【正文】 。而雙方進行獨立的財務(wù)核算。 其實聯(lián)營模式就好比結(jié)婚，兩個原本志同道合的人走到了一塊，各自都有了一定的責(zé)任和義務(wù)，并為了一個共同的目標努力。 實例 3： A服裝廠家和客戶聯(lián)合起來運作湖南市場，由廠家提供貨品支持，經(jīng)銷商負責(zé)具體運作。而經(jīng)銷商則認為損失雙方都有義務(wù)承擔(dān)責(zé)任，因而，雙方出現(xiàn)了矛盾，鬧得不歡而散。 合作雙方涉及到資源投入方面比較容易出現(xiàn)問題，特別是在追加投入的時候，其中一方不愿意投入，往往容易產(chǎn)生矛盾。 雙方作為利益的共同體，在分配利益中難免會出現(xiàn)一些矛盾。 合作雙方都想爭取更多的話語權(quán)，希望手頭擁有更多的支配市場的能力。 四、責(zé)任分擔(dān)的問題。 五、虧損或效益不佳的時候雙方爆發(fā)矛盾。一旦因為市場原因經(jīng)營不善，往往會導(dǎo)致很多以往累積的矛盾爆發(fā)，于是，雙方解體可以說是必然。 因為所處的位置不一樣，代表的利益方又不同，廠家和經(jīng)銷商之間員工的關(guān)系有時候也很微妙，人的矛盾會導(dǎo)致更多的工作矛盾。 聯(lián)營中的一方，擅自違反雙方約定，或者采取一些不正當?shù)姆绞铰訆Z另一方的財富。 聯(lián) 營模式，存在問題是必然的，如何有效解決這些問題，讓合作順利進行呢？換言之，夫妻雙方如何來維持這份婚姻的長久和恩愛？ 一、誠信是聯(lián)營雙方的基石。互相猜忌互不信任的聯(lián)營絕對是走不遠的，同時，經(jīng)營中違反誠信的規(guī)則也絕對是走不遠的。 二、約法三章。 三、雙方多溝通交流。 四、盡早獲取效益。如果不能盡早獲利，那就盡早分手。 ? 中等經(jīng)銷商如何在經(jīng)營模式上跨越 “生死坎 ”？ 筆者近年來利用給經(jīng)銷商培訓(xùn)的機會，接觸到了很多中等規(guī)模的經(jīng)銷商，在與他們的溝通與交流中，筆者發(fā)現(xiàn)，他們的處境現(xiàn)在既危機四伏，又壓力重重，可謂處在生死的 “夾縫中 ”。而他們的危機則來自于兩方面，一是下游經(jīng)銷商以及已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)范化運營的大型經(jīng)銷商的 “圍追堵截 ”，甚至 擠壓；二是隨著市場的細分趨勢，廠家對他們的運營能力近似苛刻的要求。 筆者認為，中等規(guī)模的經(jīng)銷商要想從這種尷尬的處境中擺脫出來，從而進入發(fā)展的快車道，在經(jīng)營規(guī)模上真正有所突破，就必須準確給自己定位，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而跨越經(jīng)營中的困局與迷茫。在這個階段，經(jīng)銷商應(yīng)該對自己有一個二次定位，以求達到對未來的發(fā)展方向有個明確的指導(dǎo)性。隨著市場分工的細化，近年來一些中等經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的經(jīng)營模式，比如，特供賣場模式、夜場專供模式、團購模式等，由于是專業(yè)化，方向精準，資源聚焦，更容易凸現(xiàn)自己的經(jīng)營優(yōu)勢。即退一步而求其次，充當分銷商的角色，通過在某一區(qū)域進行精 耕細作，取得與廠家的良好合作，獲得更多、更好的扶持政策，在經(jīng)營策略上穩(wěn)扎穩(wěn)打，從而步步推進，滾動發(fā)展。經(jīng)銷制與代理制最大的區(qū)別，是市場操作的自由度的不同。 配送商模式 。 壟斷式模式。中等經(jīng)銷商可以通過在約定的區(qū)域，通過買斷產(chǎn)品的方式，獲得產(chǎn)品在特定市場的獨家壟斷權(quán)，特別是產(chǎn)品的運作權(quán)，通過壟斷經(jīng)營，可以更好地掌控市場和利潤，能夠獲得更大的回報。 當然，中等經(jīng)銷商也可以通過 OEM 方式，實施 “雙品牌 ”戰(zhàn)略，即通過擁有廠家品牌以及自有品牌，從而 “兩條腿 ”走路，獲得更大、更多的市場增長及盈利機會。 