【正文】 改革開放以后，尤其是上世紀 90年代中期以來，績效管理在我國企業(yè)中得 到了很大的發(fā)展。然而，有些企業(yè)特別是中小企業(yè)的績效管理人員對績效管理的理解不夠透徹，對它的內(nèi)涵及如何運用等方面的能力和經(jīng)驗有限，使得中小企業(yè)的績效管理并沒有發(fā)揮其想象中的作用。從整體上看來，我國中小企業(yè)的績效管理發(fā)展的還不完善，還有待進一步的發(fā)展。 （一）中小企業(yè)對績效管理的認識存在一定的偏差 我國的中小企業(yè)，大多是由原來的小作坊發(fā)展起來的，在改革開放的市場中做出了一番成就，在多年的經(jīng)營中積累了大量的經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢；但是，這些中小企業(yè)中存在的最大弊端就是管理體系的不科學、不合理和滯后。對比大型企業(yè)，中小 企業(yè)具有以下三個方面的特征：一是規(guī)模較小，資金較少，缺乏系統(tǒng)化的管理，使得在績效管理中存在單一化和無程序化現(xiàn)象，這樣績效管理的作用和意義并沒有發(fā)揮出來。二是綜合實力比較弱。所以從一定程度上看來，中小企業(yè)更加關注的是短期的績效效益而忽視長期的效益。三是人數(shù)較少，組織機構(gòu)特別是人力資源機構(gòu)設置的不夠合理，導致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理應有的作用。 在我國，很多企業(yè)對公司目標的控制、執(zhí)行和監(jiān)督是通過績效管理來實施的?？冃Ч芾硎枪芾碚咄ㄟ^信息溝通和實施一系列提高績效的措施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種手段及過程，它 強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)全面性和系統(tǒng)性以及強調(diào)不斷地學習，它貫穿于企業(yè)管理活動的始終。這是很好的管理思想，如果適當使用會有效地提高企業(yè)的績效。但是，我國的中小企業(yè)與西方的企業(yè)相比，在企業(yè)環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)文化等方面都存在些偏差。目前，很多中小企業(yè)由于缺少對這些先進理論在自身適用性方面的研究與探討，以致只是照搬照抄西方的績效管理理論。 根據(jù)時代光華管理培訓網(wǎng)對部分中小企業(yè)績效管理認識問題的有關數(shù)據(jù)顯示：績效管理的目的， 75%的企業(yè)認為是“薪酬與績效結(jié)合”， 29%的企業(yè)認為是“確定員工的績效目標”， 20%的企業(yè) 認為是“改變企業(yè)的組織文化”；績效計劃， 37%的企業(yè)認為有， 34%的企業(yè)認為偶爾有， 29%的企業(yè)認為沒有；績效輔導， 32%的企業(yè)認為有， 48%的企業(yè)認為偶爾有， 20%的企業(yè)認為沒有；績效評估， 28%的企業(yè)認為有， 26%的企業(yè)認為正在建 立， 46%的企業(yè)是沒有的；績效反饋面談， 39%的企業(yè)認為有， 46%的企業(yè)時有時無， 15%的企業(yè)認為沒有；績效考核結(jié)果的應用，認為樂觀的企業(yè)有 39%，認為不樂觀的企業(yè)有 32%，認為非常不樂觀的企業(yè)有 29%。 這些調(diào)查數(shù)據(jù)表明：我國的中小企業(yè)關于績效管理的定位還存在著不小的偏差； 中小企業(yè)還存在績效管理體系不完善的現(xiàn)象，在具體的應用過程中經(jīng)常出現(xiàn)許多的漏洞；大多數(shù)中小企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。所以，中小企業(yè)要分析造成這種狀況的原因，并采取有效的途徑和方法來提高績效管理系統(tǒng)的滿意度。 我國中小企業(yè)的管理者在實施新政策時都是從上向下強制執(zhí)行，并沒有做事前的培訓工作。所以說到績效管理，企業(yè)中的大多數(shù)管理者與員工都不真正了解它的意義?？荚u者將績效管理當成理所當然，被考評者更是把績效管理當成一種應付的手段，所以績效管理的重要意義在企業(yè)中根本沒有顯現(xiàn)。因此我國中小企業(yè)在采用績效管理系統(tǒng)之 時，要改變下級被動接受，上級強制采用執(zhí)行的現(xiàn)象，要全部參與，讓員工明白績效管理的作用、目的和意義。 （二）中小企業(yè)員工績效目標的確定方法不正確 員工的績效目標是有效進行績效管理的基礎?？冃繕耸侵附o評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。