【正文】 新生。不如 此，不能求得發(fā)展。隨著世界經濟一體化的進程和中國加入世界貿易組織，呈分割狀態(tài)的獨立市場已不存在，與外部的交流和競爭更加頻繁。 通常，人們把公司的約束分為 “ 軟約束 ” 和 “ 硬約束 ” 兩種。把兩者對立開來。公司制度是公司文化的顯性反映，是公司的 “ 法制文化 ” 。通常所說的不統一其實是深層次上公司文化的不完善或制度的落后。 1. 4 對最佳 “ 度 ” 的把握 凡事過猶不及，物極必反。正如政治上的改革與穩(wěn)定之間的辨證關系一樣，從宏觀上看，公司的改革與速度之間，質量與成本、規(guī)模擴張與穩(wěn)步發(fā)展、創(chuàng)新與守成之間的關系，同樣是對立統一的。而文化并沒有優(yōu)劣之分。 從微觀上講，公司的管理同樣需要時時注意 “ 度 ” 的把握以公司人力資源管理為例，團隊設置并不是越多越好，過多的溝通反而增加沖突的可能性。 上海理工大學本科畢業(yè) (設計 )論文 7 文化重組 隨著經濟全球化速度的加快，跨國公司之間兼并重組的現象越來越常見。每一個公司均有自己獨特的公司文化，購并中出現文化沖突是難以避免的，而沒有統一的公司文化，公司在重組之后往往會面臨失敗的結局。 [3]美國著名的麥肯錫管理咨詢顧問公司最近的一份研究也表明：在過去 5 年內，僅有 17%的并購和重組案創(chuàng)造了巨大的回報，而 50%的并購和重組案則損害了總體的價值，使股東非常不滿意。 跨國公司文化整合，一般按照如下步驟進行： 一、承認差異的存在并尊重這種文化上的 差異。如果不承認這種差異，強勢公司一味把自己的公司文化強加給弱勢公司，進行單向的文化輸入，容易產生兩個文化的沖突和碰撞，最終導致公司文化整合的失敗。尋找雙方的中立點 或許是一個有效的跨文化磨合方法。 要融合兩個可能有排斥的組織文化，可解剖出其文化中的 基因點 ，即雙方文化中有價值的恒久存在的基因密碼。 這時，應先列出 (1)各方的文化要點； (2)一些他們對于其他公司的補充性看法； (3)他們期望其他公司如何看待他們等。然后分析這些相同點及不同點的優(yōu)勢和劣勢并與公司業(yè)務進行對照，得出對公司發(fā)展有利的文化要點。 三、制定文化整合大綱，由員工參與討論制定。一段時間后，分批召開公司員工會議，讓員工在公司領導面前表達自己的見解。不能使被兼并公司的員工感到在新公司受到歧視，而應使他們有主人翁的地位和權利。領導層以身作則是加快文化整合之本。公司文化不僅是激勵和約束員工的，更重 要的是對管理者的激勵和約束。經過整合的公司文化，并不能馬上能使全體員工認同和接受，其中最普遍的原因是員工對新的價值觀念未必能與宣傳的完全一致。領導者一定要非常清楚地說明，新型文化價值觀念的重要性，其直接關系到公司的生存。它有以下兩方面的優(yōu)勢：一方面，干部崗位交流促進公司文化的融合。 五、員工培訓和潛移默化。 軟資源 的性質和特點決定了公司文化的融合是一項長期而系統的工程，不可能快捷、容易的完成。 團隊培訓有助于沖破原有公司文化的束縛，并促進員工間的融合。在新的行為規(guī)范中慢 慢適應公司文化并使之成為自己的日常行為。這是被外國公司所證明的非常有效的方法。國內外經驗表明，真正改變思維和行為方式，使之成為員工的生活習慣，可能需要長達 3 年的時間，而且這種文化轉型的活動應當是在積極自覺的基礎上進行的。 第二節(jié) 跨國公司人力資源分析 在全球化經營背景下，文化多元化、空間擴大化大大提高了跨文化人力資源管理的復雜性、風險性和不確定性。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)人力資源管理呈現出不同的特點：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓、評估與薪酬在標準上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對嚴格，以通過它的有效性來降低產品成本，提高員工的生產效率。