【正文】 用成功的思想基礎(chǔ)。2）企業(yè)診斷。這里會用到我們在下一個部分里將要介紹的業(yè)務(wù)流程重組方法。企業(yè)在準備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析：企業(yè)是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段？企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決？ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的分析？在財力上企業(yè)能不能支持ERP的實施？上ERP的目的所在，到底為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？基礎(chǔ)管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質(zhì)夠不夠高？ 然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。在選型過程中，首先要知己知彼。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補充開發(fā)。這里的環(huán)境包括兩個方面：國情（像財務(wù)會計法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。 大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施階段ERP實施過程中應(yīng)考慮的因素；企業(yè)在實施過程中，什么最關(guān)鍵呢？1）項目經(jīng)理：功能明確是關(guān)鍵 在ERP實施過程中，最難駕馭的就是“產(chǎn)品功能”，如果產(chǎn)品功能經(jīng)常伸縮，項目需要的資源（時間、人力、資金）就處于一個不確定狀態(tài)，項目的組織就難以做到計劃性和有序性。 功能要求可以描述得很細，當然在項目開始的時候把工作內(nèi)容描述得越清楚越好，做不到很細的時候，也必須做到“大賬不能糊涂”。2）實施顧問：“約束”是瓶頸在ERP實施過程中，APS是最難實施的一部分，當然并不否認“企業(yè)必須首先解決BOM的相關(guān)問題”。首先是資源的約束，包括資源的維護、效率的變化、資源的共享、主要資源與次要資源的分配等。第三，物料約束。但實際上“如何在物料約束發(fā)生后做相應(yīng)的調(diào)整”和“如何為管理提供相應(yīng)的信息”這兩個問題并沒有解決。 BOM實際上是分解企業(yè)生產(chǎn)的過程和分解資源因子的一個基本手段。比如我們常說的標準成本就是主要依據(jù)BOM來制定的；什么時候安排什么機器生產(chǎn)什么產(chǎn)品也受BOM的約束。一個流程是由多個活動和環(huán)節(jié)組成的，在流程的流轉(zhuǎn)過程中，不同的活動可能會涉及到不同的部門。 大中型企業(yè)ERP系統(tǒng)實施的會計人員的定位因為財會在此過程中起致關(guān)重要的角色，所以特此分析。 1) 數(shù)據(jù)采集。因此，數(shù)據(jù)采集是ERP系統(tǒng)事務(wù)處理過程的第一步，是ERP系統(tǒng)的基石。2) 數(shù)據(jù)加工。例如對新客戶的增加，統(tǒng)計關(guān)鍵指標的維護，企業(yè)集團內(nèi)部勞務(wù)單位之間費用的互相結(jié)算等，都要財會人員在月份終了時，及時錄人數(shù)據(jù)，以便下一步對賬務(wù)進行相應(yīng)的處理，生成相應(yīng)的電子文檔。利用財務(wù)信息系統(tǒng)接口和專業(yè)工具，生成二級單位自己的內(nèi)部管理報表，其主要目的是適應(yīng)各單位內(nèi)部管理的要求，為單位成本控制、成本分析、指標預(yù)算、內(nèi)部考核，以及查詢相關(guān)信息提供參考。現(xiàn)在由于ERP系統(tǒng)的高度集成，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)有關(guān)責任人員錄人數(shù)據(jù)后，不需要財會人員過多的干預(yù)，系統(tǒng)會自動生成財務(wù)憑證，并集成到財務(wù)系統(tǒng)，形成財務(wù)賬，大大減少了財會人員手工錄人憑證的工作量，使財會人員從繁雜的賬務(wù)處理中解脫出來，有時間來認真研究國家的財政法規(guī)，認真執(zhí)行財經(jīng)紀律，執(zhí)行國家的方針政策，從而把更多的精力放到財務(wù)監(jiān)督上?？傮w而言，應(yīng)做到如下幾點：1）不斷學習新知識與時俱進。3）搞好內(nèi)部業(yè)績評價，步參與管理。對于從傳統(tǒng)手工管理向計算機管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的企業(yè)，推行ERP系統(tǒng)確實是一場“大革命”!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。更重要的是要改變企業(yè)領(lǐng)導和職工的傳統(tǒng)觀念，因此，ERP系統(tǒng)的實施是很困難的。UIS理論認為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的： * 用戶需求與開發(fā)者對需求理解之間的差距。 * 提交的信息服務(wù)與用戶期望之間的差距。 分析以上三個差距，可歸結(jié)到一點就是開發(fā)者或技術(shù)支持人員對現(xiàn)場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務(wù)中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務(wù)必然不能使用戶滿意，不能保證系統(tǒng)實施的質(zhì)量。ERP理論活學活用，使實施和支持服務(wù)工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現(xiàn)場的實際問題，這是提高實施支持服務(wù)水平的關(guān)鍵。這是一種偏見，特別對中國來說，ERP是一種先進的制造業(yè)企業(yè)管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。但ERP軟件是一種特殊商品，它又具有社會屬性，它又受到國情和廠情的限制，受到企業(yè)的體制、規(guī)章制度、方針政策、企業(yè)的特點、企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境的限制和影響。那種推行“標準模式”，企圖用外國所謂的“標準模式”改造中國企業(yè)的道路是行不通的。這一條已被國內(nèi)外的經(jīng)驗和教訓所證實。在我國企業(yè)推廣應(yīng)用ERP的過程中也證實了這一點，為什么企業(yè)領(lǐng)導要大力支持和參與這項工作呢? 可有以下幾方面的原因: ① 企業(yè)開發(fā)ERP系統(tǒng)是一項投資巨大的工程項目，企業(yè)領(lǐng)導必須下決心， 投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開始就需要得到企業(yè)領(lǐng)導的支持。如果只憑少數(shù)計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。這種對管理機制、管理模式和組織機構(gòu)上的重大變化,是屬于企業(yè)的全局的重大決策。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導的支持和參與，買來或開發(fā)的軟件也不能在企業(yè)中成功地應(yīng)用。 ④ ERP不是一個單純的計算機系統(tǒng)，而是一個以計算機為工具的人機系統(tǒng)。要學會并習慣于使用計算機來進行管理，而不再是憑感覺和經(jīng)驗。成功地實施ERP系統(tǒng)要有充分的思想準備去改變企業(yè)中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。沒有企業(yè)領(lǐng)導的推動無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中,會取代和改變一些人的傳統(tǒng)手工管理的作業(yè)方式,如果沒有來自領(lǐng)導的推行計算機管理方式的堅定的決心(甚至有必要時下達強制性命令)就難以克服企業(yè)中可怕的習慣勢力和巨大的惰性。計算機管理系統(tǒng)的應(yīng)用的目的是為了提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，提出使用計算機管理系統(tǒng)的客觀要求。 3)ERP的教育培訓必須放在首位 ERP是一項高技術(shù)，它的實施是一項艱巨復雜的工作，涉及到企業(yè)各方面的人。這樣他們才能適應(yīng)新系統(tǒng)，使用新系統(tǒng)。 4)從基礎(chǔ)工作抓起 先進的管理系統(tǒng)是建立在與其相適應(yīng)的堅實基礎(chǔ)上的。因此當企業(yè)實施該項目工程的時候，必然需要從整頓企業(yè)原有的管理和工藝過程的基礎(chǔ)入手。與企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合。ERP系統(tǒng)的實施也使企業(yè)管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎(chǔ)工作包括： ERP系統(tǒng)要求基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)具有完整性、準確性、可靠性。 ERP的實施推行過程也是對傳統(tǒng)的制造管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)整頓提高的過程。 手工管理的制造標準和計劃的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。這樣實施過程中各有關(guān)部門要反復協(xié)調(diào)，取得共識，建立統(tǒng)一的標準和流程，保證數(shù)據(jù)的準確性和一致性。在由手工管理模式轉(zhuǎn)換到ERP模式過程中，必須對各種參數(shù)作相應(yīng)的調(diào)整。 (5)強化項目管理在實施ERP系統(tǒng)中具有重要作用 ERP系統(tǒng)的實施是一項巨大而復雜的工程。 項目管理的要點是建立強有力的組織機構(gòu)，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規(guī)章制度和項目進度、質(zhì)量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執(zhí)