【正文】 子，作一大膽嘗試，作一本土化銷售策略的延伸，而不是依賴這種自殺性的行為取得短暫的收益，而將多年在中國(guó)積累的良好市場(chǎng)形象毀于一旦。 可口可樂(lè)成功關(guān)鍵因素分析之品牌篇(二)可口可樂(lè)公司為適應(yīng)全球飲料市場(chǎng)的變化，于2001年定下了頗讓許多飲料企業(yè)膽寒的戰(zhàn)略目標(biāo)：不只是在碳酸類飲料要永保第一，還要在其它飲料行業(yè)大有建樹(shù)，要成為全方位的飲料公司。非碳酸類飲料的果汁飲料—酷兒果汁，純凈水—冰露（水森活），不但打破了原來(lái)這類飲料的巨頭們的重重封鎖，還能在許多城市取得龍頭地位，在整個(gè)中國(guó)也是廣奏凱歌，成績(jī)斐然。這一直是可口可樂(lè)公司的心痛。同時(shí)，也來(lái)窺看一下這幾個(gè)品牌為什么沒(méi)有成功?！疤炫c地”茶飲料于1998年9月在中國(guó)推出，曾經(jīng)發(fā)展了包括烏龍荼、茉莉茶和檸檬茶在內(nèi)的三個(gè)品種和低糖、無(wú)糖兩種口味。 　　“天與地”茶飲料的主要消費(fèi)群是追求現(xiàn)代生活的年輕人。而在解渴的同時(shí)所享受到的那種時(shí)尚、舒適的感覺(jué)與他們追求高尚生活情趣與時(shí)代潮流的精神一致，所以倍受贊賞。而此時(shí)茶飲料剛剛處于發(fā)展前階段，消費(fèi)能力有限，消費(fèi)人群并不大，還需要去創(chuàng)造消費(fèi)者產(chǎn)生需求。 　　由于“天與地”是可口可樂(lè)公司當(dāng)?shù)鼗钠放?，?guó)際品牌與合作品牌的同軌運(yùn)作，使“天與地”茶飲料受到了國(guó)際品牌的擠壓，生存空間有限；同時(shí)，當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司在各地的裝瓶廠并未實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制，這就代表著小品牌的“天與地”茶飲料的生存不可能有一個(gè)更大的或獨(dú)立的空間。 　　二、 “嵐風(fēng)”蜂蜜茶飲料： 　　“嵐風(fēng)”茶飲料是極佳口感的日式含蜂蜜茶，定位于消費(fèi)的中高端市場(chǎng)。雖然在推出“嵐風(fēng)”系列茶飲料時(shí)，號(hào)稱要涉足中國(guó)所有茶飲料品種，且可口可樂(lè)公司還在內(nèi)部還給“嵐風(fēng)”茶定下市場(chǎng)目標(biāo)，即超過(guò)“康師傅”和“統(tǒng)一”。 　　“嵐風(fēng)”定位于成功及年輕女性飲用的茶，是成功女性或追求生活品位、享受生活最體面的表現(xiàn)物。但由于價(jià)格定位高端，成功女性畢竟有限，最終還是被人們淡忘。這對(duì)“嵐風(fēng)”蜂蜜茶來(lái)說(shuō)，反而是一個(gè)不好的賣點(diǎn)。那些酸酸甜甜的成長(zhǎng)點(diǎn)滴，就像“陽(yáng)光”冰爽果茶，有滋有味，難以忘懷?！?　　“陽(yáng)光”冰爽果茶憑借可口可樂(lè)公司強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力，成功地將清香茶味和清新水果味完美結(jié)合，創(chuàng)造出獨(dú)具一格的酸甜滋味。 　　“陽(yáng)光”冰爽果茶可以說(shuō)主要失敗原因歸于平淡無(wú)奇的口味和并不吸引“陽(yáng)光新一代”年輕人的包裝。加大了費(fèi)用投入，聘請(qǐng)了在亞洲有較高人氣的“無(wú)印良品”作形象代言人；產(chǎn)品價(jià)格也進(jìn)行了重新定位，不再像前兩個(gè)茶品牌一樣讓人覺(jué)得一點(diǎn)也不平民化。 　　由于產(chǎn)品本身并不吸引人，所以，產(chǎn)品很快就滯銷。 　　四、 “雀巢”冰爽茶飲料： 　　2002年，可口可樂(lè)公司利用其在全球的銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，雀巢公司利用其強(qiáng)大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，兩公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，組建了一個(gè)合作公司BPW（全球飲料合作伙伴）。這款茶被銷售之初就進(jìn)行了全球統(tǒng)一設(shè)計(jì)，可以說(shuō)兩公司都雄心勃勃，極想將其做大做強(qiáng)。所以，可口可樂(lè)公司在大力推行本土化同時(shí)，在這里卻啟用了西方人做廣告。 　　北京屬于全球第一個(gè)上市該產(chǎn)品的城市，可以說(shuō)，全球可口可樂(lè)系統(tǒng)都在關(guān)注其在北京的銷售狀況，希望其能一炮打響，給全球“雀巢”冰爽茶的銷售帶一個(gè)好頭。在銷售環(huán)節(jié)，渠道進(jìn)貨促銷、價(jià)格折讓促銷、買贈(zèng)促銷此起彼伏，終端售點(diǎn)陳列活動(dòng)、進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)不斷。