員工績效目標的確定具有以下四個方面的意義：首先，明確員工績效目標，有利于雇員對工作進展情況進行自我控制。其次，它確定了每個員工在完成對工作單位有重要意義的事情的角色。再次，它為回顧和討論績效結(jié)果提供以前的、客觀的、公正的、相互接受的依據(jù)。最 后，它減少了存在于管理者和員工之間對他們被期望取得的成績的誤解。 以一個銷售型公司為例來說明這一方面的情況是：銷售部的績效考核周期一般為季度，在每年年初，總經(jīng)理與銷售部經(jīng)理開會，根據(jù)市場和公司的情況確定銷售部的年銷售額及回款率和市場占有率，銷售經(jīng)理根據(jù)這個銷售額，分配給每個銷售人員當年的銷售任務，經(jīng)過銷售經(jīng)理審查后，報總經(jīng)理審批，以此作為銷售人員每個季度的績效目標。而服務、財務、人力資源等部門的績效考核周期一般為月度，月初各部門經(jīng)理根據(jù)本部門要求制定當月的工作計劃，總經(jīng)理批準后方可作為本部門的工作目標，部 門經(jīng)理再根據(jù)自己的工作計劃，分配自己部門內(nèi)員工工作內(nèi)容，作為員工在績效考核期間內(nèi)的績效目標。（三）中小企業(yè)績效指標的設定不合理 針對這個問題，我們首先要弄明白的是績效考核指標設定的基本原則是什么？國外的管理專家把績效考核指標的設計規(guī)范歸納為一個英文單詞：“ SMART”。這里的“ SNART”并不是單詞，而是五個單詞的首字母組成的一組符號，即：Specific(具體的 )、 Measurable(可衡量的 )、 Attainable(可實現(xiàn)的 )、 Realistic(實際存在的 )、Timebound(有時間限制的 )。 這部分話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據(jù)這種思想設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：一是注意信度與效度的評價；二是關注明確性和可操作性；三是注意與團隊績效的一致性。 例如，還是以上面的銷售型公司為例子應是這樣的：首先，總經(jīng)理認為，在考核指標選取上，要兼顧人事的考核，故決定以工作業(yè)績、工作能力這兩大類作為員工績效考核的指標（其中，工作業(yè)績所占的權(quán)重為75%，工作能力所占的權(quán)重為 25%），部門經(jīng)理的考核指標分為工作職責和工作能力（這兩個指標的權(quán)重要視具體情況而定）。其次，經(jīng)過人力資源部門 與各部門經(jīng)理的討論，最終確定各部門員工的主要考核指標如下：一是技術部員工的考核指標以技術水平、新產(chǎn)品研發(fā)、國產(chǎn)化等工作業(yè)績及能力指標為主；二是銷售部員工的考核指標以銷售額、銷售計劃完成比率，貨款回收等業(yè)務能力指標為主；三是其他職能部門的考核指標以工作態(tài)度、工作效率、業(yè)務知識等指標為主。這些細分的績效考核指標在設置權(quán)重值時，則要視每個部門的具體考核情況而定。（四）中小企業(yè)績效溝通工作不到位 在績效管理體系中，績效溝通工作應全面貫穿于確定績效目標至績效反饋等各個步驟和階段中。在實際的工作運行中，中小企業(yè)雖然在 設計績效管理體系時將溝通作為其中一個重要的工作，但在實際執(zhí)行中績效溝通經(jīng)常是可有可無的，主要原因是員工與管理者之間信息不對稱、績效溝通的目標不清晰、溝通技巧的缺乏以及溝通內(nèi)容的片面性等使然。 我國的中小企業(yè)，大多數(shù)中小企業(yè)的管理制度中有提到：在確定績效目標中，經(jīng)理與每個員工溝通，確定員工的工作目標，員工就部門經(jīng)理分配的工作可以提出自己的建議。在工作計劃的制定過程中，員工可以主動與管理者溝通，提出自己的看法和參考，或經(jīng)過溝通，取得上級的認可，自行決策。在績效實施過程中，經(jīng)理要承擔兩項任務：一是經(jīng)理按工作進度安排檢查員工工作情況，并對工作進行指導與監(jiān)督，就員工工作中 . 的問題與員工進行溝通。二是記錄員工工作過程做中的關鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考核提供信息。如果員工因個人能力或其他原因，沒有完成工作任務，那么部門經(jīng)理可以按照具體情況，安排這些員工進行培訓工作。 但現(xiàn)實的情形卻是，中小企業(yè)在績效實施過程中，經(jīng)理按工作進度安排檢查員工工作情況，然而很多經(jīng)理很少或者根本就沒有對員工工作進行有效的指導與監(jiān)督，也沒有就員工工作中的問題與員工進行很好的溝通。大部分經(jīng)理在得出每個員工的績效評價結(jié)果以后，就直接上報上級主管， 沒有與員工進行績效面談，如果員工工作出現(xiàn)失誤，經(jīng)理也會直接甚至當面批評員工的過錯。 （五）中小企業(yè)