【正文】 復(fù)的消費者。如索尼愛立信的 K700c 以新穎的直板設(shè)計、靈巧的外觀造型，一開始銷售就全面飄紅，順勢 帶動中低端的 K500c、 K506c、 K508c 熱賣，更引得類似夏普 GZ100、 LGG2 MOTOE398 的效仿。在各類展覽會以及媒體的宣傳上，都加大了聲勢。三星利用今年的奧運(yùn)熱潮和 TOP 贊助商的有利條件，更是大做體育營銷的文章。 奧利拉 5 月 19 日抵京，宣布了多項重跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關(guān)鍵因素之研究 12 要戰(zhàn)略，核心是要加強(qiáng)在中國市場的研發(fā)和生產(chǎn)，并積極開拓中低端市場。諾基亞將中國市場單獨提升為全球 5 大區(qū)域市場之一，從 5 月 4 日起全線產(chǎn)品大幅降價，以扭轉(zhuǎn)公司在全球手機(jī)市場份額下滑的勢頭。要積極與顧客對話，共同影響預(yù)期的形成和促進(jìn)共鳴的產(chǎn)生。把滿足顧客不斷變化的需求作為起點，把最大限度地滿足顧客的需求包括挖掘出顧客自己尚未明晰的需求為終點。 對顧客的價值觀的尊重 未來的具有競爭力的公司文化，不但要求公司員工（內(nèi)部顧客）的心態(tài)、行動與公司文化契合，而且要求公司追求的價值觀和方法論與消費者（ 外 部顧客）的價值觀想?yún)f(xié)調(diào)。加強(qiáng)對員工忠誠 度的培養(yǎng)、重視對員工心理契約的維護(hù)。 對職工的人性化管理 通過對人的價值觀的尊重和塑造，對于人實現(xiàn)自己的價值的幫助，打造出強(qiáng)有力的吸引力，使員工個體自覺地把自己的命運(yùn)和公司命運(yùn)聯(lián)系在一起。 這 6 個問題可以體現(xiàn)出摩托羅拉內(nèi)部 強(qiáng)烈的溝通，而且這種溝通會讓你感到公司為員工做了很多，作為一個員工應(yīng)該去回報，而不是說來打工，應(yīng)該說這是生活的一部分。有些美國公司家創(chuàng)業(yè)后就不再干活了，高爾文家族也可以這樣，但他們熱愛這個公司，他們希望作為全球性的領(lǐng)導(dǎo)人去很好地推動工作。公司總裁每周都會發(fā)一封信給員工，把他這一周會見的客戶告訴我們，包括他這周帶孩子去釣魚這樣的事；信中還一再提出希望員工關(guān)心家庭等等。摩托羅拉很大的優(yōu)勢是它的公司文化。亞太總部近期還提出， 40%的部門要由女性來領(lǐng)導(dǎo)；在選拔干部時，每一個崗位的候選人中，三分之一必須是女性。他們有個規(guī)定：中層管理層基本雇傭本地員工，外國人作為交流也要引入， 5 年之后高層人員中只有 10%是外國 人。在我們的工廠和銷售部門，都通過小組的形式把員工組織起來做項目，每年還有國內(nèi)和國外的比賽和交流，這樣的工作環(huán)境，有利于員工自發(fā)地解決問題和群體合作。我們不斷告訴員工，要有長遠(yuǎn)打算。比如高級管理人員都要與員工對話 。近年來，世界著名的通訊公司如愛立信、諾基亞等紛紛進(jìn)駐中國，在這么多的通訊公司中，摩托羅拉吸引人才的地方就是公司文化。 二是尊重每一個員工。在工業(yè)、商業(yè)競爭中要講職業(yè)道德，在不同的國家應(yīng)該遵守當(dāng)?shù)氐姆珊鸵?guī)定，所以，最關(guān)鍵的一點是品行。 對于應(yīng)聘者，摩托羅拉最看重的是應(yīng)聘者對工作的興趣，熱情，還有他的品行和忠實度。該公司招人主要從學(xué)校和社會兩個渠道去招，內(nèi)部員工也有機(jī)會做出新的申請。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕，男性與女性，上級與下級，不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼并、收購、重組的公司中特別明顯。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為，跨文化管理以一國為單位，以合資公司和跨國公司為主要對象。在此，跨文化因素對人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全 過程的。提升其職位，顯然是諾基亞針對未來 3G 市場的一種前瞻性考慮。目前，在全球通訊巨頭中，中國區(qū)總裁的位置還是大部分由外國人擔(dān)任，包括索尼愛立信、西門子 等歐美巨頭和幾乎所有的日韓廠商均概莫能外，只有摩托羅拉等少數(shù)公司在人事上比較徹底地本土化。