【正文】 ，金錢(qián)可以成為“激勵(lì)因素”而不是“保健因素”的是( )。銷(xiāo)售經(jīng)理要求在每月初都提交一份上月按品牌分類(lèi)的銷(xiāo)售情況表。5月份銷(xiāo)售情況表 單位：萬(wàn)元啤酒品牌定額標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際銷(xiāo)售額超(欠)A1 075913(162)B6306344C800912112D6206222E540672132F160140 (20)G225220 (5)H8065 (15)I170286116合計(jì)43 004464164該機(jī)構(gòu)中，這些品牌中需引起銷(xiāo)售經(jīng)理的注意的是( )。，這種做法具有若干有利之處。，調(diào)動(dòng)工作的積極性( )。，如果營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)沒(méi)有預(yù)測(cè)到顧客需求的變化，以及沒(méi)有能夠與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)合作研制出顧客需要的產(chǎn)品，組織的整體績(jī)效就會(huì)受到損害。，反之，必然使效果受到影響，但毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)損害組織的創(chuàng)新性，不能用激勵(lì)一個(gè)沒(méi)有受過(guò)教育的搬運(yùn)工的方法來(lái)激勵(lì)一個(gè)大學(xué)教授，可是有一個(gè)軍事指揮家卻奇跡般地領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)科學(xué)家完成了轟動(dòng)世界的曼哈頓計(jì)劃，成功地將人類(lèi)送上了月球。、放之四海而皆準(zhǔn)的最好的管理原理與方法，軍事指揮家領(lǐng)導(dǎo)曼哈頓計(jì)劃取得成功只是一個(gè)特例，只是這些原理和方法需要在具體實(shí)踐中加以靈活運(yùn)用，而這種運(yùn)用能力的高低就反映了組織領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的差別，這點(diǎn)的重要性遠(yuǎn)超過(guò)掌握一般性的管理理論，決策是( )。：“我們?cè)绞墙咏麄€(gè)組織的最高司令，就越是應(yīng)當(dāng)按三人一組進(jìn)行工作；我們?cè)绞墙咏麄€(gè)組織的基層(戰(zhàn)列步兵)，就越是應(yīng)當(dāng)按六人一組進(jìn)行工作。，用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)工作的時(shí)間要多一些，其管理幅度是隨著管理層次的升高而縮小的( )。如果行動(dòng)不成功，務(wù)必與我聯(lián)系，待我同意后才開(kāi)始行動(dòng)，由我來(lái)選擇采取何種行動(dòng)“管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少”。，沒(méi)有做好對(duì)下級(jí)的授權(quán)工作。而且，他遲遲沒(méi)有交來(lái)他所在部門(mén)的成本數(shù)據(jù)。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)( )。、高關(guān)系、低關(guān)系、高關(guān)系、低關(guān)系，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)管理方格論觀(guān)點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于( )。課程安排通常是在上學(xué)期臨近結(jié)束時(shí)，通過(guò)教務(wù)秘書(shū)向每一個(gè)教員口頭傳達(dá)的。后來(lái)因?yàn)榕既坏脑?，課程安排改為書(shū)面，并且直接郵送到每一個(gè)教員家中。這一問(wèn)題的解決可以認(rèn)為是由于( )?！边@句話(huà)是對(duì)（ ）控制的描述。，與處于相對(duì)平衡環(huán)境中的主管人員相比較，處于迅速變化環(huán)境中的主管人員的管理寬度要( )。參謀人員可以在決策過(guò)程的（ ）階段發(fā)揮最重要的作用。80.“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于( )。A. 3B. 4C. 5D. 2，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品一季度計(jì)劃才完成50%，便采取日夜輪班生產(chǎn)的辦法來(lái)彌補(bǔ)實(shí)際與計(jì)劃之間的偏差；發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。