【正文】 （ 2021）認為組織文化是績效管理體系設計和運作的前提，績效管理可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化組織文化的效果，兩者相輔相成。梁新波（ 2021） 指出績效管理包括四個環(huán)節(jié)：計劃績效、反饋與輔導改進績效、評價績效、結果應用績效。彭劍鋒，在《人力資源管理概論》一書中認為：“績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱 [1]”。績效管理不應簡單的被理解為僅僅是一個測量和評估的過程，而應該是管理者和員工之間創(chuàng)造互相理解的途徑 [2] ” 研究方法 此篇文章以人力資源管理和績效管理理論為主，分析我國中小企業(yè)在實施績效管理過程中所存在的問題，有針對性地提出建立符合中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，制定科學、合理的績效管理體系等對策。本文通過采用文獻查閱等方法進行研究，并在深入分析與總結的基礎上通過提出問題、分析問題以及提出辦法的科學研究方法對所選課題進行研究。其次，從中小企業(yè)績效管理的現(xiàn) 狀出發(fā)，就中小企業(yè)對績效管理的基本認識、中小企業(yè)員工績效目標的確定、績效考核指標的設定以及績效溝通和績效結果應用五個方面進行論述。最后，提出應對中小企業(yè)績效管理所面臨問題的四項具體對策，為中小企業(yè)的績效管理工作與員工職業(yè)發(fā)展及企業(yè)的長遠發(fā)展提供一定的借鑒。然而，有些企業(yè)特別是中小企業(yè)的績效管理人員對績效管理的理解不夠透徹，對它的內(nèi)涵及如何運用等方面的能力和經(jīng)驗有限，使得中小企業(yè)的績效管理并沒有發(fā)揮其想象中的作用。 （一）中小企業(yè)對績效管理的認識存在一定的偏差 我國的中小企業(yè)，大多是由原來的小作坊發(fā)展起來的，在改革開放的市場中做出了一番成就，在多年的經(jīng)營中積累了大量的經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢；但是，這些中小企業(yè)中存在的最大弊端就是管理體系的不科學、不合理和滯后。二是綜合實力比較弱。三是人數(shù)較少，組織機構特別是人力資源機構設置的不夠合理，導致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理應有的作用?？冃Ч芾硎枪芾碚咄ㄟ^信息溝通和實施一系列提高績效的措施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種手段及過程，它 強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)全面性和系統(tǒng)性以及強調(diào)不斷地學習，它貫穿于企業(yè)管理活動的始終。但是，我國的中小企業(yè)與西方的企業(yè)相比，在企業(yè)環(huán)境、人員素質、企業(yè)文化等方面都存在些偏差。 根據(jù)時代光華管理培訓網(wǎng)對部分中小企業(yè)績效管理認識問題的有關數(shù)據(jù)顯示：績效管理的目的， 75%的企業(yè)認為是“薪酬與績效結合”， 29%的企業(yè)認為是“確定員工的績效目標”， 20%的企業(yè) 認為是“改變企業(yè)的組織文化”；績效計劃， 37%的企業(yè)認為有， 34%的企業(yè)認為偶爾有， 29%的企業(yè)認為沒有；績效輔導， 32%的企業(yè)認為有， 48%的企業(yè)認為偶爾有， 20%的企業(yè)認為沒有；績效評估， 28%的企業(yè)認為有， 26%的企業(yè)認為正在建 立， 46%的企業(yè)是沒有的；績效反饋面談， 39%的企業(yè)認為有， 46%的企業(yè)時有時無， 15%的企業(yè)認為沒有；績效考核結果的應用，認為樂觀的企業(yè)有 39%，認為不樂觀的企業(yè)有 32%，認為非常不樂觀的企業(yè)有 29%。所以，中小企業(yè)要分析造成這種狀況的原因，并采取有效的途徑和方法來提高績效管理系統(tǒng)的滿意度。所以說到績效管理，企業(yè)中的大多數(shù)管理者與員工都不真正了解它的意義。因此我國中小企業(yè)在采用績效管理系統(tǒng)之 時，要改變下級被動接受，上級強制采用執(zhí)行的現(xiàn)象，要全部參與，讓員工明白績效管理的作用、目的和意義?？冃繕耸侵附o評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。其次，它確定了每個員工在完成對工作單位有重要意義的事情的角色。最 后，它減少了存在于管理者和員工之間對他們被期望取得的成績的誤解。