【正文】 改革開放以后，尤其是上世紀(jì) 90年代中期以來，績效管理在我國企業(yè)中得 到了很大的發(fā)展。然而，有些企業(yè)特別是中小企業(yè)的績效管理人員對績效管理的理解不夠透徹，對它的內(nèi)涵及如何運用等方面的能力和經(jīng)驗有限，使得中小企業(yè)的績效管理并沒有發(fā)揮其想象中的作用。從整體上看來，我國中小企業(yè)的績效管理發(fā)展的還不完善，還有待進(jìn)一步的發(fā)展。 （一）中小企業(yè)對績效管理的認(rèn)識存在一定的偏差 我國的中小企業(yè)，大多是由原來的小作坊發(fā)展起來的，在改革開放的市場中做出了一番成就，在多年的經(jīng)營中積累了大量的經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢；但是，這些中小企業(yè)中存在的最大弊端就是管理體系的不科學(xué)、不合理和滯后。對比大型企業(yè)，中小 企業(yè)具有以下三個方面的特征：一是規(guī)模較小，資金較少，缺乏系統(tǒng)化的管理，使得在績效管理中存在單一化和無程序化現(xiàn)象，這樣績效管理的作用和意義并沒有發(fā)揮出來。二是綜合實力比較弱。所以從一定程度上看來，中小企業(yè)更加關(guān)注的是短期的績效效益而忽視長期的效益。三是人數(shù)較少，組織機(jī)構(gòu)特別是人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置的不夠合理，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用。 在我國，很多企業(yè)對公司目標(biāo)的控制、執(zhí)行和監(jiān)督是通過績效管理來實施的?？冃Ч芾硎枪芾碚咄ㄟ^信息溝通和實施一系列提高績效的措施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段及過程，它 強(qiáng)調(diào)動態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)全面性和系統(tǒng)性以及強(qiáng)調(diào)不斷地學(xué)習(xí)，它貫穿于企業(yè)管理活動的始終。這是很好的管理思想，如果適當(dāng)使用會有效地提高企業(yè)的績效。但是，我國的中小企業(yè)與西方的企業(yè)相比，在企業(yè)環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)文化等方面都存在些偏差。目前，很多中小企業(yè)由于缺少對這些先進(jìn)理論在自身適用性方面的研究與探討，以致只是照搬照抄西方的績效管理理論。 根據(jù)時代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)對部分中小企業(yè)績效管理認(rèn)識問題的有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：績效管理的目的， 75%的企業(yè)認(rèn)為是“薪酬與績效結(jié)合”， 29%的企業(yè)認(rèn)為是“確定員工的績效目標(biāo)”， 20%的企業(yè) 認(rèn)為是“改變企業(yè)的組織文化”；績效計劃， 37%的企業(yè)認(rèn)為有， 34%的企業(yè)認(rèn)為偶爾有， 29%的企業(yè)認(rèn)為沒有；績效輔導(dǎo)， 32%的企業(yè)認(rèn)為有， 48%的企業(yè)認(rèn)為偶爾有， 20%的企業(yè)認(rèn)為沒有；績效評估， 28%的企業(yè)認(rèn)為有， 26%的企業(yè)認(rèn)為正在建 立， 46%的企業(yè)是沒有的；績效反饋面談， 39%的企業(yè)認(rèn)為有， 46%的企業(yè)時有時無， 15%的企業(yè)認(rèn)為沒有；績效考核結(jié)果的應(yīng)用，認(rèn)為樂觀的企業(yè)有 39%，認(rèn)為不樂觀的企業(yè)有 32%，認(rèn)為非常不樂觀的企業(yè)有 29%。 這些調(diào)查數(shù)據(jù)表明：我國的中小企業(yè)關(guān)于績效管理的定位還存在著不小的偏差； 中小企業(yè)還存在績效管理體系不完善的現(xiàn)象，在具體的應(yīng)用過程中經(jīng)常出現(xiàn)許多的漏洞；大多數(shù)中小企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。所以，中小企業(yè)要分析造成這種狀況的原因，并采取有效的途徑和方法來提高績效管理系統(tǒng)的滿意度。 我國中小企業(yè)的管理者在實施新政策時都是從上向下強(qiáng)制執(zhí)行，并沒有做事前的培訓(xùn)工作。所以說到績效管理，企業(yè)中的大多數(shù)管理者與員工都不真正了解它的意義?？荚u者將績效管理當(dāng)成理所當(dāng)然，被考評者更是把績效管理當(dāng)成一種應(yīng)付的手段，所以績效管理的重要意義在企業(yè)中根本沒有顯現(xiàn)。因此我國中小企業(yè)在采用績效管理系統(tǒng)之 時，要改變下級被動接受，上級強(qiáng)制采用執(zhí)行的現(xiàn)象，要全部參與，讓員工明白績效管理的作用、目的和意義。 （二）中小企業(yè)員工績效目標(biāo)的確定方法不正確 員工的績效目標(biāo)是有效進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)?？冃繕?biāo)是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。