【正文】 示：大部分企業(yè)考評的目的還停留在傳統(tǒng)的薪酬、職位升降的概念上，31．30％的企業(yè)的高層管理者對績【2】效考評不夠重視，管理人員考評方面的知識和能力普遍較低，也很少接受過相關(guān)知識培訓(xùn)，而普通員工視績效考評為管理層的工作，基本不參與，考評者與被考評者很少進(jìn)行溝通和結(jié)果反饋，沒有建立考評結(jié)果轉(zhuǎn)化機(jī)制和考評監(jiān)督機(jī)制，員工對考評過程不理解，完全處于被動，對自身的考評結(jié)果沒有明確的申訴渠道。而員工對于績效考評過程、方法和實施效果的不滿意率分上達(dá)到31．1％，24．4％和38．5％ 。大量事實表明，當(dāng)前我國中小企業(yè)的績效考評現(xiàn)狀不容樂觀。 1中小企業(yè)概述“中小企業(yè)”的稱謂最早出現(xiàn)是在19世紀(jì)末，第二次工業(yè)革命的完成，建立起了資本主義的大工業(yè)體系和現(xiàn)代商業(yè)體系，大企業(yè)、大公司也開始在經(jīng)濟(jì)生活中占據(jù)主導(dǎo)地位，與大企業(yè)相對應(yīng)，出現(xiàn)了小企業(yè)的概念。同時中小企業(yè)也是一個動態(tài)的概念，過去被稱為大企業(yè)的，現(xiàn)在可能只是中等企業(yè)；而現(xiàn)在是小企業(yè)的，若干年后可能會發(fā)展成為大企業(yè)。我國2002年頒布的《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》中指出：中小企業(yè)是指在中華人民共和國境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。該標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)的職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)來進(jìn)行規(guī)定的。其中，中型企業(yè)同時滿足職工人數(shù)300人以上，銷售額3000萬元以上，資產(chǎn)總額4000萬元以上；其余為小型企業(yè)。中型企業(yè)要同時滿足職工人數(shù)600人以上，銷售額3000萬元以上，資產(chǎn)總額4000萬元以上；其余為小型企業(yè)。其中，中型企業(yè)同時滿足職工人數(shù)500人以上，銷售額3000萬元以上；其余為小型企業(yè)。其中，中型企業(yè)要同時滿足職工人數(shù)400人以上，銷售額3000萬元以上；其余為小型企業(yè)。另外，由于中小企業(yè)很多企業(yè)創(chuàng)建時間不長，還停留于企業(yè)所有者原始資本積累階段。正是由于中小企業(yè)“個人主義”與“生計經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)狀又使中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)不能高瞻遠(yuǎn)矚，不能高標(biāo)準(zhǔn)、高水平的建設(shè)，因而難以充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)文化的特點(diǎn)，大多仍含有“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)”文化的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)為：，大多表現(xiàn)為個人權(quán)威、英雄主義現(xiàn)代企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)人性管理的方法，強(qiáng)調(diào)企業(yè)以人為本，強(qiáng)調(diào)科學(xué)的管理方法要符合人性，有助于人性的發(fā)展。第一，中小企業(yè)大都為個人所有，經(jīng)理人把員工與企業(yè)之間的關(guān)系視為員工與自己簡單的勞資關(guān)系，一切以自我為中心。第三，中小企業(yè)以“個人主義”價值作為中心，在用人及對人的判斷上，往往是企業(yè)所有者隨心所欲，憑個人喜好，遠(yuǎn)近親疏，因而難免失去客觀與公正。 中小企業(yè)的企業(yè)文化難以實現(xiàn)員工對企業(yè)的歸屬感。歸屬感是企業(yè)凝聚力的來源，是企業(yè)戰(zhàn)斗力的保障。在市場機(jī)制尚不健全，企業(yè)之間的外部交易無規(guī)則可循，企業(yè)與企業(yè)的交易通常轉(zhuǎn)化成企業(yè)與個人之間的交易時，一旦員工掌管業(yè)務(wù)，與供應(yīng)商或者客戶之間建立起牢固的私人關(guān)系，他就具有控制和要挾企業(yè)的能力。而對于絲毫沒有歸屬感的員工，一旦擁有關(guān)系資源，往往另立山頭，搶走客戶，使企業(yè)蒙受損失。美國學(xué)者托馬斯。