產(chǎn)品組合多元化 怎樣布局產(chǎn)品，對經(jīng)銷商的經(jīng)營有很大的影響。其實，中等經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合適合多元化，但不是多樣化。所謂產(chǎn)品的廣度組合，就是說中等經(jīng)銷商在資 金、實力都不是很強大的情況下，所做產(chǎn)品的廣度不宜大，即要放棄多經(jīng)銷產(chǎn)品以規(guī)避風(fēng)險的傳統(tǒng)經(jīng)營思路，而要改為集中經(jīng)營幾支產(chǎn)品。 產(chǎn)品深度組合。中等經(jīng)銷商的產(chǎn)品深度可根據(jù)自己的渠道定位進行組合。 產(chǎn)品互補組合。 產(chǎn)品生命周期組合。即在現(xiàn)有經(jīng)銷產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，要有培育下一代產(chǎn)品的意識，以作為候補產(chǎn)品，從而 “旱澇 結(jié)合 ”，同時，還要眼光放遠，做好產(chǎn)品的儲備工作，以此做好 “兩手準備 ”， “防患于未然 ”，防止廠家釜底抽薪。 通過產(chǎn)品組合模式的多元化，經(jīng)銷商可以有的放矢地選擇自己的 “尖端武器 ”，從而根據(jù)市場特點，進行不同的 “武器 ”組合，打贏市場這場攻堅戰(zhàn)。 產(chǎn)品策略。產(chǎn)品的差異化體現(xiàn)在產(chǎn)品性能的多樣化與規(guī)格的多元化上，通過 “敵無我有 ”，經(jīng)銷商可以取得市場的掌控權(quán)與自主權(quán)。經(jīng)銷商要在產(chǎn)品質(zhì)量有充分保障的前提下，堅持 “高質(zhì)優(yōu)價 ”策略，這一方面是消費者 “一分價錢一分貨 ”的心理驅(qū)使，另外一方面，也可以通過這種形式，加大市場操作空間，滿足渠道各環(huán)節(jié)的利潤要求，促使市場長治久安，這種定價方式，更多地趨向于價值導(dǎo)向。經(jīng)銷商要根據(jù)自身及產(chǎn)品定 位，選擇不同的渠道組合模式。如果只有一種渠道，則需要往深度和廣度挖掘，取得專業(yè)的渠道權(quán)威形象。經(jīng)銷商要取勝于市場與對手，就必須要在促銷上實現(xiàn)多樣化，并不斷地推陳出新，始終讓市場實現(xiàn)真正的 “動銷 ”，這就要求，經(jīng)銷商要在促銷的模式上實現(xiàn)創(chuàng)新，比如，促銷要不斷變換方式，促銷品要 “新、奇、異 ”等，通過良好地促銷策略，可以更好地牽制分銷、終端商以及消費者。 下游客戶伙伴化 中等經(jīng)銷商要想抗擊大型經(jīng)銷商的擠壓，就必須 “網(wǎng)住 ”眾多的下游客戶，從而實施 “中端 ”和 “終端 ”攔截，要想做到這一切，經(jīng)銷商必須視下游客戶為 “伙伴 ”，變交易營銷為伙伴營銷。經(jīng)銷商要與下游客戶建立市場聯(lián)銷體，所謂聯(lián)銷體，就是給下游分銷商劃定各自銷售片區(qū)，分銷商只對自己片區(qū)的終端商進行銷售服務(wù)，它以渠道利益保證為載體 ，以嚴格的市場紀律為前提，通過渠道利益鏈條的構(gòu)建，從而促使渠道獲利的穩(wěn)定性、長期性。建立市場聯(lián)銷體，其核心就是明確職責(zé)，經(jīng)銷商要加強自身服務(wù)功能的建立與完善，服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 要把更多的時間，用在對下游客戶的維護、管理與服務(wù)上，通過建立服務(wù)流程，規(guī)范服務(wù)內(nèi)容，從而讓下游客戶滿意，最終讓消費者滿意，使市場獲得良性循環(huán)。經(jīng)銷商要通過下游客戶的利潤保障、服務(wù)保障等，最終要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，所謂戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，即建立一種長期而穩(wěn)定的貿(mào)易關(guān)系。 提供一站咨詢式服務(wù)。 