，后者屬于負(fù)饋控制，后者屬于正饋控制，在乙地設(shè)立了一個(gè)分公司，運(yùn)營(yíng)了一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)它們虧損嚴(yán)重，從而打算予以撤銷(xiāo)。兩者清理、清算后，該公司將面臨（ ）的賬面損失。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。、高技術(shù)企業(yè)、輕重工制造業(yè)、商業(yè)及服務(wù)部門(mén)等許多組織的一線(xiàn)管理者進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查，經(jīng)過(guò)歸納分析后發(fā)現(xiàn)這些一線(xiàn)管理者所看重的各項(xiàng)職責(zé)按重要性排序如下：(1)工作安排和日常的工作計(jì)劃；(2)安排和分派工作；(3)控制質(zhì)量和成本；(4)溝通政策和程序；(5)激勵(lì)和指揮職工；(6)紀(jì)律約束；(7)訓(xùn)練職工；(8)評(píng)價(jià)職工的工作成果；(9)維護(hù)設(shè)備，保證各項(xiàng)補(bǔ)給品的供應(yīng)；(10)保證安全。A.(3) B.(2)(3)和(9)C.(3)(6)和(8) D.(3)和(6)，要求家人給裁短些。由于擔(dān)心母親可能沒(méi)有時(shí)間，他相繼又對(duì)奶奶和姐姐提出了同樣的要求。第二天早上，男孩拿褲子穿時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)不可挽回的后果。，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、進(jìn)而高層主管后，雖然工作比以往更賣(mài)力，績(jī)效卻一直甚差。，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等，這是按（ ）進(jìn)行部門(mén)劃分。你必須探知你所接觸的每個(gè)人的不同動(dòng)機(jī)，以便掌握和開(kāi)啟發(fā)揮各人潛能的‘鑰匙’。，人力的“工具使用論”已被“資源開(kāi)發(fā)論”取代。( )。、設(shè)備精良，長(zhǎng)期以來(lái)以管理正規(guī)、有序而自詡。從管理職能的角度分析，該企業(yè)最有可能是（ ）方面的工作存在問(wèn)題。大李為局長(zhǎng)老王一手提拔，兩人相處一向融洽，最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，老王應(yīng)當(dāng)采?。? ）的領(lǐng)導(dǎo)方式比較合適。、高關(guān)系、低關(guān)系、高關(guān)系、低關(guān)系，群體決策趨向于更精確、更富有創(chuàng)造性和更容易得到接受，但決策過(guò)程耗時(shí)普遍較長(zhǎng)。，某一行業(yè)發(fā)生了人力過(guò)?，F(xiàn)象，每一個(gè)人都在談?wù)撨@個(gè)領(lǐng)域人力供過(guò)于求的狀況，年輕人也被誘離這個(gè)行業(yè)。從這個(gè)循環(huán)周期中可以看出，該行業(yè)企業(yè)( )。、供有關(guān)各方面共同遵守的準(zhǔn)則，提出了這樣一種觀(guān)點(diǎn)：如果將語(yǔ)言表達(dá)的沖擊力表示為100分，那么，其55分來(lái)自面部表情，38分來(lái)自聲音(包括音量和語(yǔ)調(diào))，7分來(lái)自言辭。、制造、銷(xiāo)售一條龍的事業(yè)部制，并以利潤(rùn)指標(biāo)考核其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如汽車(chē)公司就先是將新建成的小轎車(chē)制造廠(chǎng)與中型卡車(chē)制造廠(chǎng)分開(kāi)，使之成為獨(dú)立的利潤(rùn)中心；與此同時(shí)，小轎車(chē)制造廠(chǎng)內(nèi)部又按生產(chǎn)流程再分成幾個(gè)利潤(rùn)責(zé)任單位，如發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地、整車(chē)裝配基地等。 D. A和B都正確“兩年保證期”制，對(duì)顧客承諾“我的產(chǎn)品質(zhì)量很好，兩年內(nèi)不會(huì)發(fā)生故障”?！氨ＷC期”與“保修期”只有一字之差，但反映的本質(zhì)區(qū)別是( )。