【文章內(nèi)容簡介】 擇、商場公關(guān)存在多變因素；其產(chǎn)品之間的同質(zhì)化迫使各廠商不斷展開馬拉松式的概念營銷；其品牌之間的近似化又使得各廠商不得不大規(guī)模、幾乎銷售全季節(jié)采取緊逼式的價格戰(zhàn)。因此，我們看到，保暖內(nèi)衣從產(chǎn)品 到品牌到促銷形態(tài)，其在每年極短的銷售周期內(nèi)都一直處于高強(qiáng)度、快節(jié)奏的攻防轉(zhuǎn)換。而進(jìn)入 2021 年，當(dāng)越來越多的品牌進(jìn)入這個技術(shù)含量較小、進(jìn)入難度并不高的行業(yè)之后，在我們的視線里，品牌與非品牌、名牌與偽名牌，似乎相互之間的差距反而越來越小，這說明一個現(xiàn)實(shí)：發(fā)展歷史僅僅 8 年左右的保暖內(nèi)衣行業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)者，絕大多數(shù)品牌缺乏核心競爭力，沒有達(dá)到可以實(shí)行全天候戰(zhàn)斗的本領(lǐng)和能力。婷美的 “中科暖卡 ”概念是何等的囂張，但缺乏自己的生產(chǎn)基地依然無法成本領(lǐng)先，利潤率不高只得放棄；南極人甚至有傳愿意退出保暖內(nèi)衣行業(yè)，一而再再而三、不 得不跟進(jìn)的價格戰(zhàn)無疑壯士斷臂；幾乎所有保暖內(nèi)衣企業(yè)都不斷經(jīng)歷著相對最為頻繁的人才更替，挖到一個人才無疑就是抓住了一根救命稻草 …… 當(dāng)競爭越來越白熱化，各企業(yè)不約而同的渴求渠道變革，期望通過渠道規(guī)劃來改變目前的艱難局面，具體開來，就是期望減少或者拋棄費(fèi)用繁冗、公關(guān)費(fèi)力、同位競爭惡化的傳統(tǒng)商超渠道，意欲展開可控性強(qiáng)、利于品牌區(qū)隔競爭的專賣店連鎖或加盟的渠道模式。 兩種渠道模式的比較 通常，保暖內(nèi)衣在傳統(tǒng)商場或超市，其渠道形態(tài)就是不可識別的貨架、難以凸現(xiàn)品牌個性的背板、依靠產(chǎn)品外包裝分辨不同品牌的組合體。在這種組合下，渠道僅僅承擔(dān)著 “托管 ”、 “代銷 ”的功能，各品牌的終端特征很難通過多層次的個性展示來區(qū)隔。我們經(jīng)過保暖內(nèi)衣銷售區(qū)域，首先映入眼簾的往往就是大字號的特價指示牌，服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 好一點(diǎn)的會把品牌名稱打上去；舍得出費(fèi)用的企業(yè)可以在周邊或者賣場外墻做些燈箱廣告。 專賣店的特點(diǎn)不用多言，其可以最大限度的展開品牌的個性宣傳，可以多層次的設(shè)計(jì) SI 裝修形象。顧客走進(jìn)專賣店，肯定不會認(rèn)為是其他的品牌，做得好的專賣店會對顧客產(chǎn)生強(qiáng)烈的某種共鳴效果，從而得到顧客的認(rèn)可和消費(fèi)。 凸 顯品牌的專賣店模式才有價值 從保暖內(nèi)衣的第一輪概念廣告戰(zhàn)開始，各廠家雖然各自的表現(xiàn)形式不同，但他們所體現(xiàn)的推廣理念是一致的，都是先宣傳品牌，通過各自個性化的廣告告知大眾其品牌個性和產(chǎn)品概念特征。進(jìn)一步歸總，他們一開始就非常有目的的宣傳品牌，實(shí)施品牌個性和產(chǎn)品銷售的結(jié)合戰(zhàn)略，因此，在面臨渠道瓶頸的選擇上，各企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)依然是圍繞品牌這個點(diǎn)；我們認(rèn)為，品牌依然是主導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行渠道規(guī)劃的最重要指標(biāo)，新一輪的品牌大戰(zhàn)，將會淘汰大多數(shù)處于劣勢的中小企業(yè)，少數(shù)大品牌的近乎壟斷性集中將催生全新的保暖內(nèi)衣市場競 爭格局。 