達水平。 送走一個關門彩，迎來一個開門紅。 第一季度， GDP 增長 9%。好哇！好！人好，家好，國好，政府好， 黨好。 聽完元宵節(jié)爆竹的最后一聲脆響，馬不停蹄去了深圳。朋友輕描淡寫說，把心放肚子里吧！ 踏踏實實的，別害怕，滿大街的人不都好好的嗎，該干嘛干嘛！ 回到北京，坐在電視機前，隔著無數(shù)的海岸，觀看伊拉克無數(shù)的戰(zhàn)火，坦然愜意。 非典也沒消停，從黃埔軍校出發(fā)，沿京廣線北伐，采取蛙跳戰(zhàn)術，橫掃半個神州，月余已兵臨城下。雖趕不上當年鬼子沖出宛平城，越過盧溝橋，攻入北平城時那景象，也差不離。 接下來的日子，皇城根下的臣民，都爭取做典型人物，不愿進非典型的圈兒。 可是，非典中人，有的就扛過來了，那免疫力差的，有的就過去了。 在非典鬧騰中，有的企業(yè)發(fā)了，多年不用的縫紉機，騰騰的扎口罩；消毒水下線的速度比可口可樂出廠還快；謠言，祝福還有忠告全在移動和聯(lián)通那兒排隊；您去當當 網(wǎng)上書店買書，哪個書柜都缺貨。旅行社組織本地人一日城里觀光游都給禁了。把衛(wèi)生紙當口罩賣的，搭售非典保健品的，私配非典藥方的。 非典病毒怕高溫，夏天到了，它也該歇了。 能扛過非典的人，大多身強體壯，抵抗力強。 戰(zhàn)略是什么？似乎摸不著看不見。 說它新，因為近幾年才頻繁印在書和報紙上，掛在許多企業(yè)家嘴上。劉備三顧諸葛亮的茅廬，他倆竊竊私語的就