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【正文】 濟，沒想到生產(chǎn)出來以后銷售大失所望，消費者購買半死不活，怎么辦？庫存有請！ 以上所舉情況，其實都屬于銷售預測和生產(chǎn)計 劃制定上的問題。這一塊問題要解決當然是有一定難度，原因是一個款式你也不能生產(chǎn)得太少，因為機器和流程都要考慮到利用率，另外，量大當然綜合成本容易降低。服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 然而，問題也不是就不能解決。只要在預測技術和生產(chǎn)方式上做些改進，應該可以緩解甚至較好地解決這一方面的庫存問題。 3，銷售渠道管理系統(tǒng)有信息與管理盲區(qū)，造成人為庫存積壓。 這主要指渠道政策和渠道管理的問題，包括三個方面。一是企業(yè)總部銷售隊伍的規(guī)范管理問題，二是經(jīng)銷商或分公司規(guī)范管理問題，三是終端零售商的規(guī)范管理問題。正如上所述，渠道上所產(chǎn)生的庫存問 題本質(zhì)上不是產(chǎn)品問題，而是管理性質(zhì)的問題。本文因主要研討庫存問題，所以不打算對渠道管理問題過多論述。但有一條是服裝企業(yè)老板們要牢記的，一個好渠道政策和一套完整無缺的渠道管理制度，不僅是企業(yè)銷售管理的堅實保證，而且也是庫存管理的重要途徑。 4，最主要的是產(chǎn)品同質(zhì)化，品牌無個性，產(chǎn)品缺乏綜合市場競爭力，產(chǎn)品質(zhì)量雖好但消費者并不是非要選擇你。 以上說了一大堆原因，但在我個人看來，現(xiàn)在服裝企業(yè)庫存行情日益高漲的主要原因，其實是市場總量已經(jīng)供過于求和中國服裝企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭乏術所造成！市場已經(jīng)上 買方市場，但不少服裝企業(yè)還在按照賣方市場時期的經(jīng)營思路在經(jīng)營，不倒閉已經(jīng)是萬幸，產(chǎn)生點庫存那是太正常不過，既 “必然又合理 ”！為什么？請看。 A，在買方市場下，企業(yè)應該采取的是真正的品牌經(jīng)營，企業(yè)關注的應該是自己品牌特定的一個消費群體，努力去滿足他們的服裝需求；但事實是多數(shù)企業(yè)還在進行產(chǎn)品經(jīng)營，叫的是品牌戰(zhàn)略，做的是短期產(chǎn)品生意，要不產(chǎn)生庫存，神仙難出好主意。 B，在買方市場下，產(chǎn)品和品牌都應該差異化，尤其是品牌要表現(xiàn)出自己的個性，品牌的個性說白了沒什么復雜的，它其實也就是目標消費群體所熱烈 欣賞并模仿的人的個性，這樣才能對目標消費者的胃口，才能脫離產(chǎn)品競爭和價格競爭的低級層次競爭，贏得某個特定細分服裝市場的顧客青睞；而事實卻是我們企業(yè)包括著名品牌至今還是我把青春獻給所有男人或女人（而不是獨特的你）。 C，在買方市場下，企業(yè)需要的是長期發(fā)展戰(zhàn)略，因為品牌的塑造和忠誠客戶群體的培養(yǎng)需要時間和成本去累積，沒有哪一個品牌是取了個名字就成了名牌，就象人一樣，人人有名字，但要成為眾人擁戴的名人并不那么容易。就連三級片明星，也要做出許多努力，才能具有市場營銷的號召力；但事實上企業(yè)無論大小都是短期行為 多，長期考慮少，品牌資產(chǎn)沒有認真的積累，個別的大品牌投入不少，但品牌定位模糊，或多或少都存在著一些問題。 如此這般，服裝企業(yè)產(chǎn)生點庫存，也就沒有什么可驚異的了。我是這么看的，只要服裝企業(yè)的經(jīng)營思路沒有調(diào)整好，沒有變成真正的市場導向型企業(yè)，要想不產(chǎn)生庫存那只是緣木求魚。 三，企業(yè)流程再造方案：幫助服裝企業(yè)徹底解決一攬子庫存問題 我感覺到，庫存問題不是簡單庫存問題，而是關系到企業(yè)許多方面的復雜的系統(tǒng)性問題。