【正文】 且日益多元化，人們逐漸認(rèn)識(shí)到無形資產(chǎn)在未來競(jìng)爭(zhēng)中的決定作用，并開始立足于戰(zhàn)略的高度來審視人力資源作為第一資源的價(jià)值。 一個(gè)世紀(jì)以前，在工業(yè)化浪潮的推動(dòng)下，以弗雷德里克如績(jī)效管理缺乏人力資源規(guī)劃、績(jī)效管理體系不健全、中小企業(yè)績(jī)效管理者素質(zhì)偏低以及績(jī)效管理過程中缺乏溝通反饋的問題。戰(zhàn)略性績(jī)效管理是在傳統(tǒng)績(jī)效管理理論的基礎(chǔ)上，修正了其片面的考核和管理體系，增加了非財(cái)務(wù)指標(biāo)、過程指標(biāo)等最新的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，構(gòu)建新的績(jī)效測(cè)評(píng)體系。因此，很有必要認(rèn)清和面對(duì)中小企業(yè)績(jī)效管理效率低下的事實(shí)。針對(duì)這些問題，我們提出在人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合、制定合理的績(jī)效管理系統(tǒng)、加強(qiáng)績(jī)效溝通和反饋機(jī)制建設(shè)以及建設(shè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化方面的對(duì)策。泰勒為首的先驅(qū)們將人類對(duì)于管理實(shí)踐活動(dòng)及其內(nèi)在規(guī)律的認(rèn)知領(lǐng)入科學(xué)的殿堂。人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力，尤其是人的天然優(yōu)勢(shì) —— 主觀能動(dòng)性，被當(dāng)作組織的最高價(jià)值受到了高度重視。對(duì)此，如何以一種科學(xué)的方法設(shè)計(jì)一套能夠有效整合各種管理理論和工具，并與組織戰(zhàn)略達(dá)成無縫連接的績(jī)效管理系統(tǒng)，成為管理者亟須應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。但這些因素對(duì)于成功地實(shí)施績(jī)效評(píng)估起著非常重要的作用。鮑伯不少中小企業(yè)也在嘗試建立績(jī)效管理體系，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識(shí)，管理者不知道該如何去運(yùn)用。這四個(gè)環(huán)節(jié)組成了一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，要想建立一個(gè)完善的績(jī)效管理體系 ，這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。方振邦、羅海元，在《戰(zhàn)略性績(jī)效管理》一書中指出：“從績(jī)效管理的本質(zhì)含義出發(fā)，綜合 學(xué)者們對(duì)績(jī)效管理概念的各種觀點(diǎn)，本書認(rèn)為績(jī)效管理是指組織中的各級(jí)管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。 （四）論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容 本文主要針對(duì)中小企業(yè)中存在的績(jī)效管理問題進(jìn)行研究，其論文的構(gòu)成是：首先，緒論部分從課題背景及目的、國(guó)內(nèi)外研究狀況、研究方法和論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容進(jìn)行闡述。 改革開放以后，尤其是上世紀(jì) 90年代中期以來，績(jī)效管理在我國(guó)企業(yè)中得 到了很大的發(fā)展。對(duì)比大型企業(yè)，中小 企業(yè)具有以下三個(gè)方面的特征：一是規(guī)模較小，資金較少，缺乏系統(tǒng)化的管理，使得在績(jī)效管理中存在單一化和無程序化現(xiàn)象，這樣績(jī)效管理的作用和意義并沒有發(fā)揮出來。 在我國(guó)，很多企業(yè)對(duì)公司目標(biāo)的控制、執(zhí)行和監(jiān)督是通過績(jī)效管理來實(shí)施的。目前，很多中小企業(yè)由于缺少對(duì)這些先進(jìn)理論在自身適用性方面的研究與探討，以致只是照搬照抄西方的績(jī)效管理理論。 我國(guó)中小企業(yè)的管理者在實(shí)施新政策時(shí)都是從上向下強(qiáng)制執(zhí)行，并沒有做事前的培訓(xùn)工作。 （二）中小企業(yè)員工績(jī)效目標(biāo)的確定方法不正確 員工的績(jī)效目標(biāo)是有效進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。再次，它為回顧和討論績(jī)效結(jié)果提供以前的、客觀的、公正的、相互接受的依據(jù)。（三）中小企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不合理 針對(duì)這個(gè)問題，我們首先要弄明白的是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的基本原則是什么？國(guó)外的管理專家把績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)規(guī)范歸納為一個(gè)英文單詞：“ SMART”。 例如，還是以上面的銷售型公司為例子應(yīng)是這樣的：首先，總經(jīng)理認(rèn)為，在考核指標(biāo)選取上，要兼顧人事的考核，故決定以工作業(yè)績(jī)、工作能力這兩大類作為員工績(jī)效考核的指標(biāo)（其中，工作業(yè)績(jī)所占的權(quán)重為75%，工作能力所占的權(quán)重為 25%），部門經(jīng)理的考核指標(biāo)分為工作職責(zé)和工作能力（這兩個(gè)指標(biāo)的權(quán)重要視具體情況而定）。在實(shí)際的工作運(yùn)行中，中小企業(yè)雖然在 設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)將溝通作為其中一個(gè)重要的工作，但在實(shí)際執(zhí)行中績(jī)效溝通經(jīng)常是可有可無的，主要原因是員工與管理者之間信息不對(duì)稱、績(jī)效溝通的目標(biāo)不清晰、溝通技巧的缺乏以及溝通內(nèi)容的片面性等使然。二是記錄員工工作過程做中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)，為績(jī)效考核提供信息。 （五）中小企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果很少應(yīng)用 績(jī)效反饋是使員工明白自己績(jī)效水平的管理方式。但在具體實(shí)施這些規(guī)定的時(shí)候，管理者往往只是走走過場(chǎng)，員工也會(huì)為了應(yīng)付而參加培訓(xùn)工作。