只要做好免費(fèi)保修服務(wù)，就會(huì)贏(yíng)得顧客的滿(mǎn)意，而提供免費(fèi)保修的國(guó)內(nèi)企業(yè)只是在事后控制產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，也不是事后修補(bǔ)的，而是出廠(chǎng)前要通過(guò)嚴(yán)格檢驗(yàn)來(lái)把關(guān)的，如果一種物料同時(shí)由幾個(gè)分供商供應(yīng)，物流并不是單獨(dú)給每家分供商下訂單，而是在周四將一份下周生產(chǎn)用料的總計(jì)劃發(fā)給所有的分供商，然后在要送料的前一天由采購(gòu)經(jīng)理決定哪家分供商送多少，并以人工方式將訂單信息告訴分供商。 ，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中難免出現(xiàn)因生產(chǎn)計(jì)劃變更而對(duì)具體用料量的調(diào)整需要，物料供應(yīng)實(shí)際是由采購(gòu)經(jīng)理一人決定，為其留下了謀私利的空間，容易出現(xiàn)分供商備料不及時(shí)而導(dǎo)致待料停產(chǎn)的問(wèn)題：絕大部分的時(shí)間都花在了解他所認(rèn)識(shí)的一些客戶(hù)的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地給工廠(chǎng)打電話(huà)。，董事長(zhǎng)應(yīng)該對(duì)企業(yè)滿(mǎn)足訂貨的情況進(jìn)行監(jiān)控，因?yàn)槎麻L(zhǎng)應(yīng)該主要關(guān)注企業(yè)重大的、戰(zhàn)略性的問(wèn)題，不應(yīng)該如此仔細(xì)過(guò)問(wèn)企業(yè)的業(yè)務(wù)工作及其完成情況，客戶(hù)是最重要的，不但一般員工應(yīng)該努力為客戶(hù)服務(wù)，董事長(zhǎng)也應(yīng)該時(shí)刻為客戶(hù)服務(wù)，因此該董事長(zhǎng)的做法是對(duì)的，問(wèn)題是他只了解他所認(rèn)識(shí)的那些客戶(hù)的訂貨情況，不夠全面。存在的弊端是，某分廠(chǎng)把影響節(jié)拍的一個(gè)問(wèn)題解決了，其他分廠(chǎng)的同類(lèi)問(wèn)題卻照樣存在。工藝經(jīng)理則抱屈道：“說(shuō)實(shí)話(huà)，一個(gè)人的精力有限，搞不清到底有多少問(wèn)題會(huì)影響節(jié)拍。我想去波輪洗衣機(jī)分廠(chǎng)去取經(jīng)，可人家并不愿意告知詳情。成立了一個(gè)研究小組，把每個(gè)分廠(chǎng)、每種型號(hào)產(chǎn)品生產(chǎn)中影響節(jié)拍的要素都找了出來(lái)，通過(guò)合并同類(lèi)項(xiàng)，整理出了每個(gè)分廠(chǎng)都存在的問(wèn)題點(diǎn)，然后按影響節(jié)拍的問(wèn)題要素來(lái)設(shè)立工藝經(jīng)理職位，并責(zé)成每人負(fù)責(zé)其中一類(lèi)或幾類(lèi)問(wèn)題。 ，他有50％的可能中2萬(wàn)元的大獎(jiǎng)，當(dāng)然也可能什么都得不到。對(duì)于這樣的行為，最合適的評(píng)價(jià)是( )。根據(jù)此圖判斷以下說(shuō)法中最恰當(dāng)?shù)氖? )。根據(jù)以上信息，以下說(shuō)法中比較恰當(dāng)?shù)氖? )。以下說(shuō)法中更恰當(dāng)?shù)氖? )。一天，公司的總經(jīng)理孫利強(qiáng)到車(chē)間視察，兩個(gè)工人正你一杯我一杯喝得高興，抬頭一看，孫總來(lái)了。”孫利強(qiáng)沒(méi)有說(shuō)什么，接過(guò)杯子一仰脖子就喝了。以下說(shuō)法中更恰當(dāng)?shù)氖? )。假如我的下屬在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦，而那時(shí)我離他們又太遠(yuǎn)，沒(méi)法告訴他們?cè)撛趺葱袆?dòng)。雖然責(zé)任在于我，但是決定怎么做取決于當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的個(gè)人。，他應(yīng)該時(shí)刻與下屬在一起，并由他來(lái)指揮下屬的行動(dòng)，知道管理就是讓下屬自主地做決策，這有助于激勵(lì)下屬，指揮官非常笨，不知道如何有效地管理下屬，在某些時(shí)候，適當(dāng)授權(quán)，可以發(fā)揮下屬的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，有助于更好地解決問(wèn)題。這些數(shù)據(jù)充分證明當(dāng)時(shí)正是將此車(chē)推向市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)。