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標準和程序，全球范圍內招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系?？偣痉艡?，分公司在不違背總公司的特殊條款下，各自根據本身需求進行人力資源管理活動。 人力資源的本土化，原是當地政府要求跨國企業(yè)雇傭一定比率的本地人進入公司工作，但后來一些精明的跨國企業(yè)發(fā)現，人才本地化有利于企業(yè)運作效率的提高，有利于企業(yè)文化 水平的提升。 加大人力資源的本地化有兩種策略： 員工本地化。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應部隊，他們能夠根據不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應，維護和提高公司效益。 NOKIA(中國 )擁有 4000 多名中國員工，本地員工占 90%， MOTOROLAR(天津 )本地經理人員比例在 80%以上，這些著名跨國企業(yè)的成功之道之一就是人才本地化。開始時，由于工作習慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應公司的要求，此時，對他們進行相關的培訓是非常有必要的，因為人力資源具有很強的可塑性，通過有針對性的訓練，他們的工作能力和適應能力往往能夠得到較大的提高。可見，對跨國 企業(yè)來說，重視本地人力資源的開發(fā)，不僅能提高企業(yè)的生產效率，還可以提高員工對企業(yè)的忠誠度，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展百利而無一害，何樂而不為呢？ 摩托羅拉的最大競爭對手諾基亞也對中國區(qū)總裁進行了更換。 何慶源是出任該職的第二位華人，這一任命被視為諾基亞在中國市場加快本土化的重要舉措之一。 同時，中國的 3G 時代日益臨近，市場大門預計將在明年初開啟，而長期負責諾基亞網絡中國區(qū)業(yè)務的何慶源，應當是對中國 3G 事務最為熟悉的人士之一。 2. 3 人力資源的跨文化管理 跨國通信業(yè)在中國市場經營成功關鍵因素之研究 10 指以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調整等一體化管理的過程。 它包括三個層次： (或民族 )文化背景差異。 雙方母公司自身特有的 “ 公司文化 ” 風格差異。 個體文化差異。 摩托羅拉如何以其獨特的方式在競爭激烈的通信行業(yè)始終保持人才優(yōu)勢的？ 一是嚴把招聘 關。招聘程序主要是：先澄清簡歷，內容不清楚的當面問清楚；過后是筆試，有技術筆試和英語筆試；然后是面試，面試時這個職位的主管、部門主管都要參與，與人力資源部門共同判定應聘者的水平、工作經驗和能力；最后一次面試主要談工資待遇、工作交接、協議等問題。 在這三個方面中，主要看這個人本身的綜合素質，包括其專業(yè)知識，當然這只是初步的篩選；其次看他對工作到底有沒有興趣， 如果沒有興趣，沒有長遠打算，他將來就不會有滿足感；最后一關是品行，摩托羅拉非常注重品行。如果在這方面不符合要求，即便專業(yè)再好，我們也不用。通訊行業(yè)競爭異常激烈。 “ 尊重每一個人 ” ，為達成此風氣，他們不斷改善我們的工作環(huán)境，在待人、溝通上都做得比較好。這種文化促使我們挑選一批適應這種文化的人，既適應創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，又能把工作做好，又符合職業(yè)道德標準。在摩托羅拉內部，如果誰有創(chuàng)意，完全可以把想法直接提到高層來，甚至提給總裁。 摩托羅拉強調 “ 一切融入中國文化 ” ，人才方面因此也強調本土。