【正文】 更加科學(xué)合理，通過(guò)多種績(jī)效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，以提升企業(yè)的績(jī)效管理水平。從總體上看，國(guó)內(nèi)用到的績(jī)效考核方法都是沿用西方的。考核等考核方法和理論的探討常見(jiàn)，然而真正創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績(jī)效考核理論和中國(guó)文化與人文實(shí)際結(jié)合起來(lái)的理論或探索更加少見(jiàn)。孫秋紅、張素華對(duì)層次分析技術(shù)在多維動(dòng)態(tài)考評(píng)中的應(yīng)用作了研究，確定層次分析的考核方法[3]。將360度績(jī)效考核方法引入高職人事考核，分類(lèi)分層進(jìn)行相應(yīng)的人事考核，充分了解被考核者的各種相關(guān)信息，激發(fā)教職工的工作積極性,提高組織管理績(jī)效[5]。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化，我國(guó)很多本土企業(yè)已意識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但是運(yùn)行良好的績(jī)效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，而與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無(wú)從談及，而中小企業(yè)能采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄩ_(kāi)展有效績(jī)效考核的并不多。本文通過(guò)對(duì)各類(lèi)考核方法存在的問(wèn)題及影響因素進(jìn)行分析，提出具體的優(yōu)化措施及實(shí)施中注意事項(xiàng)。第2章 相關(guān)的基本理論 中小企業(yè)的界定（1）概念中小企業(yè)是指根據(jù)企業(yè)固定資產(chǎn)、年?duì)I業(yè)額、上繳利稅和企業(yè)員工規(guī)模劃分的一類(lèi)企業(yè)形態(tài)，一般指固定資產(chǎn)低于1000萬(wàn)元、年?duì)I業(yè)額數(shù)百萬(wàn)至數(shù)千萬(wàn)元、企業(yè)員工不足500人的企業(yè)。截止2010年底，中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的99%以上，我國(guó)GDP的58%、工業(yè)新增產(chǎn)值的74%、社會(huì)銷(xiāo)售額的59%、稅收的48%和出口的68%由中小企業(yè)創(chuàng)造；中小企業(yè)提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，吸納了50%以上的國(guó)有企業(yè)下崗人員、70%以上的新增就業(yè)人員、70%以上的農(nóng)村轉(zhuǎn)移勞動(dòng)力，成為緩解就業(yè)壓力、消除貧困、保持社會(huì)穩(wěn)定的重要力量[7]。（2）特點(diǎn)中小企業(yè)有以下特點(diǎn)：投資主體和所有制結(jié)構(gòu)多元，非國(guó)有企業(yè)為主體，決定了當(dāng)前中小企業(yè)工作要以發(fā)展為重點(diǎn)；勞動(dòng)密集度高，兩極分化突出，決定了當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展重在“二次創(chuàng)業(yè)”；發(fā)展不平衡，優(yōu)勢(shì)地區(qū)集中，決定了當(dāng)前中小企業(yè)推進(jìn)要區(qū)別特點(diǎn)，先易后難，以點(diǎn)帶面；地方企業(yè)為主體，決定了中小企業(yè)的支撐層面在地方；中小企業(yè)自身基礎(chǔ)薄弱，決定了其要么成為大企業(yè)的奠基人、要么成為大企業(yè)的伙伴；中小企業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)單、企業(yè)內(nèi)部管理人員職責(zé)模糊、企業(yè)員工流動(dòng)率較高、個(gè)體對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大[8]。如僅從管理過(guò)程考慮，我國(guó)中小企業(yè)在戰(zhàn)略、計(jì)劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經(jīng)驗(yàn)性十分明顯。由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史原因和現(xiàn)實(shí)原因，大多企業(yè)還處在經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期，沒(méi)有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，經(jīng)常表現(xiàn)出“為管理而管理”。因此績(jī)效考核成為對(duì)員工的一種“秋后算賬”式的控制手段，成為一種不受員工歡迎的例行公事，這種現(xiàn)象急需改進(jìn)。他們唯一的工作目標(biāo)就是完成工作任務(wù)，無(wú)論成果能否被客戶(hù)和消費(fèi)者接受。（2）績(jī)效是工作結(jié)果Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。（3）績(jī)效是工作行為墨菲將績(jī)效定義為“一套與組織或個(gè)人體現(xiàn)工作組織單位的目標(biāo)相關(guān)的行為”。鮑曼和莫托維德羅將績(jī)效分為任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。周邊績(jī)效的提出將各行業(yè)工作者工作性質(zhì)和特點(diǎn)都充分給予了考慮。本文以此為基礎(chǔ)展開(kāi)分析和討論。績(jī)效考核是人力資源管理的中心職能，因?yàn)樗窃S多人力資源管理活動(dòng)的內(nèi)容和先期投入效果的檢驗(yàn)。績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。