【正文】 有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會，以及對企業(yè)來說存在的威脅。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)本身所具備的條件，也就是企業(yè)所具備的素質(zhì)，它包括生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力等。以便在制定和實(shí)施戰(zhàn)略是能夠揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢、有效地利用企業(yè)自身的各種資源。 戰(zhàn)略選擇目的 通常，對于一個(gè)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，它的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決以下兩個(gè)基本問題： 一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或者經(jīng)營領(lǐng)域。 （三）戰(zhàn)略實(shí)施 一般可在三方面推進(jìn)一個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施： 其一是制定職能策略，如生產(chǎn)策略、研究與開發(fā)策略、市場營銷策略、人力資源策略等等。 其二，對企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，配備合格人才，為新戰(zhàn)略實(shí)施提供組織保障； 其三，制定有關(guān)制度，如考核標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)辦法等，保證戰(zhàn)略的落實(shí)并達(dá)成目標(biāo)。 若是由于原來分析不周，判斷有誤，或者是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起的偏差，就必須重新分析環(huán)境，重新制定戰(zhàn)略，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。 第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是企業(yè)高層制定的相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合計(jì)劃和新業(yè)務(wù)計(jì)劃，因而企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)產(chǎn)生持久的影響，決定了企業(yè)的經(jīng)營成敗。 一、確定和檢查企業(yè)的使命 企業(yè)的使命是指企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，說明了企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，包括企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想、總的特征、總目的。德魯克的五個(gè)經(jīng)典問題： 我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價(jià)值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？ 除了這五條外，多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)為有效的企業(yè)使命還應(yīng)該明確以下幾方面問題。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)值得為其專門制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。 建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要依據(jù) 建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要依據(jù)，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線。建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是為了將企業(yè)使命具體化，并分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)或某一組業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略任務(wù)。 而單獨(dú)作業(yè)的業(yè)務(wù)，避免內(nèi)部競爭，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ，即使有些與其它戰(zhàn)略經(jīng)營單位共享資源也要有明確的使用核算規(guī)則，保證相對獨(dú)立地開展業(yè)務(wù)。因此企業(yè)有必要對各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位及其業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行評估和分類，以確定他們的發(fā)展前景和潛力，從而決定哪些應(yīng)當(dāng)發(fā)展，哪些應(yīng)當(dāng)維持，那些應(yīng)當(dāng)減少或淘汰。 常用兩種方法來規(guī)劃企業(yè)投資方向組合，評估戰(zhàn)略經(jīng)營單位。 （一）“市場增長率 /市場占有率”矩陣 “市場增長率 /市場占有率”矩陣，又稱波士頓矩陣法（ BCG法）。 “市場增長率 /市場占有率”矩陣含義 成長 /市場份額矩陣中，縱坐標(biāo)表示市場成長率，可以年為單位，是指企業(yè)所在行業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比，該成長率反應(yīng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)所在市場相對吸引力。橫坐標(biāo)表示相對市場份額，是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個(gè)市場中最大競爭對手的市場份額之比。某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對市場份額高，表示其競爭力強(qiáng)，在市場中處于領(lǐng)先地位；反之則表示其競爭力弱，在市場中處于從屬地位。圖 32中八個(gè)大小不等的圓圈代表某個(gè)假設(shè)公司的八項(xiàng)業(yè)務(wù)。如果培育成功將成為“金牛”?？梢姟敖鹋！睒I(yè)務(wù)是企業(yè)的財(cái)源，這類業(yè)務(wù)單位越多企業(yè)實(shí)力越強(qiáng)。