沃特曼認(rèn)為，超群出眾的企業(yè)，必然有一套獨(dú)特的文化品質(zhì)，這種文化品質(zhì)使它們脫穎而出。因此，出色的企業(yè)是靠用戶和市場來驅(qū)動，而不僅僅依靠技術(shù)來驅(qū)動，對用戶所作的各項建議，從用戶自身的立場來看，都應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)實惠的。顧客是市場中最為核心的資源，由于背離了顧客，許多中小企業(yè)往往曇花一現(xiàn)，或者不得不打一槍換一個地方，這種行為根本不利于中小企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化從一個全新的視覺來思考和分析經(jīng)濟(jì)組織的運(yùn)行，把企業(yè)管理和文化之間的聯(lián)系視為企業(yè)發(fā)展的生命線，使企業(yè)管理從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)上升到文化的層面。對我國中小企業(yè)來說，盡管有不少的企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的作用，但由于對企業(yè)文化存在不完全甚至片面的理解，企業(yè)文化建設(shè)僅停留于形式，用來裝點(diǎn)門面，而涉及到企業(yè)核心價值觀念，仍是老一套。而在另一些企業(yè)，把企業(yè)文化等同于思想教育，等同于文體活動，或者階段性的搞一些轟轟烈烈的儀式，與現(xiàn)代企業(yè)文化形似而神不似。2 中小企業(yè)績效管理過程及作用績效管理始于績效考評。中國早在2000多年前就有了科舉考試，以此作為統(tǒng)治者選拔官員的依據(jù)。歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效考評弓}入蘇格蘭。隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展，傳統(tǒng)的績效考評在管理中的局限性和不足日益凸顯。傳統(tǒng)的績效考評目的應(yīng)該轉(zhuǎn)移到雇員發(fā)展上來。在這種背景下，研究者拓展了績效考評的內(nèi)涵，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念。 績效管理是一套有系統(tǒng)的管理活動過程，用來建立組織來個人對目標(biāo)以及如何達(dá)成該目標(biāo)的共識，進(jìn)而采取有效的員工管理方法，以提升目標(biāo)達(dá)成的可能性。績效管理為一策略性及整合性措施，經(jīng)由發(fā)展個別員工及團(tuán)隊的能力，改善人群的工作績效，來促進(jìn)組織的成功。此外，亦需具備垂直整合、功能整合、人力資源整合與個別員工需求和組織目標(biāo)的整合。所以它更是一個系統(tǒng)化的方法，用來改進(jìn)個人及團(tuán)隊績效以便完成組織的目標(biāo)?？冃Ч芾砜梢砸暈榭冃Э荚u的延伸。綜上所述，績效管理是一循環(huán)性的管理活動過程，包括界定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、設(shè)定員工工作績效標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)監(jiān)督績效之進(jìn)展、執(zhí)行績效考評與面談、績效考評結(jié)果信息的運(yùn)用作為相關(guān)人力資源決策、改善績效問題、以及員工的發(fā)展。完整且能有效執(zhí)行的績效管理過程將有助于提升員工的內(nèi)、外在工作動機(jī)。一個完善、科學(xué)的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠幫助組織完成諸多任務(wù)，并實現(xiàn)組織和員工個體的雙贏。按照期望理論的觀點(diǎn)，工資與績效相聯(lián)系，能激活員工的工作動機(jī)。這可能取決于績效工資的制度及貫徹情況。二是通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機(jī)。三是通過目標(biāo)設(shè)定來激勵員工。(2)促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)績效管理非常重視員工的“參與”。這種“參與式’’管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)；為人員招聘和選拔提供參考。(4)提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏績效管理的一個重要思路就是幫助員工提高績效，達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)員工和組織的雙贏。3中小企業(yè)激勵方法對中小企業(yè)員工的激勵方法的研究很多，周湘峰認(rèn)為：對于中小企業(yè)員工，應(yīng)該建立基于三個層面的激勵機(jī)制。