曾經(jīng)在2002年底獲取一定市場(chǎng)占有率，但還是不溫不火。原來(lái)想獨(dú)創(chuàng)一個(gè)“西式冰爽茶”概念最終也并未在消費(fèi)者心中牢固樹(shù)立。 　　通過(guò)以上分析，還可以得出可口可樂(lè)公司在茶飲料推廣上確實(shí)還有很大的深度可挖，肯定還有很多方面需要改進(jìn)。 　　近期可口可樂(lè)公司不但將原雀巢茶的PET包裝進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，采用了可口可樂(lè)公司有豐富設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的異形瓶，還將對(duì)原來(lái)的推廣策略進(jìn)行重新規(guī)劃，準(zhǔn)備在奧運(yùn)會(huì)到來(lái)之前，在中國(guó)有突出表現(xiàn)。 　　可口可樂(lè)只要推出新產(chǎn)品，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)，一般都大手筆。我們也希望此次新品的上市，一定能補(bǔ)上茶飲銷售這塊短板，成為真正的飲料業(yè)“教父可口可樂(lè)（中國(guó)）成功關(guān)鍵因素分析（一可口可樂(lè)公司從1886年創(chuàng)立以來(lái)，一直以其可口的碳酸飲料系列產(chǎn)品風(fēng)靡全世界，歷經(jīng)117年長(zhǎng)盛不衰。現(xiàn)在可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司已成為中國(guó)最大的飲料合資企業(yè)，每年上交國(guó)家各項(xiàng)稅款達(dá)三十億元人民幣。 　　可口可樂(lè)公司為什么能在中國(guó)取得如此巨大的成功？ 　　通過(guò)在可口可樂(lè)（中國(guó)）飲料公司的切身工作體驗(yàn)，我深刻地認(rèn)識(shí)到：可口可樂(lè)公司不僅是一個(gè)品牌營(yíng)造公司，更是一個(gè)人才培訓(xùn)和實(shí)踐基地，是快速消費(fèi)品行業(yè)的“黃埔軍?！薄Ｕ强煽诳蓸?lè)公司培養(yǎng)的這些優(yōu)秀人才成就了該品牌。 　　人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)資源，是一切財(cái)富中最為寶貴的財(cái)富。 　　在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，人才對(duì)生產(chǎn)力的發(fā)展起著決定性的作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著保證作用?？傊?，人才是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不可缺少的要素，而且它對(duì)其他要素起著主導(dǎo)和決定性的作用。 　　一、人才本土化戰(zhàn)略 　　不論是過(guò)去、現(xiàn)在，還是將來(lái)，只要是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，銷售商品，所有的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)營(yíng)銷手段均要切合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，因?yàn)楣芾砑盃I(yíng)銷均是科學(xué)性與實(shí)踐性的統(tǒng)一。如果坐在美國(guó)總部紙上談兵，進(jìn)行毫無(wú)針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)決策，結(jié)果肯定不盡人意?？v觀可口可樂(lè)公司用人策略，其最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。 　　“讓全世界的人都喝可口可樂(lè)”，歷任可口可樂(lè)公司總裁都把這句話視為圭臬。所以，正是“用當(dāng)?shù)厝恕?、“培?xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)”這樣的原則，使可口可樂(lè)（中國(guó)）公司取得了迅猛而又卓著成效的發(fā)展可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司人才本土化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在如下方面。 　　而在可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司，則完全不是這種情況： 　?。?）在中國(guó)，99%以上的可口可樂(lè)系統(tǒng)員工是中國(guó)籍員工；在可口可樂(lè)北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)自臺(tái)灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。 　