但是前景難以確定，風(fēng)險(xiǎn)較高，要不斷跟蹤評估，及時(shí)做出正確決策：撤退，維持還是繼續(xù)追加投資。由于市場成長率低，前景黯淡，果斷退出是最好選擇，把占用的資源騰出來用于其他業(yè)務(wù)。從數(shù)量來說“問題”和“瘦狗”類業(yè)務(wù)單位偏多。在對各個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分析之后，公司可以采取四種戰(zhàn)略決定每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的未來，即發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、縮減戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。 （ 2）保持戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)的市場占有率。采取有效策略延長盈利期，增加現(xiàn)金流入。適合前景黯淡的“金牛”類業(yè)務(wù)，對于企業(yè)難于培育“問題”類業(yè)務(wù)也適合。適合那些無利可圖的瘦狗和問題類業(yè)務(wù)。 GE法對 BCG模型做了改進(jìn)，用市場吸引力和分類業(yè)務(wù)競爭能力兩個(gè)變量來評定企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，每個(gè)都分高、中、低三個(gè)等級，因而劃分為九個(gè)象限的矩陣。橫軸表示企業(yè)實(shí)力，具體包括生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、銷售能力、市場占有率、份額增長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、分銷渠道、管理水平等。 企業(yè)對以上因素進(jìn)行評估，逐一評出分?jǐn)?shù)，再根據(jù)每個(gè)因素的相對重要程度，可以定出他們各自的權(quán)數(shù)。根據(jù)該值即可確定某項(xiàng)業(yè)務(wù)在該矩陣中的坐標(biāo)。 左上方的三個(gè)象限 在圖 33中，市場引力氛圍大、中、小三類，企業(yè)實(shí)力分強(qiáng)、中、弱三檔，共九個(gè)方格，可以分為三大區(qū)域。 右下方的三個(gè)象限 在圖 33中， 右下方的三個(gè)象限處于市場引力和分類業(yè)務(wù)實(shí)力都弱區(qū)域，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取縮減或放棄的戰(zhàn)略，不再追加投資或收回現(xiàn)有投資。 四、規(guī)劃企業(yè)成長戰(zhàn)略 對現(xiàn)有的投資業(yè)務(wù)重新組合后，其中有些業(yè)務(wù)將淘汰，利潤必然減少，資源可能會出現(xiàn)部分過剩。一般來講，企業(yè)發(fā)展新的業(yè)務(wù)會有三種戰(zhàn)略可選擇，即密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。 想方設(shè)法在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。包括增加購買次數(shù)，增加購買量。 （ 3）吸引新顧客。 開發(fā)新的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，充分利用現(xiàn)有的市場，提高市場份額。如塑料，通過開發(fā)多種性能規(guī)格產(chǎn)品，逐步用于農(nóng)業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)，日用品等等。如電腦企業(yè)，開始向家庭、個(gè)人銷售電腦，即把現(xiàn)有產(chǎn)品推向新的顧客和地區(qū)。 （二）一體化成長戰(zhàn)略 一體化成長戰(zhàn)略通常用于產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿^大，企業(yè)通過集團(tuán)化的形式，整合供應(yīng)鏈，將自己的經(jīng)營范圍延伸到供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)化，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售一體化，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和整體優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)快速成長。這樣使企業(yè)在供應(yīng)材料方面有充分保證，避免原料短缺和受制于供應(yīng)商，還可以抑制競爭對手，對于那些市場看好的上游稀缺材料尤其重要。如，許多大中企業(yè)在各大城市都設(shè)立了自己產(chǎn)品的專賣店或連鎖店。 又稱橫向一體化，水平整合。如，大的汽車制造商收購或兼并小的汽車生產(chǎn)公司。這樣不僅擴(kuò)大規(guī)模，而且擴(kuò)大市場，提高技術(shù)，本土企業(yè)品牌國際化。指公司在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)之外，朝多個(gè)方面發(fā)展新產(chǎn)品和開發(fā)多個(gè)市場并據(jù)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。空調(diào)廠生產(chǎn)冰箱，電視機(jī)廠生產(chǎn)音響，釀酒廠生產(chǎn)保健藥酒。 針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有顧客，采用不同技術(shù)增加新的業(yè)務(wù)。比如一家原來生產(chǎn)藥品的企業(yè)，現(xiàn)在又準(zhǔn)備醫(yī)療器械；微波爐生產(chǎn)廠生產(chǎn)洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)，電飯煲、電熱水器等。 綜合多角化。新的業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、市場及業(yè)務(wù)毫無關(guān)系，進(jìn)入方式可以是直接投資建廠，也可以是收購、兼并或入股等。這種做法風(fēng)險(xiǎn)最大。 一、分析競爭環(huán)境 邁克爾 參與市場競爭的不僅有競爭對手，而是有五種競爭的力量影響和決定著行業(yè)、市場的引力。他們是一個(gè)企業(yè)尤其是相關(guān)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略必須考慮的因素。如果已有眾多強(qiáng)大或競爭意識強(qiáng)的競爭者，這個(gè)行業(yè)就可能失去吸引力。 (二 )新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者也叫