目前公司本地經理比例已達 79%。 [4] 上海理工大學本科畢業(yè) (設計 )論文 11 三是給員工足夠的尊嚴。高爾文家族在某個階段也許會放棄一些業(yè)務，但他們從不放棄凝聚全球的員工，在溝通上做得非常好，令員工感到彼此之間像朋友。他把自身的經驗寫給我們，他不是以高高在上的口氣與員工對話，他也 是一個普通的人。 為了推動 “ 肯定個人尊嚴 ” 的活動，他們每季度都要問員工 6 個問題： 你覺得自己的工作有沒有意義 ?你的工作是否讓客戶滿意 ,你在工作中了解不了解成功的因素 ,包括自己的定位等等； 有沒有得到培訓？ 你有沒有職業(yè)發(fā)展目標 ,上級或下級對你是否有反饋，你從中有沒有收獲 ?工作環(huán)境中是否有其他的因素阻礙你的上升發(fā)展，如男女平等，宗教信仰等。 分析： “ 摩托羅拉讓員工有家的感覺 ” 是其能夠吸引人才和留住人才的所在；正因為摩托羅拉尊重每一個人，必然的回報是每一個員工都愛它。人性化的管理要求在公司管理過程中，做到重激勵輕控制、身教重于言傳、心理重于物質。只有尊重人與社會協調發(fā)展的公司文化，才是尊重人、尊重人性的公司，才能將公司文化所能發(fā)揮的激勵、約束、凝聚、輻射功能發(fā)揮到及至。而產品則作為表現和滿足這種協調作用的物體存在。要把消 費者作為公司價值的一部分，是價值的創(chuàng)造者、產品的共同開發(fā)者和生產的合作者。 第三節(jié) 跨國通信業(yè)技術優(yōu)勢分析 跨國公司首先從調整戰(zhàn)略入手，加快整合在中國的市場資源。諾基亞董事長兼 CEO 約瑪 摩托羅拉也適時進行了高層人員和戰(zhàn)略調整，提升中國區(qū)在 整個亞洲區(qū)和全球框架中的市場地位，要把中國建成摩托羅拉全球最重要的生產和研發(fā)基地。日本廠商 NEC、松下、三菱等也一改往日的低調，一方面加快整合其在中國的相關業(yè)務，另一方面加快了新產品推出的步伐。 在產品層面，跨國公司依靠強大的技術優(yōu)勢，不斷提升產品的技術含量和檔次，高技術、高品質的新品如潮水般涌入中國市場。手機的內容也日趨娛樂化，不但支持MP收音機等功能，更有手機可以直接播放 MPEG－ rm 等常見的視頻文件，例如 MOTOE680還可以支持 3DJava 游戲平臺，提供掌上游戲機的所有功能。 Symbian、 Linux、 、 PalmOS 等系統也在此領域展開了激烈的競爭，索尼愛立信 P910c、摩托羅拉 A780、多普達 565 均是不同系 統的代表機型。當索尼愛立信 3 月份推出第一款 130 萬像素手機后，各廠家也紛紛跟進，刮起一股百萬級像素拍攝手機颶風。 其一，手機向智能化方向發(fā)展。手機操作系統可能會重演計算機操作系統的故事，出現寡頭競爭甚至獨家壟斷的局面?？鐕疽?經開始大規(guī)模提供 3G 產品，本土廠商研發(fā)相對滯后，只有華為、中興等少數國內公司能制造 3G 手機。 其三，手機定制會越來越廣泛。 3G 技術的應用和手機的智能化，使得移動通信業(yè)務越來越豐富，手機與業(yè)務相配合的要求越來越高， 3G 手機的定制會越來越廣泛，定制模式會改變市場競爭格局?？鐕緦嵙π酆?，在戰(zhàn)略上往往會先走一步，以應對技術發(fā)展的新變化。跨國品牌會努力維護和提高其在中國市場的份額，對國內品牌形成新的壓力。 上海理工大學本科畢業(yè) (設計 )論文 13 強勢本土公司要加強國際化戰(zhàn)略。強勢本土品牌的戰(zhàn)略目標是向國際品牌發(fā)展。要實現該戰(zhàn)略目標，首先要進一步鞏 固在國內市場的地位。本土公司在本土市場的地位還不穩(wěn)固。鞏固市場地位的關鍵是提升設計制造能力。其次，要充分利用國際資源來實施國際化戰(zhàn)略。要充分利用產業(yè)分工發(fā)展 、特別是 ODM 快速發(fā)展的有利條件，通過兼并收購、投資、戰(zhàn)略聯盟等手段積極整合