【正文】 常有，而伯樂不常有”，這話雖然不錯，但聽起來總有點“人治”的味道。千里來龍，此處結穴。 GE的集團化經營戰(zhàn)略集團化經營有兩層含義，一是指集團有很多“拳頭”產業(yè)，它們各自的經營性質不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下；二是指集團有一個主導產業(yè)和幾個相關的輔助產業(yè)，為了進一步把企業(yè)做大做強，企業(yè)主動把經營鏈條進一步拆分，讓各個鏈條之間實行虛擬市場化經營。后者的虛擬市場化經營做好了，原先較為“單薄”的“鏈節(jié)”部分也能夠成長壯大起來，這對于增強企業(yè)的綜合實力和抗風險能力都是大有好處的。而在這方面，美國GE公司的做法非常值得我們借鑒。當韋爾奇1981年當選為GE公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由64個事業(yè)部組成，從上到下共設了五個管理層次，機構龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。首先是精簡機構，將64個事業(yè)部按照產品性質或地區(qū)重新劃分，組成38個戰(zhàn)略經營單位（1984年），進而又合并為14個產業(yè)集團（1987年）；同時由過去的五個層次減少到三個層次。為此他對GE公司的經營管理體系進行了如下改革：（1），財權高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是：，包括科研開發(fā)經費和技術改造資金（事業(yè)部）的財務通過對集團總部功能的重新定位，GE上下明確了集團公司是唯一的企業(yè)法人，各個產業(yè)集團只是GE公司基本的經營實體?？偣具@樣每年就可以集中所有的利潤投資新的產業(yè)或建設新的項目，從而保證了在關鍵性業(yè)務上能集中整個GE的資源。改革后的經營管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經營的原則，在組織機構上運用部門化分權管理，力求“統(tǒng)而不死，分而不散”。大量的經營業(yè)務則劃分到下面的產業(yè)集團去，直接由產業(yè)集團操辦，各個產業(yè)集團是利潤中心。各個產業(yè)集團根據市場情況自己決定銷售策略、產品策略、人員任用以及經營方式。各個產業(yè)集團都集產、供、銷于一體，一般由下面一些部門組成：銷售、市場開發(fā)、技術、生產、財務、供應以及一些專業(yè)分部。因此每個產業(yè)集團都是一個獨立核算的經營實體，又稱戰(zhàn)略經營單位，是一級利潤中心。由于各產業(yè)集團所從事的業(yè)務領域不同，在總公司整個戰(zhàn)略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數核定及用于擴大再生產的投資規(guī)模也不同。產業(yè)集團下屬的工廠是按專業(yè)化及成本中心的原則組建的，工廠只負責生產。成本中心是以預算來控制的，這樣可以防止因追逐本身經濟利益而影響總的經營戰(zhàn)略，這也有利于專業(yè)化的發(fā)展和成本的降低。由于市場是動態(tài)的，因此企業(yè)的組織機構也必須隨著市場形勢的變化而變化。至于產業(yè)集團內部機構的變動則更是常事，這充分反映了他們的靈活性?？偣境嗽谕顿Y方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還通過公司一級的審計來檢查企業(yè)的投資效果和經營狀況，兩者結合起來就實現(xiàn)了對下屬產業(yè)集團的所有權，保證下屬企業(yè)的經濟活動符合總公司的總體戰(zhàn)略目標。（4），在人事制度方面實行鏈條式控制。每一個產業(yè)集團的主要負責人都是公司的高級副總裁，而產業(yè)集團的副職都是集團某一主要部門的負責人，分管一個主要部門的工作，這樣的干部設置既保證了產業(yè)集團一級負責人參與總公司一級事務的討論、決策，了解總公司的工作目標和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見，便于正確決策。在市場經濟的環(huán)境中，企業(yè)的組織機構必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。GE這種三級管理機構設置基本上反映了在市場經濟中一個企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)集團以后的企業(yè)組織形式和管理模式。為了在市場開發(fā)和市場競爭中占據更有利的位置，企業(yè)可以在公司內部發(fā)展專業(yè)化生產，進行集約化經營，以追求更高的經濟效益。企業(yè)組織的規(guī)模和管理體系同企業(yè)規(guī)模、產品種類、技術水平、人員素質、管理手段以及企業(yè)所擁有工廠的地理位置分布都有著密切的關系，并不存在某種可以為所有企業(yè)照搬套用的固定不變的模式。集團的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經營狀況，如何做到這一點？從GE的經驗看，關節(jié)點在于內部審計！GE是一個擁有30萬名員工、十幾個拳頭產業(yè)、下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國公司，這樣的企業(yè)是如何實現(xiàn)集團對下屬公司的所有權？為了使其所有權名副其實，GE除了在投資方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還充分利用了公司的審計署，通過審計來檢查企業(yè)的投資效果和經營狀況，兩者結合起來就實現(xiàn)了對下屬產業(yè)集團的所有權，保證了下屬企業(yè)的經濟活動符合總公司的總體戰(zhàn)略目標。