員工績效目標(biāo)的確定具有以下四個方面的意義：首先，明確員工績效目標(biāo)，有利于雇員對工作進(jìn)展情況進(jìn)行自我控制。其次，它確定了每個員工在完成對工作單位有重要意義的事情的角色。再次，它為回顧和討論績效結(jié)果提供以前的、客觀的、公正的、相互接受的依據(jù)。最 后，它減少了存在于管理者和員工之間對他們被期望取得的成績的誤解。 以一個銷售型公司為例來說明這一方面的情況是：銷售部的績效考核周期一般為季度，在每年年初，總經(jīng)理與銷售部經(jīng)理開會，根據(jù)市場和公司的情況確定銷售部的年銷售額及回款率和市場占有率，銷售經(jīng)理根據(jù)這個銷售額，分配給每個銷售人員當(dāng)年的銷售任務(wù)，經(jīng)過銷售經(jīng)理審查后，報總經(jīng)理審批，以此作為銷售人員每個季度的績效目標(biāo)。而服務(wù)、財務(wù)、人力資源等部門的績效考核周期一般為月度，月初各部門經(jīng)理根據(jù)本部門要求制定當(dāng)月的工作計劃，總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可作為本部門的工作目標(biāo)，部 門經(jīng)理再根據(jù)自己的工作計劃，分配自己部門內(nèi)員工工作內(nèi)容，作為員工在績效考核期間內(nèi)的績效目標(biāo)。（三）中小企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)定不合理 針對這個問題，我們首先要弄明白的是績效考核指標(biāo)設(shè)定的基本原則是什么？國外的管理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計規(guī)范歸納為一個英文單詞：“ SMART”。這里的“ SNART”并不是單詞，而是五個單詞的首字母組成的一組符號，即：Specific(具體的 )、 Measurable(可衡量的 )、 Attainable(可實現(xiàn)的 )、 Realistic(實際存在的 )、Timebound(有時間限制的 )。 這部分話點出了設(shè)計員工績效考核指標(biāo)的基本原則。我們根據(jù)這種思想設(shè)計員工績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三：一是注意信度與效度的評價；二是關(guān)注明確性和可操作性；三是注意與團(tuán)隊績效的一致性。 例如，還是以上面的銷售型公司為例子應(yīng)是這樣的：首先，總經(jīng)理認(rèn)為，在考核指標(biāo)選取上，要兼顧人事的考核，故決定以工作業(yè)績、工作能力這兩大類作為員工績效考核的指標(biāo)（其中，工作業(yè)績所占的權(quán)重為75%，工作能力所占的權(quán)重為 25%），部門經(jīng)理的考核指標(biāo)分為工作職責(zé)和工作能力（這兩個指標(biāo)的權(quán)重要視具體情況而定）。其次，經(jīng)過人力資源部門 與各部門經(jīng)理的討論，最終確定各部門員工的主要考核指標(biāo)如下：一是技術(shù)部員工的考核指標(biāo)以技術(shù)水平、新產(chǎn)品研發(fā)、國產(chǎn)化等工作業(yè)績及能力指標(biāo)為主；二是銷售部員工的考核指標(biāo)以銷售額、銷售計劃完成比率，貨款回收等業(yè)務(wù)能力指標(biāo)為主；三是其他職能部門的考核指標(biāo)以工作態(tài)度、工作效率、業(yè)務(wù)知識等指標(biāo)為主。這些細(xì)分的績效考核指標(biāo)在設(shè)置權(quán)重值時，則要視每個部門的具體考核情況而定。（四）中小企業(yè)績效溝通工作不到位 在績效管理體系中，績效溝通工作應(yīng)全面貫穿于確定績效目標(biāo)至績效反饋等各個步驟和階段中。在實際的工作運行中，中小企業(yè)雖然在 設(shè)計績效管理體系時將溝通作為其中一個重要的工作，但在實際執(zhí)行中績效溝通經(jīng)常是可有可無的，主要原因是員工與管理者之間信息不對稱、績效溝通的目標(biāo)不清晰、溝通技巧的缺乏以及溝通內(nèi)容的片面性等使然。 我國的中小企業(yè)，大多數(shù)中小企業(yè)的管理制度中有提到：在確定績效目標(biāo)中，經(jīng)理與每個員工溝通，確定員工的工作目標(biāo)，員工就部門經(jīng)理分配的工作可以提出自己的建議。在工作計劃的制定過程中，員工可以主動與管理者溝通，提出自己的看法和參考，或經(jīng)過溝通，取得上級的認(rèn)可，自行決策。在績效實施過程中，經(jīng)理要承擔(dān)兩項任務(wù)：一是經(jīng)理按工作進(jìn)度安排檢查員工工作情況，并對工作進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督，就員工工作中 . 的問題與員工進(jìn)行溝通。二是記錄員工工作過程做中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考核提供信息。如果員工因個人能力或其他原因，沒有完成工作任務(wù)，那么部門經(jīng)理可以按照具體情況，安排這些員工進(jìn)行培訓(xùn)工作。 但現(xiàn)實的情形卻是，中小企業(yè)在績效實施過程中，經(jīng)理按工作進(jìn)度安排檢查員工工作情況，然而很多經(jīng)理很少或者根本就沒有對員工工作進(jìn)行有效的指導(dǎo)與監(jiān)督，也沒有就員工工作中的問題與員工進(jìn)行很好的溝通。大部分經(jīng)理在得出每個員工的績效評價結(jié)果以后，就直接上報上級主管， 沒有與員工進(jìn)行績效面談，如果員工工作出現(xiàn)失誤，經(jīng)理也會直接甚至當(dāng)面批評員工的過錯。 （五）中小企業(yè)