當然，與下游客戶關(guān)系的建立，也需要良好客情關(guān)系作 “潤滑劑 ”，要通過日常的情感交流與溝通，不斷改善客情，從而最終贏得下游客戶 的 “芳心 ”，使之忠誠與長久。 ? 保暖內(nèi)衣渠道謀變：革命真正來臨的是品牌突圍 保暖內(nèi)衣 經(jīng)過短短幾年的輝煌，耗盡了顧客的眼球，耗盡了價格底線，走到了異常艱難的十字路口。 保暖內(nèi)衣火爆的初期，主流的服裝銷售渠道幾乎都集中在大中型商超，以名牌自居、大打品牌概念營銷的各保暖內(nèi)衣企業(yè)尤其集中在這些渠道。因此，我們看到，保暖內(nèi)衣從產(chǎn)品 到品牌到促銷形態(tài)，其在每年極短的銷售周期內(nèi)都一直處于高強度、快節(jié)奏的攻防轉(zhuǎn)換。婷美的 “中科暖卡 ”概念是何等的囂張，但缺乏自己的生產(chǎn)基地依然無法成本領(lǐng)先，利潤率不高只得放棄；南極人甚至有傳愿意退出保暖內(nèi)衣行業(yè)，一而再再而三、不 得不跟進的價格戰(zhàn)無疑壯士斷臂；幾乎所有保暖內(nèi)衣企業(yè)都不斷經(jīng)歷著相對最為頻繁的人才更替，挖到一個人才無疑就是抓住了一根救命稻草 …… 當競爭越來越白熱化，各企業(yè)不約而同的渴求渠道變革，期望通過渠道規(guī)劃來改變目前的艱難局面，具體開來，就是期望減少或者拋棄費用繁冗、公關(guān)費力、同位競爭惡化的傳統(tǒng)商超渠道，意欲展開可控性強、利于品牌區(qū)隔競爭的專賣店連鎖或加盟的渠道模式。在這種組合下，渠道僅僅承擔(dān)著 “托管 ”、 “代銷 ”的功能，各品牌的終端特征很難通過多層次的個性展示來區(qū)隔。 專賣店的特點不用多言，其可以最大限度的展開品牌的個性宣傳，可以多層次的設(shè)計 SI 裝修形象。 凸 顯品牌的專賣店模式才有價值 從保暖內(nèi)衣的第一輪概念廣告戰(zhàn)開始，各廠家雖然各自的表現(xiàn)形式不同，但他們所體現(xiàn)的推廣理念是一致的，都是先宣傳品牌，通過各自個性化的廣告告知大眾其品牌個性和產(chǎn)品概念特征。 早在行業(yè)發(fā)展初期，品牌集中度很高，企業(yè)憑借高密度的廣告可以吸引顧客主動尋找品牌；而當品牌林立，差異越來越小的時候，渠道的品牌與個性指引就成為吸引顧客的新一輪武器。 傳統(tǒng)商超：品牌陣地，堅守求變 那么，傳統(tǒng)商超的高昂成本可以忽略不談么？誠然，傳統(tǒng)商超的進入和維持成本越來越高，如果開設(shè)專賣店的話，成本仍然會水漲船高，隨著面積的增加而增加。廣告斗法靠實力，終端搶奪同樣要靠實力，在商超渠道有限的空間內(nèi)搭建專賣店，本身就是少數(shù)企業(yè)實力的體現(xiàn)。當然，由于保暖內(nèi)衣的銷售季節(jié)周期較短，其店中店的設(shè)計必須要考慮材質(zhì)和展示方式的成本因素，還必須考慮該品牌其它產(chǎn)品系列的陳列和宣傳，力求利用有限的資源創(chuàng)造更多的利益和品牌信譽。很多內(nèi)衣店就是春夏賣文 胸，秋冬賣保暖，家居產(chǎn)品四季都賣的模式。 而品牌專賣店、加盟店的概念就有所不同了。反過來，專賣店加盟和連鎖的成活與否同樣取決于品牌溢價的高低。 中小企業(yè)：渠道模式在于專 不可能所有的企業(yè)所面臨的困境都是一樣的，也不可能所有的企業(yè)都非得兩條腿走路，兩種模式都得跟上。對這些企業(yè)來說，把有限的企業(yè)資源押在自身最適合的模式上，其操作風(fēng)險與成功系數(shù)要比盲目全線進軍小很多。 綜上可以看出，決定企業(yè)渠道模式的不是競爭環(huán)境，不是渠道特征，而是品牌 之爭。俗話說，放棄容易守住難，既然守住艱難，何不多動頭腦，展開局部改善，把短板彌補，扭轉(zhuǎn)不利局面？ 對于意欲更上一層樓的品牌企業(yè)來說，放棄傳統(tǒng)商超并不是正確的選擇；經(jīng)過短短幾年的市場洗禮，一些有明顯品牌特色或者積累了豐富經(jīng)驗的品牌已經(jīng)脫穎而出，得到市場和顧客的認可，面對越發(fā)激烈的市場競爭，“膽怯 ”、 “退守 ”的結(jié)果 只能是舍身成仁，成就他人。