【正文】 義就是：不管你親密接觸的程度如何，最終難免兩個 選擇：有產權關系的結婚，或者，是 “一對一 ”的分手。從這個角度看， OEM 做大了，雖然也可以生存，但永遠的非產權合作，永遠的是分手。雖然柏菲和科衛(wèi)的第二次 “同居故事 ”剛剛開始，還有 5 年的路要走，但我可以想象，這第二次 “同居故事 ”的結果也只能是這二種之一。 讀罷《柏菲的同居故事》，掩卷一笑： 100 步笑 50 步。 在管理方面，雙方互派對方副董事長，關海濤在科衛(wèi)任副董事長。 科衛(wèi)公司也是一個在行業(yè)內成長較快的企業(yè)， 20xx 年開始投產生產以電磁爐為主的小家電產品，當年已經完成了幾萬臺的產量。這種 “同居 ”使雙方均增加了一個品牌及產品系列的營銷，卻不需要承 擔相應的投資風險。在生產上，柏菲又看好了電磁爐這種利潤高且市場潛力大的產品。 “我們要做品牌商的生產部、設計部和售后服務部。 企業(yè)人才觀，講起來簡單，聽起來無味，干起來無奈，看起來很虛，但到企業(yè)實際走一走，生動、鮮活的經驗和教訓到處可見，是投資人、公司董事和管理人員永恒的話題。 對于一個風險投資公司的投資經理，或個人有錢想要收購、兼并國有企業(yè)的民營企業(yè)家，除了通常教科書上談的那些基本投資、購并原則和步驟外，在中國當代，尤其是要多花時間在和候任管理者在企業(yè)人才觀上進行充分的交流，并見諸于書 面文字。什么是一個優(yōu)秀的分管人力資源事務的公司副總的管理水平？就是在公司實現(xiàn) 人力資源三個競爭力 上，起主要的作用。 對于不同的行業(yè)和不同階段的企業(yè)而言，地核人才、地殼人才和地表人才的比例是各不相同的。最后一個層次是企業(yè)員工中經過試用期試用證明能夠勝任其工作崗位的，個人能力具有發(fā)展?jié)摿Φ?，可以融入公司要求的企業(yè)文化中的普通員工，我們稱之為 地表人才 。如果一個員工在一個崗位上工作 2 年業(yè)績明顯，這時，如果您要留住他，或者說，讓他發(fā)揮更大價值，就早點換上更大責任同時也是更大權利的崗位吧。第二個評估是這位員工的實施能力，即把想法變成現(xiàn)實的操作能力。 第三個階段是 能力發(fā)揮階段 ，一般從一個員工工作一年以后開始，從第 13 個月到 18個月。很多公司的試用期 36 個月，是有道理的。新華信管理咨詢有一個根據中國企業(yè)近十年來的咨詢中提煉總結出來的模型理論：員工價值生命周期。與其花時間精力教他們，還干不好，不如就不要讓他們干。另外一個定位是個人在團隊里的定位：公司對我這個崗位的期望值是什么？一個部門（或項目小組）里的團隊成員對我要求什么？這個企業(yè)部門的文化是怎樣的？在學習階段，員工對公司基本上不創(chuàng)造明顯價值，相反，公司還要投入相應的管理人員花一定的時間和安排一定的費用來對他們進行培養(yǎng)。這時候，員工已經開始有了 公司榮譽感 。在很多情況下，這一階段是第三個階段的延續(xù)和結果。 需要說明的是，對于一個老員工從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)的這一種情況，這個員工的價值生命周期會較短；如果是同一性質的崗位和工作，則這個員工會直接進入第二階段 價值形成階段 甚至第三階段 能力發(fā)揮階段 。地核人才通常包括一個企業(yè)的董事會和管理高層，在有些企業(yè)也包括部 分上中層管理人員。另外一種情況就是有些人，由于個性或經歷或專業(yè)背景等原因，不適合公司的某一個或某一類崗位，但本人從個人意愿上又堅持要從事這一類崗位工作的，那么，這個員工對這個企業(yè)而言，也不是人才，我們稱之為 非典型崗位人才 ，簡稱 非典位人才 。一個人力資源管理優(yōu)秀的公司，通常有三個地方比其他公司優(yōu)秀：第一是有一套結合企業(yè)實際情況，切實可行、行之有效、與時俱進的培養(yǎng)地殼人才和地表人才的管理制度和實施辦法；第二就是有一支優(yōu)秀的可以推動這套管理制度和實施辦法有效運營的專職人力資源管理隊伍；第三就是地核人才隊伍和地殼人才隊伍從理念上到管理操作上都被這樣的文化同化，具有較高的一致性。如果是本人出任管理崗位，那么，還有一個任務是要物色一個有共同理念的人力資源副總。但即使是有經驗 的民營企業(yè)家，對企業(yè)人才有深刻認識和理解的，也為數不多。 突破 OEM 20xx 年春天的廣州柏菲電器科技有限公司已經走上了發(fā)展的軌道，它的成長速度甚至超出了總經理的關海濤的預料。 好處是顯而易見的： 20xx 年柏菲電熱水壺的產量已經突破了 200 萬臺以上。這種 “同居 ”被業(yè)界認為是 “具有探索性的聯(lián)營嘗試 ”。 ” 與科衛(wèi)的同居 柏菲剛剛與順柏合約到期，關海濤在斟酌是不是續(xù)簽合約。這與一般的企業(yè)咨詢公司所做的工作又不完全一樣，因為不管什么樣的企業(yè)咨詢公司都只是企業(yè)外部的力量，而柏菲在科衛(wèi)所做的全部基于對企業(yè)的，全方位的合作伙 伴?，F(xiàn)在業(yè)務是把小家電產品打入臺灣市場，下一步是做光電產品，就是以太陽能為能源的照明器材的生產和銷售。 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。 第三，如果 “孩子 ”大了，怎么辦？有兩種可能，一種可能是麥當勞和他的供應商的關系：長期合作，共同發(fā)展。在柏菲這個案例中，由于柏菲可以同時在幾個產 品上和幾家企業(yè) “同居 ”（這種可能性是存在的），而且柏菲所控制的核心競爭力屬于相對稀缺和重要的資源，所以，柏菲今后向下游參股并購的可能性更大一些。