（）考核結(jié)果的運(yùn)用收集信息資料建立績(jī)效考核指標(biāo)體系確定考核方法進(jìn)行績(jī)效分析評(píng)價(jià)績(jī)效考核結(jié)果的反饋制定考核計(jì)劃 績(jī)效考核的程序 績(jī)效考核的主要方法考核方法直接影響績(jī)效考核的效果，考核方法應(yīng)有代表性，同時(shí)其信度和效度也必須被接受[10]。本文主要對(duì)后兩類(lèi)考核方法進(jìn)行研究。包括簡(jiǎn)單排序和交錯(cuò)排序。常用的是交錯(cuò)排序法，操作比較簡(jiǎn)單，國(guó)外最新研究成果表明其考核效果優(yōu)于傳統(tǒng)的絕對(duì)考核法。②代表人物比較法。③兩相比較法（配對(duì)比較法）。這種方法適用于工作績(jī)效能以數(shù)量來(lái)衡量的工作，使用范圍小，但相對(duì)準(zhǔn)確率較高。此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。②加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法?？己藭r(shí)各維度條目混排打亂，使考核者不致于因?yàn)閷?duì)被考核者某一方面印象較深而影響對(duì)其他方面評(píng)分的公正性與客觀性。3）量表考核法量表考核法是根據(jù)設(shè)計(jì)的等級(jí)評(píng)價(jià)量表來(lái)對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，是目前應(yīng)用最廣泛的績(jī)效評(píng)估法。此法的優(yōu)點(diǎn)是評(píng)價(jià)者根據(jù)量表上提供的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，比較全面、客觀；缺點(diǎn)是過(guò)于量化，操作起來(lái)困難。運(yùn)用此法將重要事件記錄下來(lái)，直接主管在年中或年終據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行考核，平時(shí)把意見(jiàn)及時(shí)反饋給員工，幫助員工改進(jìn)工作，這是關(guān)鍵事件考核法的優(yōu)點(diǎn)。2）圖尺度考核法（GRS）這種方法不僅非常容易開(kāi)發(fā)，而且對(duì)于各種不同的工作、不同戰(zhàn)略下的不同組織具有普遍適用性；但此方法提供的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)常常比較模糊，不同的評(píng)價(jià)者對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)理解不同，導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果誤差較大；模糊的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也無(wú)法指導(dǎo)員工如何做出具體的績(jī)效改進(jìn)；由于考評(píng)結(jié)果效度一般，不利于作為各種重要人事管理決策的依據(jù)；在確定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)只考慮挑選出對(duì)組織有利的因素，而與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求常常不一致[12]。其優(yōu)點(diǎn)是計(jì)量較準(zhǔn)確，且各評(píng)價(jià)要素間有較強(qiáng)的相對(duì)獨(dú)立性，能有效地指導(dǎo)和監(jiān)督員工行為，并能用具體的行為條件給出反饋。4）行為錨定評(píng)分法（BARS）此法是由美國(guó)學(xué)者史密斯和德?tīng)栍?0世紀(jì)60年代提出的，是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。 工作成果考核的方法工作成果考核常用方法有以下三類(lèi)：目標(biāo)管理法（MBO）、崗位績(jī)效指數(shù)化法、產(chǎn)量衡量法，以下主要介紹目標(biāo)管理法。設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定實(shí)施績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架持續(xù)不斷的目標(biāo)修正與績(jī)效提升 MBO方法的實(shí)施步驟MBO方法的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)技術(shù)上具有可分解性的工作，由于責(zé)任與目標(biāo)明確，常起到立竿見(jiàn)影的效果；利于將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系，進(jìn)而促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工并調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性；促進(jìn)員工間的意見(jiàn)交流和相互了解，從而創(chuàng)造良好的人際關(guān)系。 360176。績(jī)效考核也稱(chēng)為360176。它是指由被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和服務(wù)對(duì)象以及被考核者本人擔(dān)任考核者，從各自不同角度對(duì)考核者進(jìn)行全方位考核，再通過(guò)反饋程序?qū)⒖己私Y(jié)果反饋給被考核者，以達(dá)到改善被考核者工作行為、提高工作績(jī)效的目的（）[13]。績(jī)效考核主體注：服務(wù)對(duì)象考核包括客戶(hù)考核和供應(yīng)商考核采用360176。360176。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生可操作性的具體目標(biāo)，并找出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)因素，是一套測(cè)量組織經(jīng)營(yíng)狀況的、可量化的和關(guān)鍵的性能指標(biāo)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。其缺點(diǎn)：目標(biāo)難以把握；對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出精確評(píng)估困難；彈性小，易誤入機(jī)械的考核方式。