帕蘭朵掌門人任海農(nóng)當初從代理北極絨起家，也許他的夢想就是搭建和北極絨同樣規(guī)模的保暖王國；貓人游林當初以批發(fā)起家，批發(fā)的低利潤率促使他把品牌建設(shè)當成終生的追求；上海 “朵彩 ”的魯曉強起初代理俞兆林起家， “開創(chuàng)彩棉時代 ”的朵彩成就了他的品牌夢想；暖倍兒的稅新當初代理婷美取得不俗的業(yè)績，他的經(jīng)歷為后來創(chuàng)立自己的品牌鋪下了深厚的基礎(chǔ)。 ? 渠道選擇 還是要把消費需求的滿足作為準則 對于一個企業(yè)和一個品牌而言，渠道只是其參與市場競爭、做強做大、可持續(xù)發(fā)展的一個部分，一個環(huán)節(jié)。而是要在價值鏈的不同的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，來設(shè)計、建立和諧共融的競合關(guān)系，來平衡分配自己的 渠道資源。而前一個問題主要就是解決產(chǎn)品的覆蓋率即渠道的工作。比如是定位做二三級市場，做二線品牌，在渠道資源分配時，就應(yīng)該側(cè)重于專賣店、批發(fā)等傳統(tǒng)渠道，而非連鎖零售商。大把的進場費、條碼費、年慶費等等資源，如果分配到與自己定位相吻合的渠道，是否也可以夠我們在二三線市場瀟灑地玩玩品牌操作手法呢？準確定位與看清市場格局，是進行渠道資源分配的前提。在 分配渠道資源時，我們除了往企業(yè)定位的重點渠道上傾斜外，還應(yīng)該向關(guān)注消費者方面傾斜。其實渠道這條價值鏈上不僅僅是商家這個環(huán)節(jié)重要，更重要的是消費者。企業(yè)在進行新品推廣和技術(shù)研發(fā)時往往容易出現(xiàn)與市場不匹配、消費者不接受的尷尬情況，最后只能通過頻繁的宣傳攻勢和鋪天蓋地的推廣促銷來進行拉動，這樣一 來造成了許多資源的浪費，而消費者的真實想法和意見卻沒有得到接收和改進。這點對于將渠道資源試圖分配到專賣店的品牌來講是應(yīng)該特別注意和警惕的。記得海爾張瑞敏曾這樣回答 記者關(guān)于海爾核心競爭力的問題：海爾理解消費者的能力。在渠道的變化趨勢面前，真正萎縮與夕陽西下的是傳統(tǒng)的家電批發(fā)市場，不是指品牌專賣店。比如在格力空調(diào)與國美電器的搏弈中，面對已經(jīng)開始變味的渠道奶酪，格力沒有屈服、忍讓，而是依據(jù)渠道未來發(fā)展演變的趨勢，重新分配自己的渠道資源，勇敢堅定的選擇了自建專賣店的渠道戰(zhàn)略方向，堅定的把握住了渠道未來發(fā)展演 變趨勢。 另外，從渠道戰(zhàn)略抉擇的宏觀環(huán)境來看，中國目前的市場現(xiàn)狀與環(huán)境注定了不可能一種渠道結(jié)構(gòu)一統(tǒng)天下，注定了企業(yè)在針對零售商的銷售模式中都存在著直營與經(jīng)銷模式的交替與反復(fù)的情況。隨著連鎖終端這幾年的快速發(fā)展，管理與運營功力的缺失，內(nèi)功與核心競爭力缺失下產(chǎn)生的虛胖擴張的后遺癥已經(jīng)開始慢慢顯現(xiàn)出來。 ? 未雨綢繆，慎防經(jīng)銷商 “倒戈 ” 在實際的市場操作當中，我們經(jīng)常會遭遇到經(jīng)銷商的突 然 “變臉 ”進而 “倒戈 ”這樣的事情，它的發(fā)生，常常讓廠家面臨進退兩難的尷尬境地：一方面，經(jīng)銷商的 “倒戈 ”打破了廠家正常的網(wǎng)絡(luò)布局和拓展計劃；另一方面，由于經(jīng)銷商的 “倒戈 ”而產(chǎn)生的 “夾生 ”市場也讓廠家 “如鯁在喉 ”，不僅重啟市場的成本會大幅增加，而且市場重啟工作往往 “雪上加霜 ”，難度較大，因此，經(jīng)銷商的 “背叛 ”，從某種意義上來說，不是 “雙贏 ”，而是 “雙虧 ”，對于廠家更是一種 “無言的結(jié)局 ”，甚至也是一種 “無言的傷痛 ”?？傮w來說，經(jīng)銷商 “叛逃 ”的原因大致有以下幾種： 由于廠家誠信缺失而造成經(jīng)銷商的 “眾叛親離 ”。 廠商經(jīng)營思路不一致，發(fā)展規(guī)模不對稱，造成廠商 “同床異夢 ”和執(zhí)行偏差，為擺脫這段不幸的 “姻緣 ”，經(jīng)銷商率先 “休 ”了廠家。 由于廠家缺乏區(qū)域保護政策，市場沖流貨嚴重，極大地損害了經(jīng)銷商的切身利益，絕望和失望之余，