早在行業(yè)發(fā)展初期，品牌集中度很高，企業(yè)憑借高密度的廣告可以吸引顧客主動尋找品牌；而當(dāng)品牌林立，差異越來越小的時候，渠道的品牌與個性指引就成為吸引顧客的新一輪武器。對比兩種渠道模式，很明顯，專賣店模式對于品牌的表現(xiàn)欲是最可以滿足的渠道形態(tài)，在這里，筆者要強(qiáng)調(diào)一個概念，專賣店模式不僅僅包括具有獨(dú)自門面的 “專賣店 ”，還包括傳統(tǒng)商超內(nèi)的 “專賣店中店 ”，當(dāng)品牌產(chǎn)品圈定在一個具有明顯隔離特征的銷售區(qū)域，區(qū)域內(nèi)具有明顯而且可以體現(xiàn)品牌特性的標(biāo)志物或者形象載體，就可以稱為 “專賣店中店 ”，他與之前所描述傳 統(tǒng)商超渠道所形成的 “擺攤式 ”銷售有本質(zhì)的區(qū)別。 傳統(tǒng)商超：品牌陣地，堅(jiān)守求變 那么，傳統(tǒng)商超的高昂成本可以忽略不談么？誠然，傳統(tǒng)商超的進(jìn)入和維持成本越來越高，如果開設(shè)專賣店的話，成本仍然會水漲船高，隨著面積的增加而增加。但我們應(yīng)該看到，一旦任憑價格戰(zhàn)的蔓延，企業(yè)之前所積累的品牌價值難免坐吃山空，勢將消耗殆盡。廣告斗法靠實(shí)力，終端搶奪同樣要靠實(shí)力，在商超渠道有限的空間內(nèi)搭建專賣店，本身就是少數(shù)企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)。在目前國內(nèi)絕大多數(shù)市場依然是傳統(tǒng)商超占據(jù)上風(fēng)的環(huán)境下，商超是品牌企業(yè)不得不堅(jiān)守的城池； 尤其在二三級市場，傳統(tǒng)商超的美譽(yù)度、知名度依然是連鎖專賣所無法比擬。當(dāng)然，由于保暖內(nèi)衣的銷售季節(jié)周期較短，其店中店的設(shè)計(jì)必須要考慮材質(zhì)和展示方式的成本因素，還必須考慮該品牌其它產(chǎn)品系列的陳列和宣傳，力求利用有限的資源創(chuàng)造更多的利益和品牌信譽(yù)。 連鎖專賣：關(guān)注成本，重在品牌個性 眾多品牌開始青睞專賣店連鎖和加盟模式，主要源于各企業(yè)的產(chǎn)品線在近幾年間都不知不覺拉長了很多，可以保持一年四季都有產(chǎn)品銷售，或者根本就是借助短期的銷售回籠，吸引文胸品牌專賣店加盟銷售。很多內(nèi)衣店就是春夏賣文 胸，秋冬賣保暖，家居產(chǎn)品四季都賣的模式。零售老板可以多一條門路，品牌企業(yè)樂得降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，可以說這是業(yè)界心照不宣的終端特征。 而品牌專賣店、加盟店的概念就有所不同了。劃區(qū)域的保護(hù)、單一品牌銷售、銷售模式的統(tǒng)一使得加盟或者連鎖店鋪對品牌產(chǎn)品銷售回報(bào)率的依靠；也就是說，一個品牌采取專賣店加盟或者連鎖模式，其必須經(jīng)得起利潤的考驗(yàn)。反過來，專賣店加盟和連鎖的成活與否同樣取決于品牌溢價的高低。由此可見，品牌專賣店加盟或者連鎖模式考驗(yàn)的依然是品牌競爭，領(lǐng)先的品牌優(yōu)勢方是企業(yè)從容選擇渠道模式的必由之路。 