是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系。這種方法反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過(guò)程、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面的平衡，能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展，能夠避免企業(yè)的短期行為。 主要績(jī)效考核方法的比較幾種常用的績(jī)效考核方法各有不同特點(diǎn)，現(xiàn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行對(duì)比分析（見(jiàn)表21）?？?jī)效考核▲▲●●●●關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)●●★★●★平衡計(jì)分卡●▲★★▲●注：●表示考核方法與標(biāo)準(zhǔn)的匹配度一般；▲表示考核方法與標(biāo)準(zhǔn)的匹配度較好；★表示考核方法與標(biāo)準(zhǔn)的匹配度非常好第3章 中小企業(yè)績(jī)效考核方法存在的問(wèn)題及影響因素 中小企業(yè)績(jī)效考核方法存在的問(wèn)題中小企業(yè)在應(yīng)用績(jī)效考核方法時(shí)，存在許多問(wèn)題，常?；ㄙM(fèi)了許多時(shí)間和費(fèi)用去設(shè)計(jì)績(jī)效考核方法，但都收不到理想的效果，長(zhǎng)期發(fā)展下去之后，績(jī)效考核在企業(yè)中就形同虛設(shè)了。（1）考核內(nèi)容隨意性強(qiáng) 考核內(nèi)容的隨意性，將會(huì)造成對(duì)企業(yè)員工考核的不確定性，嚴(yán)重影響考核的有效性、可行性、合理性。在大多數(shù)中小企業(yè)中，對(duì)員工的績(jī)效考核還只是基于企業(yè)即定目標(biāo)下員工對(duì)工作的服從以及完成目標(biāo)的效率，對(duì)員工工作的態(tài)度考核也只是停留在考勤和員工對(duì)制度的遵守情況上，而對(duì)于考核員工能力的方法卻很少見(jiàn)。員工對(duì)考核方法制定的目標(biāo)理解有限，績(jī)效考核自然也就成了“領(lǐng)導(dǎo)”的事?？?jī)效考核方法的確定也與員工無(wú)關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)用什么方法就用什么方法，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)怎么考核就怎么考核，員工只能聽(tīng)從。（2）考核主體單一且考核方法僵化由于中小企業(yè)規(guī)模一般不大，績(jī)效考核一般都是由直接上級(jí)來(lái)完成或是安排由一人負(fù)責(zé)對(duì)所有崗位進(jìn)行考核。因此，單一的考核主體由于信息反饋的不完全，難以保證考核的客觀性和公平性。在這種僵化的考核方式下，不論是被考核人還是考核人都容易對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生一種走過(guò)場(chǎng)的感覺(jué)，使得績(jī)效考核流于形式。產(chǎn)生僵化的現(xiàn)象在中小企業(yè)中十分普遍。僵化現(xiàn)象的出現(xiàn)使企業(yè)的績(jī)效考核工作停滯不前，使企業(yè)重要的人力資源無(wú)法發(fā)揮作用，使企業(yè)人事工作處于癱瘓狀態(tài)。一些中小企業(yè)受到規(guī)模等限制，對(duì)績(jī)效考核工作常“睜一只眼閉一只眼”，根本不考慮考核方法是否合適，對(duì)績(jī)效考核工作也不關(guān)心，這樣的績(jī)效考核根本沒(méi)有意義。而對(duì)于定性指標(biāo)往往也沒(méi)有制定明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和客觀的尺度。根據(jù)上級(jí)的主管評(píng)判，確定一個(gè)員工的業(yè)績(jī)好壞，確定員工的工作是否合格，確定員工是否優(yōu)秀，就會(huì)缺乏客觀的尺度，無(wú)法真正判定一個(gè)員工，確定相應(yīng)懲罰或激勵(lì)的依據(jù)。隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，想謀求長(zhǎng)時(shí)期的可持續(xù)發(fā)展，想站住一定的市場(chǎng)地位，就必須不斷更新企業(yè)的考核方式，必須確定客觀的考核尺度，讓員工感到公平，感到被重視，會(huì)更加認(rèn)真地為企業(yè)工作，求得發(fā)展。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，選好績(jī)效考核方法只是做好績(jī)效考核工作的第一步，接著的考核指標(biāo)和考核人員等事務(wù)同樣必須做好，沒(méi)有合適的考核指標(biāo)，再適合的考核方法也起不到作用。（4）考核方法的應(yīng)用頻率不規(guī)范在中小企業(yè)的實(shí)際考核工作中，往往存在著考核頻率隨意性的問(wèn)題。這是對(duì)績(jī)效考核工作權(quán)威性的最大損害，也是導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)工作失信和失敗的主要原因。由于這些原因的存在，在應(yīng)用績(jī)效考核方法進(jìn)行中小企業(yè)員工績(jī)效考核工作時(shí)使用頻率不當(dāng)，想起要考核時(shí)就考核，想不起來(lái)就不考核?？己朔椒☉?yīng)用的不規(guī)律性對(duì)企業(yè)的危害極大。而對(duì)考核者來(lái)說(shuō)，不確定具體的考核周期，考核工作也只是應(yīng)付。（5）套用國(guó)外考核方法而缺乏創(chuàng)新我國(guó)中小企業(yè)數(shù)量非常龐大，但規(guī)模較小，一般企業(yè)都沒(méi)有設(shè)立人力資源部門(mén)，大多是套用國(guó)外現(xiàn)有的比較成功的方法進(jìn)行績(jī)效考核。但這時(shí)企業(yè)往往還在追求快速發(fā)展，不肯在績(jī)效考核工作費(fèi)工夫，不肯在制定績(jī)效考核方法上花錢(qián)，就直接選擇套用國(guó)外現(xiàn)成