要徹底解決它，起碼要涉及到市場研究﹑產(chǎn)品研發(fā)﹑計劃﹑采購﹑生產(chǎn)﹑物流﹑銷售﹑管理﹑ 人力資源﹑戰(zhàn)略等多方面的問題，因此，我認為庫存問題基本上可以看作是一個企業(yè)全局性和整體性的經(jīng)營管理問題。如何來解決這個問題服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 呢？根據(jù)我的研究成果，我向企業(yè)提出分階段分步驟進行企業(yè)流程再造的建議。具體實施分為四個步驟進行： 1，首先進行管理診斷，找出庫存產(chǎn)生的主要原因。 對企業(yè)進行管理論斷是必要的。在實踐過程中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不知道自己的核心問題出在哪，因此只能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。這道理很淺顯，不贅述。 2，根據(jù)論斷結果，設計企業(yè)總體流程再造方案。 這一步驟是關鍵。為什么呢？因 為正如以上分析，企業(yè)庫存問題的產(chǎn)生往往原因是綜合性的，是一種綜合癥，有時甚至是并發(fā)癥。但所有這些問題不可能在有限的時間內(nèi)同時解決，這就要求我們企業(yè)分出個主次原因和輕重緩急，設計好整個流程再造計劃，從而使整個再造活動既有條不紊，又符合企業(yè)經(jīng)營管理實踐的內(nèi)在要求。 如，流程再造一般應從價值鏈的上游做起，因為只有上游好了，下游才能接著做，下游即使不做也能從已經(jīng)改進過的上游流程受益。又如，流程再造從現(xiàn)實角度考慮，一般應先易后難，先把能夠很快解決的問題解決了，然后再集中精力攻克難關；當然，有時也可以反過來先難 后易，尤其是難的恰恰是上游價值鏈環(huán)節(jié)的時候。 就我們的一般經(jīng)驗而言，為解決庫存積壓問題的企業(yè)流程再造一般應優(yōu)先解決以下幾個分流程： A，生產(chǎn)銷售信息管理系統(tǒng) ERP 總系統(tǒng)的建立。你可以沒有軟件，但你必須有這些流程，并取得相關的所有重要數(shù)據(jù)信息，沒有這個信息系統(tǒng)，企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)不可能取得高效益。我們發(fā)現(xiàn)，許多庫存問題，信息收集系統(tǒng)不完善，產(chǎn)銷信息不暢，造成產(chǎn)銷脫節(jié)是其重要原因之一。 B，銷售預測﹑生產(chǎn)預測和計劃流程再造。理由是銷售分析和預測是整個價值鏈的起點，銷售分析和預測一錯，后面的 流程再好，也無法取得理想效果。我們也發(fā)現(xiàn)，銷售預測不準確，是造成許多企業(yè)產(chǎn)生庫存積壓的核心原因。 C，采購流程和生產(chǎn)流程再造。這兩個流程主要解決的是采購周期和生產(chǎn)周期過長的問題，目的是提高生產(chǎn)部門對于訂單的快速反應能力。采購體系和生產(chǎn)流程設置不合理，是許多企業(yè)生產(chǎn)滯后以后，造成產(chǎn)品過時或供貨太慢經(jīng)常脫貨的主要原因。 D，新產(chǎn)品研究開發(fā)流程。服裝企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)工作很重要，每個銷售季節(jié)上市的幾乎都是些新產(chǎn)品，新品上市的成功率成了影響企業(yè)銷售業(yè)績和庫存的重要因素。因此，如何設計一個科學合理而又簡單 實用的新產(chǎn)品研究開發(fā)及上市流程是至關重要的。 E，分銷系統(tǒng)的物流流程及其他流程。 3，按照合理計劃，有針對性地開展局部流程再造。 有了總體安排以后，企業(yè)就可以確定流程再造的時間表，按照計劃順利實施流程再造工作。 4，企業(yè)流程整合時期。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 當企業(yè)分步驟完成各局部的流程再造之后，企業(yè)還應該花費三個月到半年的時間運行所有新業(yè)務流程，檢查其運行是否達到預期效果，并從整體和全局考慮它們各個局部的協(xié)調(diào)性，對不適應的某些局部進行修正，最終目的是形成一個整體流程的最優(yōu)化和完整性。 ? 渠道制勝首在設計 差異化成為角力重點 根據(jù)菲利普 科特勒博士的定義， “分銷渠道 ”是指產(chǎn)品 (或服務 )從生產(chǎn)者向最終用戶轉移時，取得這種產(chǎn)品 (或服務 )的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業(yè)和個人 。許多產(chǎn)品都是通過渠道來進行分銷的。今天，分銷模式依然是最為主流的銷售模式，雖然這種模式正受到一些新的銷售模式的挑戰(zhàn) (如直銷、網(wǎng)絡營銷、電話營銷等 )。 整合營銷傳播創(chuàng)始人唐 舒爾茨 教授曾經(jīng)說過 :今后，唯有 “渠道 ”和 “傳播 ”能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品、價格乃至廣告都 “同質(zhì)化 ”的今天，渠道的差異化競爭應是各企業(yè)角力的重點，可以說，市場決戰(zhàn)在渠道。制造商應該與分銷商緊密合作，使得二者整合成為銷售聯(lián)合體，爭取建立自己的渠道競爭優(yōu)勢。 渠道的設計與開發(fā)是渠道策略企劃的重要步驟，合理的渠道設計及開發(fā)有助于企業(yè)迅速打開市場。然而，在現(xiàn)實的分銷過程中，許多企業(yè)卻面臨著艱難的選擇，其困惑主要在于渠道的設計。本文將從渠道設計步驟、原則及注意事項等方面來跟大家分享渠道設計的一些成功經(jīng)驗。 渠道設計 “7 步驟 ” 渠道設計通常包括確定渠道目標、界定渠道層次結構、界定渠道等級結構、分配渠道成員職責、尋找經(jīng)銷商、經(jīng)銷商評估、確定合作關系等 7 個步驟。 步驟 1:確定渠道目標 渠道目標往往寄托著企業(yè)對渠道功能的預期，并體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。渠道設計一般不外乎以下一些目標 : 確保渠道運營順暢，這是最基本的目標。 放大產(chǎn)品銷量。比如，可以借助于渠道力量來迅速提高 “鋪貨率 ”，從而為市場開拓提供渠道保障。 方便顧客。應最大限度地貼近顧客，廣泛布點，靈活經(jīng)營。 開拓市場。 借助于渠道成員的網(wǎng)絡優(yōu)勢，企業(yè)可以在當?shù)乇M快打開市場。 擴大知名度。渠道成員的素量和質(zhì)量應該有助于培養(yǎng)、提升顧客對本企業(yè)品牌的信任度和忠誠度。 經(jīng)濟性。要考慮渠道的建設成本、維系成本、替代成本及收益。 市場覆蓋率。如果對 “市場覆蓋率 ”有較高要求，可以選擇多家分銷或密集分銷。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 控制渠道。企業(yè)應設法以管理、資金、經(jīng)驗或品牌優(yōu)勢來掌握渠道的話語權。 步驟 2:界定渠道層次結構 長渠道 VS 短渠道。渠道的長短通常根據(jù)縱向渠道的分銷商數(shù)量來劃分。 寬渠道 VS 窄渠道。通常以渠道同一層級的分銷商數(shù)量、競爭程度及市場覆蓋密度來劃分。寬渠道中同一層級中的分銷商數(shù)量較多，彼此之間的競爭較為激烈，市場覆蓋密度較大；窄渠道中同一層級的分銷商數(shù)量較少，彼此之間的競爭不太激烈，市場覆蓋密度較低 (甚至很低 )。根據(jù)渠道寬度可以將分銷策略分為 3種：獨家分銷；密集分銷；選擇 性分銷。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 步驟 3：界定渠道等級結構 分銷渠道可能包括企業(yè) (廠家 )、一級分銷商、二級分銷商、零售終端等多個中間環(huán)節(jié)，各渠道成員的地位可能也不盡相同，他們可能會分別扮演以下幾種角色中的一種角色。 渠道領袖。即渠道的主宰，微軟、沃爾瑪、通用等實力很強的企業(yè)往往 扮演著渠道領袖的角色。