【正文】 考核管 理發(fā)展 史及效 果分析 普華信：管理咨詢顧問 考評(píng)的目的是使員工的績(jī)效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，通過 有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感 普華信人力資源綜合激勵(lì)模型 感覺到的努力與獎(jiǎng) 賞的關(guān)系 對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí) 努力的品質(zhì) 獎(jiǎng)賞的效 值 工作績(jī)效 感覺到的公 平獎(jiǎng)賞 員工努力 滿意感 外在獎(jiǎng)賞 內(nèi)在獎(jiǎng)賞 績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員 工滿意度的因素之一 對(duì)績(jī)效結(jié)果有效的激 勵(lì)手段是促進(jìn)員工滿 意度的另一重要因素 金魯城集團(tuán)績(jī)效考核哲學(xué)命題 晉升和 發(fā)展 金魯城績(jī) 效考核哲學(xué) 統(tǒng)一和 層次 責(zé)任和 360度 關(guān)聯(lián)和 應(yīng)用 指標(biāo)和 周期 流程和 過程 約束和 激勵(lì) 普華信：管理咨詢顧問 晉升和發(fā)展 績(jī)效管理 命題一：指標(biāo)和周期、責(zé)任和 360度 現(xiàn)有考核體系 搞日、周、月、季、年考核，缺乏關(guān)鍵考核點(diǎn) 試圖通過 360度考核做到客觀公正，缺乏真正的責(zé)任 考核問題 考核問題之一：在缺乏信息技術(shù) 支持的前提下使考核成為大家 的負(fù)擔(dān) 考核問題之二：考核頻率過高， 失去驅(qū)動(dòng)力 考核問題之三：直接主管不能負(fù) 起真正的責(zé)任 指標(biāo)過于復(fù)雜，缺乏關(guān)鍵指標(biāo) 普華信：管理咨詢顧問 考核，每天打分，什么日考核，一個(gè)人在每天的表現(xiàn) 會(huì)有多大不同，多大進(jìn)步。 命題四：統(tǒng)一和層次 金魯城的方向 目前績(jī)效考核體系面臨的問題 （一）從關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)上，體現(xiàn)不出層次性和差別性； （二）從考核周期上體現(xiàn)不出層次性和差別性； （三）從考核制度的安排上，忽視了對(duì)總經(jīng)理和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的考核的公平和制度化安排； （四）從提高組織效率和管理績(jī)效來看，體現(xiàn)不出對(duì)總經(jīng)理和部長(zhǎng)級(jí)干部的約束。實(shí)際上，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)告訴我們，有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)必須建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵(lì)體系 穩(wěn)定 發(fā) 展 普華信：管理咨詢顧問 金魯城現(xiàn)在薪酬管理的問題在哪里 薪 酬 設(shè) 計(jì) 原 則 導(dǎo) 向 和 問 題 發(fā)展方向 強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī) 突出素質(zhì) 同工同酬 按責(zé)取酬 強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)和利潤(rùn) 突出效率 突出工作價(jià)值 突出崗位重要性和價(jià)值 從 2022年開始，金魯城一直在追求和嘗試這種變化，以增強(qiáng)企業(yè)的動(dòng)力和驅(qū)動(dòng)力 員工 A的反應(yīng) 部長(zhǎng) B的憂慮 從 2022 年開始 金魯城 集團(tuán)的 薪酬改 革走過 了兩個(gè) 階段 普華信：管理咨詢顧問 關(guān)鍵少數(shù)與普通多數(shù)、公平和公正（一） 集團(tuán)總部一體化方案 2022年的突出關(guān)鍵崗位方案 特點(diǎn)： 薪酬構(gòu)成主要有工資加 獎(jiǎng)金構(gòu)成，強(qiáng)調(diào)職務(wù)工資， 忽略了按照崗位價(jià)值進(jìn)行 崗位工資調(diào)節(jié)的功能，所 以導(dǎo)致?lián)Q崗不換工資的現(xiàn) 象； 在集團(tuán)總部沒有考慮不 同層次管理人員在企業(yè)中 所起的作用，所以在薪酬 體系上未做本質(zhì)性的區(qū)分； 沒有從根本上體現(xiàn)與公 司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的制度化 安排。