績(jī)效考核結(jié)果并沒有在工作中得到應(yīng)有的應(yīng)用，這樣在中小企業(yè)中出現(xiàn)了績(jī)效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)（晉升調(diào)動(dòng)、 培訓(xùn)、薪酬等）脫鉤的情況，產(chǎn)生績(jī)效管理“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象 [1]。 縱覽中小企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理的發(fā)展過程，喜憂共存，喜的是中小企業(yè)已經(jīng)逐步開始 認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的快慢與員工的績(jī)效高低有很大關(guān)系。但很多中小企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理工作前，沒有對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行整體規(guī)劃，也沒有對(duì)現(xiàn)有和未 來人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)和深入分析，造成了績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)和盲目等情況?，F(xiàn)實(shí) 中的中小企業(yè)在年底考核時(shí)，各部門的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績(jī)效卻完成的不好，最主要的是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問題，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的層層分解。他們或由于市場(chǎng)需求等客觀因素，或出 于個(gè)人等的利益訴求 犧牲長(zhǎng)期績(jī)效以獲得短期利益，嚴(yán)重干擾了組織的整體戰(zhàn)略布局。大興公司是一個(gè)小型的民營(yíng)企業(yè)，由于規(guī)模小、人員少、資金少、機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善等原因，使得它在績(jī)效管理過程中沒有相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是有也是很模糊的，它并沒有將它的目標(biāo)上升到一個(gè)戰(zhàn)略的高度，從而導(dǎo)致績(jī)效管理與其戰(zhàn)略目標(biāo)相 脫離。在績(jī)效管理工作中，一方面，許多中小企業(yè)只注重績(jī)效考核的結(jié)果，卻忽視了對(duì)績(jī)效考核過程的把握，沒有及時(shí)提出改善意見，做出適度反應(yīng)；另一方面，某些管理者人為地將績(jī)效考核變?yōu)檎问侄危Ｍㄟ^考核結(jié)果來控制員工，以達(dá)到減薪和裁員等目的。如指標(biāo)的設(shè)定過于簡(jiǎn)單，考核指標(biāo)不具有量化性等。 （三）中小企業(yè)績(jī)效管理者素質(zhì)偏低 在中小企業(yè)中，許多管理者認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門的工作，與其他部門無關(guān)，往往采取回避應(yīng)付的態(tài)度。 （四）績(jī)效管理過程缺乏 溝通和反饋 績(jī)效溝通應(yīng)貫穿績(jī)效管理的整個(gè)過程。另外，在實(shí)踐中管理者和員工的溝通雖然多多少少存在一些，但由于沒有建立正式的溝通渠道，各部門之間溝通較少，管理者對(duì)績(jī)效監(jiān)控和績(jī)效反饋階段的溝通與輔導(dǎo)要 不關(guān)注不夠，要么與績(jī)效管理系統(tǒng)關(guān)系不緊密，溝通和反饋帶有隨意性。因此，正確分析和認(rèn)識(shí)績(jī)效管理中存在的問題，積極探討和尋求有效的績(jī)效管理途徑具有一定的實(shí)踐意義。中小企業(yè)應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，建立與績(jī)效管理相配套的人力資源管理制度，如工作分析、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、人員配備、員工激勵(lì)等方面的建設(shè)，中小企業(yè)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)行才能有據(jù)可循并達(dá)到預(yù)期目的和目標(biāo) 。此外，中小企業(yè)在績(jī)效考核過程中，考核者要合理地選擇考評(píng)的周期，關(guān)注哪些是短期需要評(píng)定的因素，哪些是長(zhǎng)期要評(píng)定的因素，這樣才能更好地平衡企業(yè)長(zhǎng)短期績(jī)效，更多的是要關(guān)注長(zhǎng)期績(jī) 效。 （二）制定科學(xué)合理的績(jī)效管理系統(tǒng) 建立科學(xué)的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系 一個(gè)完善的科學(xué)合理的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)是按照“三個(gè)目的”（戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的）、“四個(gè)環(huán)節(jié)”（績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋） 、“五項(xiàng)關(guān)鍵決策”（評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)周期和評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用）來建立的。 構(gòu)建客觀公正的績(jī)效考評(píng)體系 績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)包括確定合理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的評(píng)價(jià)主體等等。其次，選擇切實(shí)可行的考核主體和考核方法。 另外，在中小企業(yè)中還應(yīng)該制定有區(qū)別于老員工的績(jī)效考核體系，那就是新員工績(jī)效考核體系，因?yàn)橄鄬?duì)來說，后者的績(jī)效評(píng)價(jià)顯得更為重要些。以銷售人員為例，因?yàn)槭袌?chǎng)比較成熟，有穩(wěn)定的客戶和銷量，提高利潤(rùn)率和保持市場(chǎng)占有率成為其經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)， 此時(shí)，引導(dǎo)銷售員開拓市場(chǎng)并維護(hù)老客戶以及按時(shí)回收貨款則成為其績(jī)效考核的目的，所以說，這一階段的 利潤(rùn)率和顧客服務(wù)滿意度等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)合適的有所提高。我們要加強(qiáng)對(duì) 績(jī)效考核人員在人