原負(fù)責(zé)諾基亞網(wǎng)絡(luò)中國區(qū)事務(wù)的何慶源被任命為諾基亞 (中國 )投資有限公司總裁，原總裁康宇博調(diào)任諾基亞全球高級副總裁，負(fù)責(zé)亞太區(qū)客戶及市場運(yùn)營工作。 MOTOROLAR(天津 )規(guī)定，每年支出相當(dāng)于員工薪金總額的 3%作為培訓(xùn)費用，為中國的 14000 名員工設(shè)立了 170 多種本地化教程，而且當(dāng)本地員工很出色時，母國員工就被調(diào)回母國或第三國。 本地員工培訓(xùn)。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥?。本地員工生于斯長于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣幕?、生活?xí)俗、法律法規(guī)。于是，跨國企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動企業(yè)全球化戰(zhàn)略。多家跨國企業(yè)的實踐表明，多元中心的組織文化更能適應(yīng)跨文化管理的需要。 上海理工大學(xué)本科畢業(yè) (設(shè)計 )論文 9 是多元中心策略。 跨國企業(yè)在處理文化多元 化的戰(zhàn)略分為兩類： 是全球化策略。企業(yè)要生存，惟有對本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個深刻的認(rèn)識，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。因此，文化的整合過程中，不僅需要創(chuàng)建氛圍產(chǎn)生拉力、完善制度產(chǎn)生推力，還需要重組公司的領(lǐng)導(dǎo)層具有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，才能確保文化整合順利進(jìn)行，從而 達(dá)到公司重組的預(yù)期目的。 文化整合是一項長期的工作。最后，還要對公司文化進(jìn)行顯化處理，即創(chuàng)造出公司的故事，以此作為公司文化的標(biāo)簽，以親切的形式向員工傳遞新的公司文化。公司文化的精髓表現(xiàn)在日常管理的點點滴滴上，所以，除了對員工進(jìn)行有時間限制的培訓(xùn)外，還應(yīng)制定新的專門的語言規(guī)范和交際方式來有效地鞏固新的文化。也并不是所有的員工都能在短時間內(nèi)理解和接受新的公司文化，于是，對員工開展培訓(xùn)就顯得格外重要。重組公司的文化融合不僅僅是制度文化的簡單轉(zhuǎn)移，更是價值觀、公司理念等 軟資源 的整合。另一方面，干部崗位交流有利于新型公司文化的創(chuàng)新。 在實施新的公司文化時，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的崗位交流也是非常重要的。這就要求從被重組公司的高層領(lǐng)導(dǎo)集體做起。作為一個公司和部門的權(quán)力人物，他們是公司文化和部門亞文化的倡導(dǎo)者和重要實踐者。管理者的以身作則，首先要明確自己的角色。 跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關(guān)鍵因素之研究 8 四、領(lǐng)導(dǎo)層帶頭，引入新的公司文化。在開展文化整合過程中，員工的參與、支持是公司文化整合成功的必要條件，特別是弱勢公司員工的參與和支持更加重要。根據(jù)前面所列 出的公司文化要點，公司領(lǐng)導(dǎo)層先制定一個公司文化整合大綱，散發(fā)給每個員工，讓員工知道，并根據(jù)自己的想法提出意見。還要根據(jù)新合并公司所要開展的新業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，列出公司原來所沒有而對公司有利的文化要點。并兩邊列表進(jìn)行比較，指出各自的 相同點 及 不同點 。對優(yōu)秀的 進(jìn)行交合，對平庸和低下的進(jìn)行摒棄，這樣便能催生出一個整合的勃勃生氣的購并公司新文化，造就生生不息的新的細(xì)胞體。所謂 中立點 指的是與雙方文化都不矛盾的第三點。 二、分析文化差異，提煉各自長處，融合成一種適合新公司的公司文化。每個公司都有區(qū)別于其他公司的文化，而且每種文化都應(yīng)該得到尊重，這是公司文化整合的前提。選擇了錯誤目標(biāo)、支付費用過高、購并后期管理不善，尤其是并購中的文化與非文化沖突是并購失敗的普遍原因（歐高頓， 1998）。管理大師德魯克早就指出：與所有成功的多元化經(jīng)營一樣， 要想通過并購來成功地開展多元經(jīng)營，需要有一個共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有 共同的文化 或至少有文化上的姻緣 (Drucker,1981)。