中小企業(yè)：渠道模式在于專 不可能所有的企業(yè)所面臨的困境都是一樣的，也不可能所有的企業(yè)都非得兩條腿走路，兩種模式都得跟上。服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 對于尚不具備全面競爭能力的中小保暖內(nèi)衣企業(yè)而言，選擇適合自身發(fā)展的渠道模式才符合眼前利益。對這些企業(yè)來說，把有限的企業(yè)資源押在自身最適合的模式上，其操作風(fēng)險(xiǎn)與成功系數(shù)要比盲目全線進(jìn)軍小很多。而且，和愈加 “瘋狂 ”的大品牌正面交鋒，不講究策略、不懂得迂回戰(zhàn)術(shù)勢必陷身殘酷的市場苦海，不能自拔。 綜上可以看出，決定企業(yè)渠道模式的不是競爭環(huán)境，不是渠道特征，而是品牌 之爭。保暖內(nèi)衣市場的競爭越發(fā)激烈，頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳的短期方式并不是最好的選擇；在任何時候，對渠道的經(jīng)營思想都不能 “依靠一條腿走路 ”，尤其是行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有所建樹的品牌企業(yè)，更加不能出現(xiàn)明顯的瘸腿。俗話說，放棄容易守住難，既然守住艱難，何不多動頭腦，展開局部改善，把短板彌補(bǔ)，扭轉(zhuǎn)不利局面？ 對于意欲更上一層樓的品牌企業(yè)來說，放棄傳統(tǒng)商超并不是正確的選擇；經(jīng)過短短幾年的市場洗禮，一些有明顯品牌特色或者積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的品牌已經(jīng)脫穎而出，得到市場和顧客的認(rèn)可，面對越發(fā)激烈的市場競爭，“膽怯 ”、 “退守 ”的結(jié)果 只能是舍身成仁，成就他人。我們說，每個品牌都代表一種夢想，每個品牌他的星光大道都有所不同。帕蘭朵掌門人任海農(nóng)當(dāng)初從代理北極絨起家，也許他的夢想就是搭建和北極絨同樣規(guī)模的保暖王國；貓人游林當(dāng)初以批發(fā)起家，批發(fā)的低利潤率促使他把品牌建設(shè)當(dāng)成終生的追求；上海 “朵彩 ”的魯曉強(qiáng)起初代理俞兆林起家， “開創(chuàng)彩棉時代 ”的朵彩成就了他的品牌夢想；暖倍兒的稅新當(dāng)初代理婷美取得不俗的業(yè)績，他的經(jīng)歷為后來創(chuàng)立自己的品牌鋪下了深厚的基礎(chǔ)。 品牌之路曲折而艱難，然而到達(dá)其中任意一個頂點(diǎn)的喜悅和成就感都無法隱飾；品牌之路同樣也 是沒有止境，對于才發(fā)展了短短幾年的保暖內(nèi)衣來說，一切才剛剛開始。 ? 渠道選擇 還是要把消費(fèi)需求的滿足作為準(zhǔn)則 對于一個企業(yè)和一個品牌而言，渠道只是其參與市場競爭、做強(qiáng)做大、可持續(xù)發(fā)展的一個部分，一個環(huán)節(jié)。因此，品牌制造商絕不能只將命脈系于渠道，更不能將命運(yùn)系于一種渠道資源。而是要在價值鏈的不同的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，來設(shè)計(jì)、建立和諧共融的競合關(guān)系，來平衡分配自己的 渠道資源。 一、找到自己需要的渠道取決于定位 企業(yè)的營銷歸根結(jié)底就是解決兩個問題：如何讓消費(fèi)者買得到與如何讓消費(fèi)者樂意買的問題。而前一個問題主要就是解決產(chǎn)品的覆蓋率即渠道的工作。