制定： ● 職能管理人員發(fā)展途徑 ● 技術(shù)人員發(fā)展途徑 ● 工人發(fā)展途徑 ● 營(yíng)銷人員發(fā)展途徑 普華信：管理咨詢顧問 建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績(jī)和主 要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依據(jù) 人員的業(yè)績(jī)要求 主要工作要求 人員的能力要求 + + *表示僅對(duì)管理人員 ● 硬性業(yè)績(jī)指標(biāo) ● 任務(wù)完成情況 ● 軟性指標(biāo) ● 安全 ● 質(zhì)量 ● 領(lǐng)導(dǎo) * ● 績(jī)效管理 * ● 財(cái)務(wù)管理和盈利性 * ● 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ● 培訓(xùn)和發(fā)展 * ● 實(shí)施 ● 創(chuàng)新 ● 過程控制 ● 技術(shù)能力 ● 人際交往能力 ● 影響力 ● 員工發(fā)展 * ● 溝通 ● 判斷和決策 ● 計(jì)劃和執(zhí)行 ● 工作態(tài)度 ● 客戶服務(wù) 普華信：管理咨詢顧問 不以管理職務(wù)為惟一標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)業(yè)績(jī)、能力在崗位范圍內(nèi)提級(jí) 設(shè)立特別獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)特殊貢獻(xiàn) 樹立典型行為和典型人物榜樣 肯定業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn) 獎(jiǎng)金 上級(jí)的鼓勵(lì)和表揚(yáng) 獎(jiǎng)勵(lì) 加薪 晉升 能力 業(yè)績(jī) 工作職責(zé) 在績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上采用多種激勵(lì)方 式，從各方面提高人員的積極性 普華信：管理咨詢顧問 從當(dāng)前情況看，應(yīng)采取穩(wěn)定和發(fā)展相結(jié)合的薪酬政策，平穩(wěn)過渡 ● 適當(dāng)提高收入水平，以一年為期逐步向市場(chǎng)靠攏 ● 適當(dāng)拉開橫向差距，關(guān)鍵崗位實(shí)行市場(chǎng)定薪 ● 適當(dāng)拉開縱向差距，以一年為期逐步地渡，使管理層 收益與其職責(zé)、職權(quán)相統(tǒng)一 ● 適當(dāng)加大增加浮動(dòng)工資比例。 同為科級(jí)干部，崗位工資是一 樣的； 績(jī)效考核對(duì)職級(jí)和職等的影 響非常小，導(dǎo)致員工除了晉升 之外，在薪資體系上形不成激勵(lì)； 同樣，在工資體系上營(yíng)銷、 研發(fā)、技術(shù)等崗位沒有體現(xiàn)一定 的差別； 普華信薪酬變革方向指導(dǎo)圖 普華信：管理咨詢顧問 個(gè)人對(duì) 公司的貢獻(xiàn) 個(gè) 人 薪 酬 效率至上 平均主義 等值交換 金魯城調(diào)整后的薪酬體系 總之，金魯城集團(tuán)需要建立“高管與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，高風(fēng)險(xiǎn)，高受益的薪酬激勵(lì)體系；中層和基層管理 人員貢獻(xiàn)與收入匹配的等值交換的薪酬激勵(lì)體系”。 總經(jīng)理和其他高管 部長(zhǎng) /分廠負(fù)責(zé)人 科長(zhǎng) 一般管理員 命題五：關(guān)聯(lián)和應(yīng)用 根據(jù)年終經(jīng)營(yíng)完成情況發(fā)放，但是在決定發(fā)放額度 上存在主觀性，而且缺乏關(guān)鍵管理指標(biāo)做支撐。金魯城下一步的考核必須強(qiáng) 調(diào)業(yè)績(jī)概念。 