【正文】 撰寫的成果作品。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。本人授權 大學可以將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。 作者簽名： 日期： 年 月 日 導師簽名： 日期： 年 月 日 目錄： 前 言 ： ..........................................................錯誤 !未定義書簽。因此，可以說，本土化經(jīng)營已經(jīng)成為餐飲公司實現(xiàn)其在中國市 場乃至全球發(fā)展而采取的必要戰(zhàn)略之一，成為外來餐飲企業(yè)開拓和占領國際市場的一種戰(zhàn)略思想。 DKS 之所以會如此成功， 主要還是取決于它在中國市場的營銷策略 ——本土 化戰(zhàn)略。 1996 年，頂新集團將 DKS 收購，并投入 5000 萬美元，健全經(jīng)營體系，完善管理系統(tǒng)，并重新建立了 CIS 系統(tǒng)，使其成為頂新集團繼“康師傅”之后的兄弟品牌。DKS 最有名的就是脆皮炸雞，在中國快餐界其中最有名的三巨頭：除了麥當勞、 KFC、還有就是 DKS！ KFC 和麥當勞以其較占優(yōu)勢的背景和全球的知名度，在市場競爭中都略勝于DKS。讓“解放你的味蕾，喚起童真革命”這一品牌新形象深入廣大消費者心中，從而建立起消費者對 DKS 這個品牌的喜愛和忠誠度。因此， 本土化戰(zhàn)略 又叫當?shù)仨憫芰?，當?shù)鼗?jīng)營。 “ 本土化 ” 的實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國 經(jīng)濟中的過程，也是著實承擔在 東道國 公民責任，并將企業(yè)文化融入和植根于當?shù)匚幕Ｊ降倪^程。一個事物為了適應當前所處的環(huán)境而做的變化，通俗的說就是要入鄉(xiāng)隨俗。沒有經(jīng)濟 全球化 一體化，也就沒有本土化。 現(xiàn)代社會由于交通發(fā)達，地區(qū)與地區(qū)之間往來密切，旅游、參訪，甚至移民風氣普遍頻繁。 （二）外國餐飲業(yè)在中國的發(fā)展概況 1987 年 4 月，第一家“ KFC”快餐店在我國開張，從此揭開了中國快餐行業(yè)的發(fā)展序幕。其中尤其以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速，強勁。 KFC 在中國的年營業(yè)額已超過 20億元人民幣。由此可見，目前在中國快餐市場上，洋快餐仍據(jù)有著極其重要的地位。 KFC 在中國的年營業(yè)額已超過 20億元人民幣。由此可見，目前在中國快餐市場上，洋快餐仍據(jù)有著極其重要的地位。到 2020 年底，中國 KFC 達到 1200 家連鎖店，麥當勞超過 600家，比 2020 年分別增加 800 家和 300 家左右，年均開店達到 200 家和 80 家，年營業(yè)規(guī)模分別超過 110 億元和 60 億元，單店年均營業(yè)額在 800 萬元以上，成為中國快餐以及餐飲行業(yè)的領頭企業(yè)，對行業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷擴大 。年輕活潑的格調(diào)，舒適的用餐環(huán)境，金黃多 汁的炸雞， 得到全國消費者的滿意和認可。 現(xiàn)在， DKS 正在迅速發(fā)展，加盟餐廳在全國各大城市與日 俱增。 1996 年 5 月，頂新 集團投資快餐事業(yè)，正式進入西式快餐連鎖經(jīng)營領 域。 DKS 在 1999 年推出了特許加盟辦法，依據(jù)自身的豐富經(jīng) 驗， 為致力于西式快餐的有志之士鋪平了一條走向成功的創(chuàng)業(yè)之 路，共創(chuàng)雙贏連鎖事業(yè)。 DKS 的主打產(chǎn)品是 “脆皮炸雞 ” ，金黃多汁、酥脆鮮美、翡 翠芙蓉湯、玉米濃湯飄香誘人，新品意式南瓜湯更是美容、營養(yǎng)佳品：超級雞腿堡、全蝦三明治、咖喱雞飯都是中國人最喜愛的 產(chǎn)品。 營銷策略本土化 價格本土化 DKS 在制定價格策略規(guī)劃時，以中國第一品牌的角度，進行定價，所定價格與麥當勞、肯德基的產(chǎn)品基本相同，在某些地區(qū)更高于麥當勞和肯德基。 DKS 的平均客單價為 23元，這種定價策略，使 DKS 獲得較高毛利。 首先 是在當?shù)亟⑸a(chǎn)，供應，運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)絡系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì) 的 原料供應采用的雞肉原料 100%全都來自中國本土。 原料的本土化一方面降 低了經(jīng)營成本，提高了利潤空間，同時也支持了 DKS 在產(chǎn) 品上進行中式改造，推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐。 市場本土化 市場本土化針對的是消費者。跨國公司實施市場本 土化的營銷策略 ,是在充分理解中國本土文化特征、消費心理和情感需求的基礎上 ,以保 持強勢國際品牌形象的原有特色為前提 ,把洋品牌做 “土 ” ,采取親情營銷 ,以克服消費文 化的隔閡 ,拉近與消費者的距離 ,贏得消費者的認可。 DKS餐廳以青少年和三口之 家為目標顧客。至于在 2020年年中推出的咖喱雞飯、照燒雞肉飯等色香味俱佳的食品，無疑又是“國際美食東方化、傳統(tǒng)美食現(xiàn)代化”思路的延伸。這樣的食品結(jié)構(gòu)、定價策略和兒童樂園，使得 DKS成為一家三口的好去處。 DKS 的成功來之不易。與當年的榮華雞和紅高粱一樣， DKS 同樣選擇了直接向麥當勞、肯德基發(fā)起挑戰(zhàn)： 1996 年至 1998 年短短兩年間， DKS 專揀一線城市進駐，在 13 個大城市建立了 54 家直營店欲與麥當勞、肯德基分庭抗禮。痛定思痛。德克清楚，兩大巨頭進入二、三級城市是遲早的事情，在兩大巨頭無暇顧及二、三級城市之前，自己必須緊 緊抓住這一市場機遇。事實正是如此，在 DKS 率先進入的地區(qū)，當?shù)厝藢?DKS 產(chǎn)生了很深 的感情。中國龐大的市場使得肯德基、麥當勞 無法在短時間內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)吃下，而 DKS 則明智地率先進入了新興的二、三級城市，既避開了無謂的競爭，又開辟了屬于自己的根據(jù)地，這一舉措顯然為 DKS 的成功鋪 平了道路。從加盟方式上來講， DKS 以單店特許加盟為主、以區(qū)域加盟為輔。在連鎖模式上，相對于麥當勞、肯德基在 特許加盟 上的謹慎做法， DKS 采取了“加盟連鎖為主、直營連鎖為輔” 的戰(zhàn)略。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營的加盟者提供的合作模式；