當(dāng)跨國公司進(jìn)行兼并重組時，他們就會遇到公司文化整合的問題。已經(jīng)有很多研究表明，過快的創(chuàng)新，對于公司的發(fā)展比不創(chuàng)新更為不利。特別是對于尚處在成長階段的中國公司而言，強(qiáng)調(diào) “ 快魚吃慢魚 ” 是必須的，公司要想生存和發(fā)展，必須做大做強(qiáng)，但是 “ 欲速則不達(dá) ” 。從本質(zhì)上講，無論公司的戰(zhàn)略是陽剛的還是陰柔的，是鼓勵風(fēng)險快速創(chuàng)新的還是穩(wěn)健發(fā)展老成持重的，都是一種文化。對于最佳的度的把握是優(yōu)秀 跨國 公司的共同特點，也自然是優(yōu)秀 跨國 公司文化的核心內(nèi)涵之一。這兩者之間的關(guān)系，或者是優(yōu)秀的制度的建立推動文化的發(fā)展，或者是先進(jìn)的文化要求更加合乎人類社會發(fā)展要求的規(guī)則的出現(xiàn)。 某種角度上講，公司文化與公司的制度是高度統(tǒng)一的，正如價格永遠(yuǎn)不背離價值一樣，并不存在人們所關(guān)注的文化與制度的不協(xié)調(diào)，不對應(yīng)。公司文化是一個公司的最上層建筑，由它決定公司管理和技術(shù)創(chuàng)新的方式和方法。目前在論及公司文化的約束作用的時候，很自然地把公司文化的約束作用列入 “ 軟約束 ” 的范疇；把公司的規(guī) 章制度、組織形式、行為規(guī)范和準(zhǔn)則是對職工的硬約束的范疇。我們將不得不在自己的家門口與實力雄厚的各國公司競爭。 規(guī)則意識 遵守和善于利用法律法規(guī) 中國歷史上的幾個繁盛時期，都是對外交流頻繁，大量吸取外部優(yōu)秀文化的時期。那么，既然破是要付出代價的，為什么不力挽狂瀾，扶之于將傾，從而最大限度地減少機(jī)會成本？其實，這個 “ 破 ” ，主要還是針對舊的公司文化去的。很多走入困境的公司，最終都采取了 “ 先破后立 ” 的方式。原因是多種多樣的，但沒有建立起有生命力的公司文化是所 有公司失敗的共性。 “ 失敗是成功之母 ” ，但是往往沒有什么比成功更容易導(dǎo)致失敗。公司在解決問題的過程中，這些解決問題的方法逐漸演變成一種思維模式和標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)而構(gòu)成穩(wěn)定的公司文化。而所謂的公司的創(chuàng)新能力，就是以鼓勵創(chuàng)新 的公司文化為基礎(chǔ)的經(jīng)營要素的外溢效應(yīng)。任何先進(jìn)的公司制度和技術(shù)都是相對的，階段性的。只有不斷地使自己的生產(chǎn)技術(shù)，管理方式和營銷策略適應(yīng)社會發(fā)展的要求，即與外部的技術(shù)和管理水平相一致，才能生存下來。 與時俱進(jìn)的創(chuàng)新意識 經(jīng)濟(jì)以創(chuàng)新為核心。是公司在時常競爭中可以憑借而獲勝所必須的物質(zhì)資本、人力資本之外的第三種資本。也就是說，公理道德具有世界的普遍一致性。經(jīng)過幾千年 人類文明的歷練，整個人類社會關(guān)于道德和倫理的思索，對于行為的正當(dāng)性的判斷已經(jīng)取得高度的相似和一致。也就是說，對于具有普遍推廣的一致性和持續(xù)性，來源于理性人的自由意志的道德的尊重，是經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)的要求，也自然是優(yōu)秀的 公司 文化的共性之一。 經(jīng)濟(jì)從本質(zhì)上將是一種信用經(jīng)濟(jì)。民族傳統(tǒng)或民族文化是每一個公司文化不可缺少的組成部分。這四種策略當(dāng)中，除文化移植策略之外，都有尊 重和融會子公司作在國民族傳統(tǒng)文化的內(nèi)容。以跨國 公司 文化管理的模式為例。 今天，伴隨著國外產(chǎn)品和 公司 的涌入引起的人們的思維方式的轉(zhuǎn)變，并不是對傳統(tǒng)文化的徹底拋棄，而只是修正。 民族傳統(tǒng) 文化以民族文化為基礎(chǔ)。 公司 文化如果背離了社會所尊崇的文化，只會被整個社會拋棄。 第一節(jié) 跨國 公司文化分析 隨著社會經(jīng)濟(jì)逐步走向 “ 文化化 ” 的趨勢，對于一個 跨國公司 而言，作為貫穿 公司 生產(chǎn)管理、技術(shù)創(chuàng)新等過程的精神力量，公司文化將成為公司核心競爭力的主要表現(xiàn)。于是，曾搶占 80%的市場份額的“愛諾摩西”四大洋