【正文】 由當事者按自己的標準做出判定，當事人的這種“高成就”需要時刻激勵著當事人全身心地投入工作。這種激勵因素的特點是：激勵的效果與工作活動的成功與失敗無關(guān)，對員工吸引力在于工作活動本身。內(nèi)部激勵滿足的是個體的高層次需求，按其作用發(fā)生在工作過程之中還是發(fā)生在工作完成之后，可以分為過程型激勵和成果型激勵。其次，它是取之不盡、用之不竭的，并且易于在激勵主體和對象間形成互增性。②非物質(zhì)性激勵非物質(zhì)性激勵是指由組織掌握和分配的，用來滿足個體在尊重、情感方面需求的資源。按照性質(zhì)劃分，外在性需要可分為兩類：【11】物質(zhì)性需要和社會性需要。(1)外部激勵對于外部激勵，我們把所有影響個體行為的外力看作外部激勵，一些外力在某些時候?qū)€體的行為具有驅(qū)動所用，例如工資、獎金、提升、表揚、尊重、理解、支持等；而另一些卻對個體行為具有阻礙作用，如法律、規(guī)章制度、罰款、發(fā)少量的工資等。(4)工作激勵一創(chuàng)造有意義的工作。最有效的情感激勵就是對他們的尊重與肯定、理解與支持、信任與寬容、關(guān)心與體貼。(4)情感激勵情感激勵是一種具有極高藝術(shù)性的激勵方式。(3)事業(yè)激勵中小企業(yè)員工往往有較為強烈的事業(yè)心和成就動機，希望在自己的專業(yè)領(lǐng)域上有所建樹。在承包行為中，實際上是將企業(yè)與中小企業(yè)員工之間的交易行為公開化與市場化，建立企業(yè)內(nèi)部市場。由于中小企業(yè)員工專業(yè)分工的細化，工作任務之間存在著補充關(guān)系。在精神整合層面，要真正從中小企業(yè)員工個人利益和職業(yè)生涯發(fā)展需要出發(fā)，為員工提供培訓機會，并建立暢通的溝通渠道，強化團隊合作精神，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，將中小企業(yè)員工激勵機制建立在具有強大凝聚力的精神支柱上。在產(chǎn)權(quán)制度層面，通過人力資本股權(quán)化或業(yè)績股票激勵等方式實現(xiàn)中小企業(yè)員工持股，徹底變革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)對中小企業(yè)員工的激勵。(1)基于組織管理層面的激勵機制。根據(jù)績效評估的結(jié)果進行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學，對中國傳統(tǒng)的“任人唯親”的作法是一個挑戰(zhàn)和沖擊。【8】(3)使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)績效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導到績效評估、對評估結(jié)果的運用以及提出新的績效目標等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。對員工的工作進行指導，幫助他們排除工作中的障礙，對他們進行培訓等這些更趨于人性化的管理方式能提高員工對組織的承諾和對組織的滿意感，從而激活員工的工作動機。但管理實踐中，績效工資并不一定能帶來好的效果。 從組織的根本目的來說，進行績效管理，是為了提高組織的績效。當今績效考評已被認為是績效管理的諸多要項之一。其中，人力資源的整合是要與人力資源的各個功能相聯(lián)系；特別是組織與個人的發(fā)展。所以績效管理不僅包括個別員工績效考評，更將個別員工的績效與組織的績效結(jié)合，最終目的是提升整體組織效能。他們認為，由于考評的主觀性，考評不能得到很好的執(zhí)行；許多管理者不能客觀地對員工進行考評，使得績效考評結(jié)果不能加以應用。【6】美國軍方也于1813年開始采用績效考評，美國政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考評?？冃Э荚u有著悠久的歷史，古今中外都有許多關(guān)于人員績效考評的記載。對于企業(yè)領(lǐng)導者來說，經(jīng)常講“文化”，但不用企業(yè)的文化來服務管理。 中小企業(yè)文化講形式，但忽視內(nèi)容；講文化，但不服務管理。在《成功之路——美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗》一書中，他們提出了革新性的八種品質(zhì)，其中包括緊靠顧客。 中小企業(yè)的企業(yè)文化注重眼前利益，在市場上往往背離顧客。對于我國大多數(shù)中小企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營管理大多以家屬成員為核心，而對于外來成員，很難獲得相應機會，因而也就難以對企業(yè)有歸屬感。而且對于白手起家的中小企業(yè)來說，企業(yè)家表現(xiàn)出強烈的“英雄主義”，視自己為企業(yè)的“英雄”，以犧牲員工的正常發(fā)展來滿足“英雄主義的心理”。然而，在中小企業(yè)生產(chǎn)管理中都沒有體現(xiàn)出這種人性管理?！?】我國目前的中小企業(yè)大多是在改革開放中發(fā)展起來，規(guī)模小，各種經(jīng)濟活動的數(shù)量并不大，實力不強，企業(yè)的經(jīng)營管理較為簡單，抗風險能力差，企業(yè)文化的特點充分表現(xiàn)出“個人主義”的特征，即企業(yè)的所有者在企業(yè)文化建設中承擔主要角色。