渠道領袖的職責通常包括：制定標準，尋找渠道成員；制定渠道運作規(guī)劃；負責解釋渠道運作規(guī)則；為渠道成員分配任務；監(jiān)控渠道成員；優(yōu)化渠道。 渠道追隨者。是渠道的核心成員，具有以下特點：參與渠道決策，是渠道政策的主要實施者；是渠道領袖的忠誠追隨者和助手；是渠道資源的主要受益者；是現(xiàn)存渠道格局的堅決維護者。渠道追隨者往往是一些與渠道領袖一同創(chuàng)業(yè)的 “兄弟 ”，對企業(yè)的發(fā)展、壯大可能立下了汗馬功勞，但是，作為現(xiàn)存渠道游戲規(guī)則的主要受益者，他們往往不希望渠道格局發(fā)生劇烈變化。因此，它們又往往是渠道 創(chuàng)新的最大障礙。 力爭上游者。也是渠道的主要成員，但與渠道追隨者相比，處于核心層之外。因此，立志成為核心渠道成員是他們追求的目標之一。在渠道運作中，力爭上游者具有如下特點：能嚴格遵守渠道政策與規(guī)則；不易獲得渠道的主要資源；與渠道領袖談判能力較弱。力爭上游者往往希望通過自己的努力和為渠道多做貢獻來獲得渠道領袖的青睞，因此，渠道決策層應將渠道優(yōu)惠政策盡可能向他們傾斜。力爭上游者經(jīng)常會為渠道提供合理化建議，是渠道創(chuàng)新者。 拾遺補缺者。他們分布于主流渠道之外，主要特點如下：數(shù)量眾多；無權參與渠道決策；缺 乏參與熱情；經(jīng)銷小批量商品；承擔邊緣市場分銷任務；談判能力最弱；能夠遵守渠道規(guī)則。 投機者。非渠道固定成員，徘徊于渠道邊緣，其特點如下：以獲取短期利益為行動準則，有利便進，無利便退；缺乏渠道忠誠度，是否遵守渠道規(guī)則視收益情況而定；對于此類成員，企業(yè) (廠家 )須提高警惕：渠道順暢之時問題不大，一旦有風吹草動，他們極有可能反戈一擊，出賣渠道利益。 挑戰(zhàn)者。是現(xiàn)存渠道的最大威脅者，他們往往試圖通過發(fā)展全新的渠道運作理念來代替現(xiàn)有模式。在顧客眼里，挑戰(zhàn)者是受歡迎的，但既得利益集團會竭力阻礙挑戰(zhàn)者的創(chuàng)新行為 。挑戰(zhàn)者的 “破壞 ”行為如果成功的話，往往會激發(fā)一場革命，使整個渠道發(fā)生翻天覆地的變化。 步驟 4：分配渠道成員職責 銷售：包括鋪貨、促銷、陳列、理貨、補貨、開發(fā)客戶、市場推廣等銷售功能。 廣告：包括廣告策劃、廣告預算、媒體選擇、廣告發(fā)布、廣告效果評價等傳播職能。 實體分銷：包括訂貨、訂單處理、送貨、提貨、運輸、庫存等職能。 財務：包括融資、信用額度、保證金、市場推廣費、折扣、預付款、回款等職能。 渠道支持：包括經(jīng)銷商選擇、職責分配、培訓、技術指導、店面指導、售后服務、市場調(diào) 研、信息交流、協(xié)調(diào)渠道沖突、經(jīng)驗研討、產(chǎn)品創(chuàng)新、緊急救助等職能。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 客戶溝通：包括需求調(diào)研、客戶接觸、產(chǎn)品推介、消費咨詢、客戶回訪、意見處理、產(chǎn)品維修、處理退貨、客戶檔案建立與管理等職能。 渠道規(guī)則：包括合同管理、信譽保證、經(jīng)銷商利益保障、談判、實施、監(jiān)控、執(zhí)法、渠道關系調(diào)整、品牌維護等職能。 獎懲：包括制定標準、額度、等級提升、優(yōu)惠政策傾斜、特許授權、處罰、申訴、投訴等職能。 步驟 5：尋找經(jīng)銷商 經(jīng)銷商的選擇是渠道設計的關鍵環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商的選擇是否得當，將直接關系到企業(yè)整體營銷目 標的實現(xiàn)，這就要求企業(yè)盡可能多地掌握經(jīng)銷商的信息，可以通過親朋好友、業(yè)內(nèi)人士推薦、大眾傳媒、商業(yè)展覽會、顧客口碑、市場調(diào)研等途徑來獲取經(jīng)銷商信息。 步驟 6：經(jīng)銷商評估 經(jīng)銷商的素質(zhì)往往良莠不齊，經(jīng)過初步篩選后，企業(yè)可以剔除不符合自身意圖的經(jīng)銷商，營銷負責人通常需要