而服務、財務、人力資源等部門的績效考核周期一般為月度，月初各部門經(jīng)理根據(jù)本部門要求制定當月的工作計劃，總經(jīng)理批準后方可作為本部門的工作目標，部 門經(jīng)理再根據(jù)自己的工作計劃，分配自己部門內(nèi)員工工作內(nèi)容，作為員工在績效考核期間內(nèi)的績效目標。這里的“ SNART”并不是單詞，而是五個單詞的首字母組成的一組符號，即：Specific(具體的 )、 Measurable(可衡量的 )、 Attainable(可實現(xiàn)的 )、 Realistic(實際存在的 )、Timebound(有時間限制的 )。我們根據(jù)這種思想設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：一是注意信度與效度的評價；二是關注明確性和可操作性；三是注意與團隊績效的一致性。其次，經(jīng)過人力資源部門 與各部門經(jīng)理的討論，最終確定各部門員工的主要考核指標如下：一是技術部員工的考核指標以技術水平、新產(chǎn)品研發(fā)、國產(chǎn)化等工作業(yè)績及能力指標為主；二是銷售部員工的考核指標以銷售額、銷售計劃完成比率，貨款回收等業(yè)務能力指標為主；三是其他職能部門的考核指標以工作態(tài)度、工作效率、業(yè)務知識等指標為主。（四）中小企業(yè)績效溝通工作不到位 在績效管理體系中，績效溝通工作應全面貫穿于確定績效目標至績效反饋等各個步驟和階段中。 我國的中小企業(yè)，大多數(shù)中小企業(yè)的管理制度中有提到：在確定績效目標中，經(jīng)理與每個員工溝通，確定員工的工作目標，員工就部門經(jīng)理分配的工作可以提出自己的建議。在績效實施過程中，經(jīng)理要承擔兩項任務：一是經(jīng)理按工作進度安排檢查員工工作情況，并對工作進行指導與監(jiān)督，就員工工作中 . 的問題與員工進行溝通。如果員工因個人能力或其他原因，沒有完成工作任務，那么部門經(jīng)理可以按照具體情況，安排這些員工進行培訓工作。大部分經(jīng)理在得出每個員工的績效評價結果以后，就直接上報上級主管， 沒有與員工進行績效面談，如果員工工作出現(xiàn)失誤，經(jīng)理也會直接甚至當面批評員工的過錯?？冃Х答伿强冃贤ㄗ钪饕男问?；同時，它最重要的實現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。比如說，公司會依據(jù)員工的績效考核結果來分配員工獎金，績效考核結果不合格的員工必須參加公司內(nèi)組織的有關崗位技能、公司制度等方面的培訓，不參加培 訓或培訓考試仍不合格的員工公司將給予處分等規(guī)定?？冃Э己私Y果在實踐運用中并沒有發(fā)揮其應有的作用。中小企業(yè)希望通過執(zhí)行比較完善的績效管理體系，來促進公司績效的全面提升，但是在績效管理制度推行以后，執(zhí)行的效果并不理想。 時間久了，員工會認為評價只是理所當然的事情，對自己的影響不大，員工的工作績效依然沒有得到有效的改善，而企業(yè)上下普遍認為績效管理體系使日常工作更繁瑣，經(jīng)常要做計劃、安排工作進程，耗費了大量的人力和物力成本，卻沒有實質性的意義。這就是當前我國中小企業(yè)績效管理工作的現(xiàn)狀。因此怎樣最大程度的挖掘員工潛力，員工工作績效的提高已經(jīng)成為當今主流的一個話題，為不少中小企業(yè)人力資源管理者所推崇。 （一）中小企業(yè)缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃、工作任務為依據(jù)，按照組織任務和環(huán)境對組織的要求而設計的提供人力資源的過程。由于我國中小企業(yè)缺乏長遠的人力資源規(guī)劃，從而導致績效管理過程中出現(xiàn)了一些問題?？冃Ч芾淼母灸康氖潜ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但在眾多的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標分解到部門和個人，也因此績效管理工作開展的并不盡人如意。各部門更多的是關注本部門的利益，很少去關注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效及公司發(fā)展對部門提出的新要求。然而，急功近利思想在我國企業(yè)的一些管理者頭腦中根深蒂固。除此之外，很多中小企業(yè)在績效考核時完全采用財務指標進行考核。 例如，在大興模胚鋼材公司的績效管理過程中就存在以上兩種現(xiàn)象。此外，它在績效考核過程中，由于考核者的急功近利思想和評價周期的不合理，一般只有月度和年度考核，使得它過分的關注企業(yè)在近期內(nèi)的績效而忽視了長期的績效，這樣也就打亂了企業(yè)的整體戰(zhàn)