【3】交通運輸業(yè)中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額30000萬元以下。工業(yè)企業(yè)中小型須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。中小企業(yè)也是一個比較復雜的概念，在不同的國家會有不同的定義和標準。因此，積極借鑒國內(nèi)外學者的研究成果，探討適合我國中小企業(yè)員工特點的績效管理和激勵機制有較強的現(xiàn)實意義。被調(diào)查的企業(yè)中，考評過程不夠客觀公正的多達52．90％；考評內(nèi)容、考評方法與流程不合理的分別占了39．5％和39．30％；而有33．30％的企業(yè)最終考評結(jié)果都沒能拉開差距，35．50％的企業(yè)的考評結(jié)果不能發(fā)揮實際用處，其中25．1％的企業(yè)的績效考評系統(tǒng)對推動員工業(yè)績增長效果不顯著，26．7％的企業(yè)對推動員工工作能力提升作用不大。所以充分發(fā)揮績效考評的激勵作用，設計科學的方法對中小企業(yè)員工進行績效考評對于我國中小企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。他們對自身發(fā)展具有高期望值?！爸行∑髽I(yè)員工是企業(yè)員工隊伍中的主體。因此，可以把中小企業(yè)看作是大企業(yè)的搖藍。德國把中小企業(yè)稱為國家的“重要經(jīng)濟支柱’’，日本則認為“沒有中小企業(yè)的發(fā)展就沒有日本的繁榮，美國政府更把中小企業(yè)稱作是“美國經(jīng)濟的脊梁”。另一方面，在實際的績效管理中，影響到績效管理成效的一個重要原因是，在績效管理過程中，存在著大量的不對稱信息。但是，作者就企業(yè)正式績效管理程序成效的調(diào)查結(jié)果顯示，95%的員工認為績效管理是非常必要，但不滿意當前的績效管理程序與方法，只有25%的員工認為績效管理程序與方法符合需求，發(fā)揮出較好的作用。On the basis of previousrestriction mechanism,Based on the principalThen based on the principalagent theory,knowledgemethodmore targeted,morethe demandmanagement reallyas the core petitiveness of enterprises,to keep people,employing,but there are manyof performance management. Althoughandin order to solve thecause of informationbased on the information asymmetry theoryfactors. Therefore,bees symmetricproblem ofthe adaptability to the environment,alsoofplanning andprocess of performance information affects thethe asymmetricperformance informationperformance managemententerprise management.結(jié)合委托人與代理人之間的內(nèi)在矛盾及制衡機制，分析了中小企業(yè)中的委托代理關(guān)系。雖然我國中小企業(yè)的績效管理體系已初具規(guī)模，但是存在許多的問題，嚴重影響了企業(yè)績效考評留人、用人、育人的功效。實際上，不對稱績效信息充斥在績效管理過程中。原因在于當前績效管理方法基于績效信息對稱的假設和系統(tǒng)的不完善。因此，從企業(yè)績效管理的現(xiàn)實出發(fā)，以信息不對稱理論以及績效管理的理論為基礎，研究績效管理中信息不對稱產(chǎn)生的原因及其解決途徑，以解決企業(yè)績效管理中存在的問題和滿足績效管理的實際需求。然后基于委托代理理論，對中小企業(yè)激勵機制進行設計。has bee a difficult problem forthe currentsystemIn fact,in theit affects theorganizationstrategic risk,reduceresultsolve thetheinformationperformance managementpractice,theand its solution,performancedemandsystem has begun to take shape,performance evaluationThe knowledge staffto make a performancethe characteristics of knowledge workers,explorestudies the incentiveanalysis of the incentive factors tomonly used knowledge staff incentive method.enterprise incentive mechanism.andin small and medium sized enterprises.model is expanded.