?。?）所有文件來(lái)往均用中英文兩種文本。試想還有另外哪一家跨國(guó)企業(yè)能有如此的氣度，在進(jìn)入非本土國(guó)度之初就敢實(shí)施如此大幅度的高層次人才的本土化？這沒(méi)有“玻璃天花板”的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除后顧之憂，踏踏實(shí)實(shí)地與企業(yè)共同成長(zhǎng)，毫無(wú)顧慮地為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)?？煽诳蓸?lè)公司管理層認(rèn)為當(dāng)?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購(gòu)買習(xí)慣等，能使可口可樂(lè)飲料的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會(huì)受其工作影響，對(duì)其工作拓展提供幫助；三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無(wú)后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。所以，在中國(guó)的23個(gè)裝瓶廠及可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司的所有辦事機(jī)構(gòu)，里面的具體操作人員全都是本土人。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜尋收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。反過(guò)來(lái)，這又能促使企業(yè)充分考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，開(kāi)展因地制宜的活動(dòng)，因而就不會(huì)像許多跨國(guó)企業(yè)來(lái)到非本土國(guó)家后水土不服。近年來(lái)，可口可樂(lè)公司又推出“THINK LOCAL，ACT LOCAL”的本土化思想，其要點(diǎn)為：根據(jù)本土的需要而作相關(guān)的決定。同時(shí)，為2008年作準(zhǔn)備，對(duì)北京區(qū)實(shí)行更為本土化的人才政策，北京區(qū)選拔和提拔人才將有更大的自主權(quán)。通過(guò)本土化策略的實(shí)施，不但大大節(jié)約了管理資源，使管理更切合當(dāng)?shù)貙?shí)際，同時(shí)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系也更加緊密和融洽；不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才，使各項(xiàng)政策順利實(shí)施，同時(shí)也為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)有力的后勁；不但使本土文化跟上全球化發(fā)展，使內(nèi)外溝通更加容易，為當(dāng)?shù)貛?lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，同時(shí)也使文化融合更加和諧，企業(yè)因而長(zhǎng)盛不衰。”可以說(shuō)，人才本土化策略的實(shí)施，讓可口可樂(lè)公司在中國(guó)達(dá)到了其它企業(yè)望之莫及的雙重高度可口可樂(lè)（中國(guó)）成功關(guān)鍵因素分析（二二、人才管理戰(zhàn)略　　人才管理戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)人才總體戰(zhàn)略要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，開(kāi)發(fā)引進(jìn)人才，提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一大批優(yōu)秀人才，并給他們提供廣闊的舞臺(tái)和和諧的工作環(huán)境，讓他們充分發(fā)揮自己的才能，而進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。正是這種“唯才是用、用人不疑”的人才管理戰(zhàn)略使可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司的大批人才脫穎而出，為可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司的發(fā)展壯大立下了汗馬功勞。 　　所謂“人本管理”，就是以人為中心的人力資源管理思想。 　　在可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司，以下三個(gè)層次的人本管理