在組織管理層面，以工作分析和組織設(shè)計為基礎(chǔ)，將中小企業(yè)員工的日常工作績效與基本薪酬掛鉤，不斷協(xié)調(diào)組織成員的行為傾向，使中小企業(yè)員工激勵機(jī)制建立在扎實的人力資源組織管理的基礎(chǔ)之上?！?】(2)基于產(chǎn)權(quán)制度層面的激勵機(jī)制。正確界定人力資本產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)中小企業(yè)員工人力資本產(chǎn)權(quán)化的基本途徑是ESOP，【10】即“員工持股計劃。(3)基于企業(yè)精神層面的激勵機(jī)制。包括：職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)激勵、加強(qiáng)有效溝通、培養(yǎng)團(tuán)隊精神、塑造優(yōu)秀企業(yè)文化。以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的報酬制度強(qiáng)調(diào)集體主義原貝IJ，團(tuán)隊合作強(qiáng)調(diào)雙贏原則。以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的報酬制度，有利于激勵組織成員將自己個人的知識與技能貢獻(xiàn)出來，有利于不同專業(yè)背景的中小企業(yè)員工圍繞共同目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)。(2)承包制承包制也是種激勵中小企業(yè)員工的有效手段。承包制構(gòu)成了對員工的激勵與約束機(jī)制，降低了企業(yè)在管理方面的監(jiān)控成本以及因信息不對稱所帶來的交易成本與管理成本。另一優(yōu)點(diǎn)是完成任務(wù)的收益是相對明確的，且收益是具有彈性的，企業(yè)的要求與期望能夠因此而轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊內(nèi)在的動力。對他們而言，提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽(yù)以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位是物質(zhì)利益之外的強(qiáng)烈需要。在一些企業(yè)中，主要的事業(yè)激勵就是創(chuàng)造一切機(jī)會與條件保證中小企業(yè)員工能夠施展才智、脫穎而出。情感激勵就是要加強(qiáng)上司與員工之間的感情溝通，尊重員工，使員工保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。正確運(yùn)用情感激勵，可以培養(yǎng)中小企業(yè)員工的忠誠與信任。張望軍、彭劍峰認(rèn)為，在實踐中知識創(chuàng)新型企業(yè)對中小企業(yè)員工激勵策略應(yīng)當(dāng)包括報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵四大方面，每一個方面又各有其側(cè)重點(diǎn)：(1)報酬激勵一應(yīng)側(cè)重價值鏈管理，運(yùn)用多種價值分配形式滿足員工的混合式需求，建立面向未來的人力資源投資機(jī)制。(3)組織激勵一建立知識工作支持系統(tǒng)和創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。上述激勵方法有的側(cè)重于外部激勵，有的側(cè)重于內(nèi)部激勵，本文認(rèn)為，根據(jù)對小企業(yè)中小企業(yè)員工的激勵因素分析，對其激勵應(yīng)采用內(nèi)部激勵與外部激勵相結(jié)合的方法 激勵可以按其來源的不同而分為外部激勵和內(nèi)部激勵激勵系統(tǒng)分為兩個子系統(tǒng)：一個內(nèi)部子系統(tǒng)和一個外部子系統(tǒng)；內(nèi)部激勵來自于內(nèi)力，外部激勵來自于外力(環(huán)境力)；內(nèi)部激勵一般來自行為個體的需要、個人定義的目標(biāo)及連續(xù)行為發(fā)生的需要等等，外部激勵來自行為個體的外部。 綜合以上兩種定義，在承認(rèn)個體外部環(huán)境力和個體內(nèi)力對個體行為都具有影響作用的前提下，本文認(rèn)為激勵可以被分為兩組：一組來自行為個體內(nèi)部，如個人需求、責(zé)任等，被稱為內(nèi)部激勵；另一組來自行為個體外部，如組織獎勵、提升、懲罰等，被稱為外部激勵。外部激勵存在于工作之外，能夠滿足個體外在性需要，它滿足的是個體低層次的需要。外在性需要指向一定的目標(biāo)或誘導(dǎo)因素，這些誘導(dǎo)因素是由當(dāng)事者自身無法控制而由環(huán)境供給的。相應(yīng)地，外部激勵按其資源性質(zhì)也可分為物質(zhì)性激勵和非物質(zhì)性激勵。物