結(jié)果是，埃澤爾轎車(chē)投放市場(chǎng)以后，在銷(xiāo)售中失敗了。，應(yīng)當(dāng)收集到所有的信息才能做決策，努力改變消費(fèi)者的愛(ài)好，說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)該轎車(chē)，因?yàn)楣芾砭褪桥Ω淖兺獠凯h(huán)境，根本無(wú)法預(yù)測(cè)，這說(shuō)明福特汽車(chē)公司運(yùn)氣不好，有時(shí)候管理就是靠運(yùn)氣的，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，精通專(zhuān)業(yè)非常重要。作為一名會(huì)計(jì)師，不需要知道產(chǎn)品如何制造；作為一名工程師，不需要了解如何促銷(xiāo)某種新產(chǎn)品；作為一名外科醫(yī)生，不需要了解精神病的治療；作為農(nóng)業(yè)部的官員，不需要研究國(guó)際政治和國(guó)際法律。，因?yàn)榧夹g(shù)非常重要，一個(gè)人要想有更好的發(fā)展，必須精通自己專(zhuān)業(yè)，首先應(yīng)該精通自己專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，其他知識(shí)可以忽略，因?yàn)楣芾硪蟮墓芾碚邞?yīng)該是復(fù)合型人才：任何人事任命第一次報(bào)上來(lái)時(shí)，他都不做裁決，而只做一次初步的判斷，即使這樣也往往要花上幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間。只有當(dāng)他好幾次見(jiàn)到這個(gè)名字之后，他才對(duì)此人的任用加以考慮。，有可能錯(cuò)過(guò)良好時(shí)機(jī)，在當(dāng)今社會(huì)不能采用，因?yàn)橹挥袑?duì)人進(jìn)行反復(fù)的考察才能使決策完全正確，可能有助于做出好的決策，因?yàn)樗钌疃妙I(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，年輕的艾森豪威爾只是個(gè)少校，馬歇爾卻有意將他安置在作戰(zhàn)計(jì)劃部工作，以幫助他獲得系統(tǒng)的戰(zhàn)略知識(shí)。艾森豪威爾的這一經(jīng)歷使他克服了某種嚴(yán)重的局限性，使他在做組織和策劃工作時(shí)能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。，給自己培養(yǎng)了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗霉芾砣蝿?wù)之一就是培養(yǎng)下屬，他知道如何利用自己的權(quán)力培養(yǎng)自己的親信、樹(shù)立自己的威信，艾森豪威爾在作戰(zhàn)計(jì)劃部的經(jīng)歷使他成為了有效的管理者。如果上司沒(méi)有得到提升，其下屬往往也只能被埋沒(méi)在上司的下面。新上司通常是從外部調(diào)進(jìn)來(lái)的，而且會(huì)帶來(lái)他自己熟悉的年輕有為的副手。以下說(shuō)法中更恰當(dāng)?shù)氖? )。以下說(shuō)法中更恰當(dāng)?shù)氖? )。李將軍手下一位非常英勇善戰(zhàn)的將領(lǐng)由于不服從命令而打亂了李的整個(gè)計(jì)劃，而且那位將領(lǐng)已經(jīng)不是第一次這樣做。等他稍微平靜下來(lái)以后，一位助手恭敬地問(wèn)他道：“你為什么不撤他的職？”李吃驚地回過(guò)頭來(lái)，看著他的助手說(shuō)：“多么荒唐的問(wèn)題！把他撤了，叫誰(shuí)去打仗？” 以下說(shuō)法中更恰當(dāng)?shù)氖? )。以下說(shuō)法中更恰當(dāng)?shù)氖? )。這個(gè)裝置會(huì)隨著鍋爐內(nèi)的氣壓上升而被頂開(kāi)一個(gè)口子，通過(guò)這個(gè)口子，使多余的蒸汽得以蒸發(fā)，這樣就使得氣壓充分下降，使該裝置下沉到原來(lái)位置，并重新封閉那個(gè)口子。，純粹是一項(xiàng)機(jī)械運(yùn)動(dòng)，一個(gè)盲人摸到大象的大腿，說(shuō)大象像一棵樹(shù)；一個(gè)盲人摸到大象的鼻子，說(shuō)大象像一條蛇；一個(gè)盲人摸到大象的耳朵，說(shuō)大象像一把扇子；一個(gè)盲人摸到大象的身子，說(shuō)大象像一堵墻。以下說(shuō)法中更恰當(dāng)?shù)氖? )。行銷(xiāo)部門(mén)說(shuō)：“我們一直達(dá)不到銷(xiāo)售目標(biāo)的原因是我們產(chǎn)品的品質(zhì)無(wú)法和別人競(jìng)爭(zhēng)。”