作為制造企業(yè)首先要做的是，圍繞產(chǎn)品定位與市場定位來對自己需要的渠道進(jìn)行定位與規(guī)劃，分配企業(yè)的渠道資源。比如是定位做二三級市場，做二線品牌，在渠道資源分配時，就應(yīng)該側(cè)重于專賣店、批發(fā)等傳統(tǒng)渠道，而非連鎖零售商。因?yàn)檫B鎖家電賣場們在二、三級市場的市場比重則不到 20%，在很多一級市場落實(shí)到具體產(chǎn)品種類上其市場比重也不高過 30%，大型連鎖家電賣場所謂的在家電零售市場超過 65%的份額的比例的說法，是個非?；\統(tǒng)大而全的數(shù)據(jù)，沒有細(xì)分到產(chǎn)品種類上來。大把的進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、年慶費(fèi)等等資源，如果分配到與自己定位相吻合的渠道，是否也可以夠我們在二三線市場瀟灑地玩玩品牌操作手法呢？準(zhǔn)確定位與看清市場格局，是進(jìn)行渠道資源分配的前提。 二、摸清消費(fèi)需求也是渠道的重要功能 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 在渠道的選擇上，企業(yè)大多是以 “投入產(chǎn)出比 ”來進(jìn)行考慮的，投入的費(fèi)用如果能夠?qū)崿F(xiàn)大的產(chǎn)出，那么這一渠道必須是要進(jìn)入的，這主要是迫于企業(yè)銷售額與渠道覆蓋的壓力。在 分配渠道資源時，我們除了往企業(yè)定位的重點(diǎn)渠道上傾斜外，還應(yīng)該向關(guān)注消費(fèi)者方面傾斜。業(yè)界曾經(jīng)喧囂一時的 “渠道為王 ”論，過分夸大了渠道的作用。其實(shí)渠道這條價值鏈上不僅僅是商家這個環(huán)節(jié)重要，更重要的是消費(fèi)者。企業(yè)往往忽略了對渠道其它功能的挖掘，忽略了對渠道功能的利用，在渠道利用上非常缺乏細(xì)分和拓展，特別是在直接面向消費(fèi)者，獲得第一手的信息和意見反饋，都沒有給予足夠的重視。企業(yè)在進(jìn)行新品推廣和技術(shù)研發(fā)時往往容易出現(xiàn)與市場不匹配、消費(fèi)者不接受的尷尬情況，最后只能通過頻繁的宣傳攻勢和鋪天蓋地的推廣促銷來進(jìn)行拉動，這樣一 來造成了許多資源的浪費(fèi)，而消費(fèi)者的真實(shí)想法和意見卻沒有得到接收和改進(jìn)。而消費(fèi)者因?yàn)槟阈麄鞴菖c促銷所影響而購買了你的品牌后，如果他們真實(shí)的需求與意見沒有得到改善，是會影響他們對所購買品牌的忠誠度與偏愛度的。這點(diǎn)對于將渠道資源試圖分配到專賣店的品牌來講是應(yīng)該特別注意和警惕的。 所以，作為品牌廠家必須花足夠的時間，足夠的精力，足夠的資源傾斜來關(guān)注、來研究終端網(wǎng)絡(luò)接觸最多最平凡的消費(fèi)者，來理解他們，獲得消費(fèi)者的喜愛和偏愛，終端的競爭力就表現(xiàn)和提升起來了，品牌競爭力自然也就強(qiáng)大起來了。記得海爾張瑞敏曾這樣回答 記者關(guān)于海爾核心競爭力的問題：海爾理解消費(fèi)者的能力。 三、理性看待 “做大 ”的連鎖賣場 目前渠道發(fā)展的趨勢是在走向兩極分化 大而全的連鎖賣場與小而專的品牌專賣店兩種。在渠道的變化趨勢面前，真正萎縮與夕陽西下的是傳統(tǒng)的家電批發(fā)市場，不是指品牌專賣店。很多行業(yè)的案例是值得我們研究、思考的。比如在格力空調(diào)與國美電器的搏弈中，面對已經(jīng)開始變味的渠道奶酪，格力沒有屈服、忍讓，而是依據(jù)渠道未來發(fā)展演變的趨勢，重新分配自己的渠道資源，勇敢堅(jiān)定的選擇了自建專賣店的渠道戰(zhàn)略方向，堅(jiān)定的把握住了渠道未來發(fā)展演 變趨勢。