最淺易的是位于上端的技術創(chuàng)新，一般只能使企業(yè)領先 612 個月，技術創(chuàng)新是最容易模仿的，較深的是位于中間的管理創(chuàng)新 ，一般可以使企業(yè)領先 12 年（ 1224 個月），管理創(chuàng)新由于有了人的因素，因而已經具備了核心競爭力的基本要素：可看、可學、不可偷走。所以，你可以放眼全球望去，沒有一個在市場經濟環(huán)境完善的發(fā)達國家中的大企業(yè)是采用 “承包制 ”來管理的，沒有一個世界 500 強企業(yè)是遵循 “定量貢獻給國家，超額利潤給自己 ”或 “交夠國家的，留足集體的，剩下全是個人的 ”諸如此類的原則來管理的。一種解決目前科衛(wèi)和柏菲的 “同居 ”問題的可能方案是：尋找一家風險投資機構，同時投資于科衛(wèi)和柏菲，既保留科衛(wèi)和柏菲的兩廂 情愿的 “同居 ”關系，又使兩者開始邁向產權關系的婚姻殿堂。對于前者，我們稱之為 海鷗 ，是可以迎著市場暴風奮斗捕擊單個飛翔又可以團隊展翅的精靈。如果畢業(yè)后到了機關等單位，通常受到環(huán)境的熏陶 和影響，多一事不如少一事，多一話不如少一話；多干少說，只干不說；重等級權屬，輕平等坦誠交流；重工作質量，求穩(wěn)勿躁，輕工作效率，求對勿錯；聽從領導安排，做事不要去越位等等。 最后，還是和本人的想法有關。當你在落日紅輝之際，碧波海天之處遠遠地看到一個小黑點慢慢變大，越來越清晰，越來越近，到你能看到嬌健的翅膀和聽到歡快的鳥鳴，怎么不會讓人聯(lián)想到公司里新業(yè)務的成長 歷程而興奮不已、心曠神怡呢？ 最后，海鷗是越是風雨越是來勁。新華信曾經有次招聘面試，合伙人當天請助手幫助打印應聘人員的個人簡歷，但助手沒有打印個人簡歷，而用郵件把個人簡歷發(fā)給了合伙人，原因是他用的那臺打印機壞了，不能打印。 “三步曲 ”之一：項目策劃 盡管 “項目策劃 ”在整個房地產運作中所占成本微乎其微，但它就象一個項目的靈魂 可以說，一個項目是否成功，70%以上取決于前期的策劃和定位是否正確。在某些人眼里，成立時間不久就取得了這樣的成績似乎是可以沾沾自喜一番了，但這家企業(yè)的老總不是目光短淺的人。隨之而來的是機構龐大的問題。然而，新華信卻發(fā)現(xiàn)，這家外表看似光彩奪目的企業(yè)其實患了 “內部管理綜合癥 ”。它是北京著名的國有大型房地產開發(fā)集團，旗下一家企業(yè)已上市，正在開發(fā)北京市某重點工程項目。 其次，由于土地資源優(yōu)勢的削弱和國家新產業(yè)政策的推出，以后不會再有公司初創(chuàng)時的天時地利。原因主要有三條： 房地產公司因為只有銷 售、公關等個別崗位對企業(yè)的貢獻比較大，企業(yè)主觀上沒有系統(tǒng)化開展人力資源管理建設的需求； 房地產企業(yè)一般的人員素質相對較低，員工沒有提出更高的人力資源管理要求； 因為人員素質不高，企業(yè)自身也沒有能力開展系統(tǒng)化的人力資源管理工作。 案例一 A 企業(yè)為全國領先的房地產企業(yè)，其品牌是國內房地產業(yè)知名品牌，先后在全國 10 個以上城市進行投資， 并即將在國內 A 股上市；其關聯(lián)企業(yè)亦已在香港主板上市多年。 上述企業(yè)在將有關咨詢方案付諸實施后，有效推動了自身戰(zhàn)略的開展。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。在面對房地產業(yè)內群雄紛紛涉足網絡、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。正逢房地產業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務實敬業(yè)的工作作風。 在對金鼎公司有了較為透徹的認識后，顧問團隊提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。房地產開發(fā)業(yè)務能夠擺脫地域性，立足若干房地產核心市場； 5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。雖然在社會資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核 心競爭力的優(yōu)勢，但作為投資控股公司的核心競爭力仍待培養(yǎng)。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題 是：企業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質是可以通過有效引導和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或將會削弱其核心競爭力？ 或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過 解剖自我 這一關鍵環(huán)節(jié)，而導致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。 管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關鍵要素。 在明確了企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問 團隊將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價值觀上。它指出了員工集體努力的重點和方向。主要指金鼎公司的核心競爭力。