【正文】 霍鑄造廠 實行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度 1810 年，羅伯特 歐文： “人事管理之父” 縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。 科學(xué)管理的主要內(nèi)容： 1) 標(biāo)準(zhǔn)化操作方法（并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來大批量培訓(xùn)工人） 2) 工作定 額原理（把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額） 3) 挑選、培訓(xùn)“第一流工人” 4) 差別計件工資制 5) 改進(jìn)管理方法：計劃與執(zhí)行職能分開 實行職能工長制 例外原則 科學(xué)管理的其他代表人物：亨利 甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。 （二）法約爾的一般管理理論 法約爾（ Henri Fayol， 1841～ 1925）， 1916 年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為，應(yīng)建 立一套公認(rèn)的普遍驗證過的原則、方法。 （ 2） 權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。 （ 4） 統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。 （ 6） 個人利益服從整體利益。 要求： （ 8） 集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。 （ 10） 秩序：“有其位，在其位”。 （ 12） 人員的穩(wěn)定：經(jīng)驗的積累需要時間 （ 13） 首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。 （三）韋伯的組織理論 [德 ]韋伯：（ Max Weber， 1864－ 1920）終身是一個學(xué)者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、宗教等。 （權(quán)力的承襲通過職位，而不是依 靠世襲或個人魅力） 特點： 1）明確的分工 2）清晰的等級 3）詳盡的規(guī)章：強(qiáng)調(diào)規(guī)則化 4）非人格化的關(guān)系。 （ 3） 新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足員工需求來達(dá)到組織目的。 2）決策的準(zhǔn)則 “令人滿意” 3）程序化與非程序化決策 經(jīng)驗主義學(xué)派 代表：德魯克（ PeterFDrucher, 杜拉克） 主要觀點和貢獻(xiàn)： 1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實踐作為主要 研究對象 2）目標(biāo)管理 行為科學(xué)學(xué)派 創(chuàng)始人：梅奧 研究個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。 五、管理理論發(fā)展的新探索（ 60、 70 年代） —— 管理從分化走向統(tǒng)一。 權(quán)變理論（ 70 年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 環(huán)境變量） 比較： 古典理論：“假如 X，那么 Y” 權(quán)變理論：“假如 X，那么 Y，但只有在 Z 的情況下” （其中， Z 為環(huán)境變量） 六、現(xiàn)代管理理論的主要特點 強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化。 重視非正式組織。 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。 “今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)。預(yù)見能力和競爭定位。 A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。在 A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益 興旺發(fā)達(dá)。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。 請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？ 案例 22 管理問題分析 王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到 8 月份，累計銷量比去年同期下降 17%， 生產(chǎn)量比所計劃的少 15%，缺勤率比去年高 20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。他決定去請教管理學(xué)家。 狹義：計劃的制定（主要涉及目標(biāo)及途徑） 正式計劃和非正式計劃 計劃工作的必要性： 確定方向； 計劃過程本身的價值：明確干什么、怎么干？ 計劃意味著承諾、約束 便于控制 計劃工作的性質(zhì) （ 1）目的性 （ 2）首位性 （ 3）普遍性 （ 4）效率性 （ 5）創(chuàng)造性 計劃的 種類 按時間： 長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？） 按詳細(xì)程度：具體計劃與指導(dǎo)性計劃 （取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性） 按職能： 銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務(wù)計劃等 按形式： （ 1）宗旨：組織存在的目的或使命。 （ 2）目標(biāo) 一定時期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。 核心 戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織） 制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢。 政策是用來指導(dǎo)決策的； 制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）； —— 越是高層，自由處置權(quán)越大。 （ 5）程序 處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)。 （ 6）規(guī)則 允許或不允許，必須 或不必須等。 規(guī)則、程序與政策的區(qū)別： 不具有自由處置權(quán)。 特點：系統(tǒng)性 （ 8）預(yù)算 數(shù)字化計劃，使計劃更精確。 目標(biāo)的可考核性： 定性： 定量： （二）目標(biāo) 的作用 指明工作方向： 激勵作用：關(guān)鍵：（ 1）符合需要； （ 2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性 凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。 （三）目標(biāo)管理（ MBO） P德魯克 1954 在《管理的實踐》一書中提出。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。 特點： ⑴ 強(qiáng)調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提保證” 。 問題： ⑴ 目標(biāo)難以確定。 ⑵ 目標(biāo)短期化。作為 Alamo 租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使 Alamo 公司在不到 20 年的時間里，成長為一家 5 億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于 Avis公司。 為了在機(jī)場轎車出租市場中取得一席之地， Alamo 公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手 20%， 并且不對行車?yán)锍填~外收費。而在 Hertz 公司租用同一牌號的車，每天租金 美元，而且還要至少提前 3 天預(yù)定，此外， Hertz 公司對超過 100 英里還要每英里加收 32 美分的費用。 Alamo 公司在美國和英國只有 105處營業(yè)場所，而 Hertz 公司的營業(yè)場所數(shù)量是 Alamo 公司的 50 倍 ，但 Hertz 公司出租的轎車數(shù)量僅為 Alamo 公司的 4 倍。此外， Alamo 公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺設(shè)在機(jī)場大廳外面的臨近地點，從而避免了機(jī)場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢） —— 發(fā)現(xiàn)機(jī)會（ Opportunities）、威脅（ Threats） “ SWOT 分析” 戰(zhàn)略選擇 基本類型有三種：（邁克爾 波特： MPorter） （ 1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 美國有 23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機(jī)的 Harnischfeger 公司，開始時它的市場份額只有 15%，公司重新設(shè)計了起重機(jī)，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了 15%，市場份額則迅速增加到 25%。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項 職能化方針都要考慮這一中心思想。 產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度 功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素 資源分配：優(yōu)先次序 戰(zhàn)略實施 組織、人員保證。 案例邁克爾 德爾早在上初中時，就對計算機(jī)著了迷。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBMPC 的機(jī)身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。這年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事計算機(jī)生意。 9 個月后，德爾計算機(jī)公司的銷售總額達(dá)到 600萬美元，而且雇傭了 39 位員工。1992 年，德爾的雇員達(dá)到 800人，每天處理 8000 多個銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近 2 億美元。 （五）戰(zhàn)略制定的原則 制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。 把握時機(jī) 揚長避短： 重在揚長。 為進(jìn)一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華立集團(tuán)從 90 年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑， 先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。 這一切，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。 集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。 量力而行： 三、決 策 含義 按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程?！皼]有目標(biāo)的決策是不存在的” 決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。 “科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷” 決策必須要有決策者（人）。 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。 結(jié)構(gòu)不良 高層 非 程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層 ○只要有可