第二階段：重視績(jī)效考核，但是誤入煩瑣和復(fù)雜的誤區(qū) （ 1）主要特點(diǎn)：考核指標(biāo)復(fù)雜化，考核周期縮短化，考核組織復(fù)雜化， 強(qiáng)化過程考核，而忽略過程控制； （ 2）主要影響：企業(yè)試圖建立以績(jī)效考核為中心的運(yùn)作機(jī)制，結(jié)果考核 反而成為管理的負(fù)擔(dān)，增大了管理成本?！? “助理制、專員制、輪換制、值班經(jīng)理制， 這一套辦法和機(jī)制還沒有” 普華信：管理咨詢顧問 普華信：管理咨詢顧問 員工晉升和發(fā)展方面的突出問題 現(xiàn)行做法和存在的突出問題 從整個(gè)公司來看，缺乏系統(tǒng)的員工晉升和發(fā)展的縱向和橫向軌道； 缺乏標(biāo)準(zhǔn)； 技術(shù)人員的作用和價(jià)值無法從目前的晉升機(jī)制體現(xiàn)出來，所以導(dǎo)致多年來技術(shù)和生產(chǎn)骨干老往行政管理上擠，造成技術(shù)薄弱； 員工的晉升沒有與考核掛鉤，始終處于主觀和感覺階段，所以對(duì)企業(yè)文化的影響是負(fù)面的； 許多員工覺得沒有發(fā)展軌道，所以大多樹時(shí)間比較迷茫，降低了企業(yè)的凝聚力。形成問題解決思路和方 法，馬上去落實(shí)。 許多科長(zhǎng)和骨干反映，領(lǐng)導(dǎo) 都是比較官僚的，不了解下邊 情況，高高在上瞎指揮的多， 我們的考核從來沒有記 錄，領(lǐng)導(dǎo)也覺得考核麻 煩，感覺不如憑 感覺來過隱。 普華信：管理咨詢顧問 金魯城公司的招聘仍處于感性和經(jīng)驗(yàn)階段，缺乏科學(xué)的操作 戰(zhàn)略匹配 和需求分析 測(cè)評(píng) 面試 測(cè)評(píng)作為一項(xiàng)輔助 性的專業(yè)工作，需 要從知識(shí)、性格、 思維和行為趨向做 定性的分析，以判 斷人才和人才的適 用性 面試問卷的設(shè)計(jì) 和面試考官的培 訓(xùn)非常重要，決 定著面試的成敗 招聘是一項(xiàng)專業(yè)性工作，如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果 戰(zhàn)略匹配和需求分析是一 項(xiàng)重要工作，通常需要領(lǐng) 導(dǎo)、專業(yè)人士和顧問共同 討論，才能制定出合理的 人才需求計(jì)劃，并支持戰(zhàn) 略的需要 普華信：管理咨詢顧問 總體而言，金魯城在人員招聘上，已經(jīng)開始市場(chǎng)化， 但需要進(jìn)一步完善，發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì) 招聘的需求 招聘機(jī)制 聘用人員待遇 只著眼于眼前的事務(wù)，而未立足于人員長(zhǎng)期的發(fā)展 未形成固定的制度和程序，臨時(shí)和主觀而定，需要 進(jìn)一步強(qiáng)化競(jìng)聘上崗和徹底化的內(nèi)部人才市場(chǎng)。 而且近三年來，都是上邊招了人往下邊 派，也沒有考慮下邊要不要，需不 需。 普華信：管理咨詢顧問 部分部門負(fù)責(zé)人沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問 題，人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理上。 考核對(duì)集團(tuán)部長(zhǎng)以下的管理人員沒有起到真正作用； 2022年實(shí)施的部長(zhǎng)級(jí)及分公司負(fù)責(zé)人的薪酬改革步子過大，打擊了很多人的積極性和心態(tài)。 目前，中高層觀念還沒有徹底轉(zhuǎn)變，所以從觀念、 管理行為、處事方式及對(duì)優(yōu)秀管理機(jī)制的運(yùn)用和執(zhí) 行，仍然存在大量問題。 金魯城集團(tuán)在人力資源管理上的重大歷程回顧 普華信：管理咨詢顧問 階段劃分 標(biāo)志性事件 人力資源管理舉措 和起到的作用 出現(xiàn)的問題 傳統(tǒng)的人事管理 導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理工作 0 1999 2022 2022 進(jìn)行組織改革，成立人力資源 部，下設(shè)培訓(xùn)中心、績(jī)效考核 科、人事科等，并導(dǎo)入新的績(jī) 效考核體系。 沒有形成制度化的創(chuàng)新機(jī)制。 傳統(tǒng)人事管理 現(xiàn)代人力資源管理 檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng) 保護(hù)等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作 內(nèi)容 人事管理只是人事部門的管 理，忽略了高層經(jīng)理人員與 直線人員的人事管理職責(zé) 管理方式 人力資源是一種成本的消耗， 人事管理的任務(wù)是控制這種成 本 理念 工作涉及到人力規(guī)劃、錄用、