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務與所在產業(yè)的風險關聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務能夠帶來的豐厚回報。成長目標結合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量： 1. 確立全國一流的房地產開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。 對于金鼎公司而言，顧問團隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力 為目標，在未來 X年內做強核心主業(yè) 房地產開發(fā)業(yè)務的同時，實現(xiàn)經營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經營服務并重的轉變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是 每一腳踩下去都是實的 。 非典與公司戰(zhàn)略 胡少敏，王良娟 /文 馬年的好日子 ,還在淡淡的記憶中。 進入羊年，風調雨順。 你方未唱罷，我便急登場。 由此 , 我想到咱們的企業(yè)界。就如老百姓的生活還要繼續(xù)，企業(yè)的生存發(fā)展也要繼續(xù)。 幾十年來歐美的資本家們也是用這路數進入第三世界剝削窮人的，那為。 能在多變的市場上生存下來的企業(yè)，并經歷重重不確定環(huán)境因素影響的發(fā)展并 壯大的，大多具有自身的核心競爭力，而要提升加強競爭力，企業(yè)有意無意確定了發(fā)展戰(zhàn)略。 有的企業(yè)虧了，出租車公司給司機減份錢，做夢都想不到的事；乘飛機，可以放倒三排座椅靠背，橫躺舒坦了。 一時間，北京城人人 自危，萬人空巷。北京不見風沙塵，只聞春喜雨，皇城美女更是早早進入迷人季節(jié)。人民生活總體小康得以實現(xiàn)，邁向全面小康的步伐加快。通過總部的集權管理，可以較快地改變弱、散的現(xiàn)狀，樹立集團職能的權威，實現(xiàn)集團高層的戰(zhàn)略意圖。 市場競爭力：從投資策劃、品牌建設等關鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實踐等綜合手段強化金鼎公司整體的市場競爭力。企業(yè)完成從政府任務型向市場主導型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉變。 評估結果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務中的物業(yè)經營業(yè)務在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關聯(lián)度上相關度均較大，風險關聯(lián)度較小。金鼎公司在選擇新業(yè)務領域時，應謹慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務上。正確的價值觀可以指導員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應力和內部的協(xié)調。對于這三個環(huán)節(jié)認識的缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內的競爭優(yōu)勢。 對中國多數企業(yè)而 言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔越大的風險，同時也會獲得越大的利潤回報。 需要闡明的是，此處的五大指標是立足于中國房地產行業(yè)整體，并結合顧問團隊所服務的客戶企業(yè)實際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內部兩方面的支持依據。 圖 42 戰(zhàn)略目標組成與制定示意圖 環(huán)境分析 在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團隊將關注的范圍放大到了整個房地產行業(yè)。但是，作為成功經驗， 天時、地利、人和 在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。 地利。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產也逐漸顯出后勁不足、 老本 不夠的問題?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個 飯點 翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。薪酬制度強化了公司戰(zhàn)略的導向作用，使員工從所獲薪酬中充分感受到自己的貢獻和公司的親情，極大提高了員工的滿意度。 通過兩個月的咨詢研究，憑借對房地產業(yè)的深刻理解和對企業(yè)特色的充分認識，新華信設計了兩套方案，主要內容包括兩個 方面： 一是根據客戶的發(fā)展戰(zhàn)略和各地區(qū)公司的實際情況，設計了一套科學系統(tǒng)、切實可行的《地區(qū)公司的業(yè)績考核和激勵機制方案》；二是根據我國房地產行業(yè)特征和客戶的實際情況，設計了一套科學系統(tǒng)、切實可行的《員工考核和薪酬激勵機制方案》?？偟膩碚f表現(xiàn)為以下五點： 考核和薪酬體系基本上