工程部門(mén)說(shuō)：“如果他們不干擾我們的設(shè)計(jì)，讓我們盡情發(fā)揮設(shè)計(jì)產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者。，應(yīng)該制定更好的企業(yè)戰(zhàn)略和更規(guī)范的規(guī)章制度、制造部門(mén)和工程部門(mén)的管理者水平比較低，應(yīng)該把他們辭退，另外招聘更好的人員，不值得大驚小怪，解決之策是對(duì)各部門(mén)的管理者加強(qiáng)控制、合作機(jī)制不健全的緣故，應(yīng)該從組織設(shè)計(jì)與運(yùn)行過(guò)程著手解決問(wèn)題、成本和利潤(rùn)等指標(biāo)在內(nèi)的綜合考核法。，體現(xiàn)了嚴(yán)格控制和控制工作抓關(guān)鍵的思想，不符合以“人情味”來(lái)管理現(xiàn)代企業(yè)的思想，因?yàn)樯虡I(yè)銀行中銀行卡部的業(yè)務(wù)是通過(guò)有自動(dòng)取款功能的自動(dòng)柜員機(jī)來(lái)完成的，沒(méi)有人為因素的干擾，因而不必制定嚴(yán)格的管理控制制度，但考評(píng)指標(biāo)不應(yīng)該既有利潤(rùn)，又同時(shí)包含銷(xiāo)售額及成本，這些事件包括總裁辦公室親自發(fā)起的項(xiàng)目失敗了，高層經(jīng)理人秘密討論的內(nèi)容竟然外泄，他本人和家人還不時(shí)地收到恐嚇信，員工們對(duì)他充滿(mǎn)了敵意，等等。就像該廠(chǎng)中許多其他員工一樣，這位被解雇的員工曾經(jīng)吸引了他的朋友和家人到這家制造廠(chǎng)來(lái)工作，只不過(guò)這一網(wǎng)絡(luò)化過(guò)程是該企業(yè)管理層不知情的。以下評(píng)論中最準(zhǔn)確的是( )。要命的是，粥每天都是不夠的。于是每周，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。，但只要有了良好的組織文化，自私的人也變得公平公正、乙、丙、丁代表，各種產(chǎn)品都面臨高需求及低需求的情況。但每項(xiàng)產(chǎn)品出現(xiàn)高需求及低需求的概率分別如下：高需求低需求甲50%50%乙30%70%丙90%10%丁40%60%若企業(yè)要以期望收益水平來(lái)決定宜選擇哪一種產(chǎn)品為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，應(yīng)選擇（ ）。公司主要從事家用電器的制造和銷(xiāo)售，兼營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、科技開(kāi)發(fā)與咨詢(xún)、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。1980年開(kāi)始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲廣東省優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)和農(nóng)業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)，是廣東省第一家獲此殊榮的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入均突破1億元，出口創(chuàng)匯超過(guò)1 000萬(wàn)美元。為開(kāi)拓國(guó)內(nèi)龐大的家電市場(chǎng)，這家經(jīng)營(yíng)取得令人矚目成績(jī)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在1990年與外商合資興辦了美的冷氣機(jī)制造有限公司。同年5月，美的集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，3個(gè)月后更名為“廣東美的集團(tuán)股份有限公司”(以下簡(jiǎn)稱(chēng)美的公司)。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、銷(xiāo)售部、進(jìn)出口部、證券部、法律室、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。美的公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如MD冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開(kāi)發(fā)有限公司等。美的公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國(guó)內(nèi)外擁有廣闊的市場(chǎng)和市場(chǎng)潛力。空