達(dá)到了 2021 年 180 多億元的銷售新高。 另外，從渠道戰(zhàn)略抉擇的宏觀環(huán)境來看，中國目前的市場現(xiàn)狀與環(huán)境注定了不可能一種渠道結(jié)構(gòu)一統(tǒng)天下，注定了企業(yè)在針對零售商的銷售模式中都存在著直營與經(jīng)銷模式的交替與反復(fù)的情況。片面的強(qiáng)調(diào)了某一種終端賣場的作用是不對的。隨著連鎖終端這幾年的快速發(fā)展，管理與運(yùn)營功力的缺失，內(nèi)功與核心競爭力缺失下產(chǎn)生的虛胖?jǐn)U張的后遺癥已經(jīng)開始慢慢顯現(xiàn)出來。比如某大型電器連鎖機(jī)構(gòu)在重慶主城區(qū)內(nèi)的 10 余家網(wǎng)絡(luò)布局中，這家公司現(xiàn)在已經(jīng)至少 3～ 4 家單店的經(jīng)營達(dá)到了難以為繼的邊緣，如果沒有 總部和分部的調(diào)控均衡與若干廠家的 “支撐 ”，恐怕早就關(guān)門了。 ? 未雨綢繆，慎防經(jīng)銷商 “倒戈 ” 在實(shí)際的市場操作當(dāng)中，我們經(jīng)常會遭遇到經(jīng)銷商的突 然 “變臉 ”進(jìn)而 “倒戈 ”這樣的事情，它的發(fā)生，常常讓廠家面臨進(jìn)退兩難的尷尬境地：一方面，經(jīng)銷商的 “倒戈 ”打破了廠家正常的網(wǎng)絡(luò)布局和拓展計(jì)劃；另一方面，由于經(jīng)銷商的 “倒戈 ”而產(chǎn)生的 “夾生 ”市場也讓廠家 “如鯁在喉 ”，不僅重啟市場的成本會大幅增加，而且市場重啟工作往往 “雪上加霜 ”，難度較大，因此，經(jīng)銷商的 “背叛 ”，從某種意義上來說，不是 “雙贏 ”，而是 “雙虧 ”，對于廠家更是一種 “無言的結(jié)局 ”，甚至也是一種 “無言的傷痛 ”。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 那么，作為廠家應(yīng)該如何未雨綢繆，有效地預(yù)防經(jīng)銷商 “移情別戀 ”進(jìn)而 “倒戈 ”，從而防止市場 “后院起火 ”呢？ 要解決這個問題，我們有必要先分析經(jīng)銷商 “倒戈 ”的深層次原因，只有 “癥結(jié) ”找到了，我們才能建立有效的預(yù)防機(jī)制?？傮w來說，經(jīng)銷商 “叛逃 ”的原因大致有以下幾種： 由于廠家誠信缺失而造成經(jīng)銷商的 “眾叛親離 ”。比如，承諾的政策不兌現(xiàn)，沒有長期發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)有“圈錢 ”的短期行為等等。 廠商經(jīng)營思路不一致，發(fā)展規(guī)模不對稱，造成廠商 “同床異夢 ”和執(zhí)行偏差，為擺脫這段不幸的 “姻緣 ”，經(jīng)銷商率先 “休 ”了廠家。 廠家市場運(yùn)作失誤，造成市場操作太透明，沒有足夠的利潤空間， 經(jīng)銷商為了自身利益，喜新厭舊， “戀 ”上了別的廠家。 由于廠家缺乏區(qū)域保護(hù)政策，市場沖流貨嚴(yán)重，極大地?fù)p害了經(jīng)銷商的切身利益，絕望和失望之余，經(jīng)銷商選擇了跟別的廠家 “私奔 ”的方式，來予以最后總決斷等等。 根源找到了，那么，作為廠家應(yīng)該如何來防止以上現(xiàn)象的發(fā)生呢？ 如何預(yù)防經(jīng)銷商 “倒戈 ”？ 兵來將擋，水來土掩。作為廠家，要想避免經(jīng)銷商的 “背叛 ”和 “倒戈 ”，