這一措施的運用使得他們在檢查和改善下屬單位的經營狀況、保證投資效果符合公司的總體戰(zhàn)略目標和培養(yǎng)企業(yè)管理人才方面開創(chuàng)了極為成功的范例。最能代表GE特色的是其公司審計署的審計。GE認為，要做好審計工作，有兩個關鍵性的因素必須解決：一個是共同接受的會計標準和原則，另一個是雙重報告系統(tǒng)。公司的財務部提供了一個基本的會計結構，各個企業(yè)圍繞此結構運行。處理審計工作的另一個重要問題是雙重報告原則。GE的審計人員擔負著幫助GE決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進營銷、加強工作效率、最終提高公司整體贏利能力的重任。在審計工作中，審計人員首先從查帳入手，但決不止步于單純查帳，而是花費更多的時間和精力去研究可能有問題的業(yè)務，包括業(yè)務流程和有關策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經營效果、公司內部資源的開發(fā)利用、產品質量和服務等各個方面有無可以改進之處。因為人們習慣于在風險面前明哲保身，往往出現(xiàn)低效率、浪費、不求進取等種種弊端。組成GE審計署的人員結構是這樣的：絕大多數是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財會方面的學歷，15%的人有相關產業(yè)知識背景和管理等方面的經驗，5%的人是搞信息處理的。包括副總裁在內的各級管理干部中有相當數量的人有審計工作經歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60—70%是由公司審計署輸送的。公司從這些審計人員中得到的好處是：短期而言，每個新的審計小組總會帶來新的能量、新的創(chuàng)造力和新思想的沖動；長期來講，可以培養(yǎng)一批經驗豐富的管理人才。由于審計人員可以最快最有效地了解公司的業(yè)務和學會經理們才需要有的知識才干并能獲得最快的提升，他們的敬業(yè)精神十分強烈，工作即便再辛苦也不抱怨。在審計工作開始之前，審計小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其它有經驗成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調查研究稱之為對自己大腦的一次知識和概念的“轟炸”，在此之后才確定本次審計的目標。在這之后是分析情況、理清頭緒，衡量各種問題間的相互影響。發(fā)現(xiàn)問題僅僅是解決問題的開端，即便找到了解決辦法，事情也遠未結束。在這一過程中，審計小組要與被審計部門的領導和業(yè)務人員打無數次交道。首先，審計署選人嚴格。他們要求每個新人能給審計部門帶來他人所沒有的或無法做到的新貢獻、新思想。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，熱情而不知疲倦。不同的經歷和見解有助于問題的發(fā)現(xiàn)和解決。平均每三個月，審計人員便接受一項新使命，每次都是不同的審計對象，不同的組成人員，不同類型的業(yè)務問題。在設計解決方案時，自然又會將其他審計對象的好經驗融入方案，起到了傳播先進經驗的作用。公司審計署直接向GE總公司的第三把手報告，增加了他們意見的分量和權威性，他們自己也覺得“說話的聲音格外響”，審計工作也往往因此更能得到被審計部門領導的積極配合。解決辦法也常常不是審計人員所發(fā)明的，他們只是發(fā)現(xiàn)了那些早就存在，但因某種束縛而未能實施的好想法，并促使其變?yōu)楝F(xiàn)實。第七，公司審計署特別強調集體配合和協(xié)作精神。GE的許多做法表面上看起來很奇怪，像審計這個大家公認為純粹屬于財務方面的內容被他們創(chuàng)造性地加以發(fā)揮?？偲饋碚f，GE公司審計署所做的工作已遠遠不是我們一般所認為的審計概念了（一般人可能認為審計往往帶有事后性質，而且也只是財務性質的），它成了GE對下屬企業(yè)進行強有力控制的最有效工具，也是GE對其下屬企業(yè)所有權的具體體現(xiàn)和保證?，F(xiàn)代企業(yè)制度的基本特點之一是科層化，這樣做的好處是迫使管理規(guī)范且不走樣，但這種結構內在地隱含一個問題：信息不對稱。一般認為企業(yè)組織結構按照扁平化模式設計對于克服上述困難有極大的幫助，但還不能完全解決問題，因為并不是所有企業(yè)都能實現(xiàn)扁平化管理構架的。打個比方，公司審計署就像一只體積小巧的“信息快艇”，異常靈活地穿行在各個產業(yè)集團之間，把下屬企業(yè)的經營管理信息及時準確地傳遞到決策層，達到信息溝通的目的，完成總部賦予它的使命。我這樣做GE人力資源工作4月19日，鮑伯其間，接受了記者采訪。科卡倫已經在GE干了23年。但離開GE一個月后，鮑伯就后悔了。對于一個人而言，能在GE這樣一個充滿競爭的環(huán)境中，跟世界上最優(yōu)秀的人才在一起工作才是最大的挑戰(zhàn)和樂趣。韋爾奇領導發(fā)展中心。鮑伯的職業(yè)選擇可以從他父親那里找到答案：鮑伯的父親獲得波士頓大學神學和哲學博士學位后，成為一名神職人員，但沒有以神職為終身職業(yè)，而是選擇了娶妻生子，并做了一個工會官員。在鮑伯印象里，父親是個非常有原則的人，有著自己的一套價值觀，并且非常愿意幫助別人和教育別人，也懂得如何去理解他人，幫助他們改善生活。于是他做了，而且選擇了勞資關系專業(yè)。一年的學習令鮑伯對管理的理解產生變化，他發(fā)現(xiàn)管理本身并不像他想像的那樣邪惡——真正的錯誤在于那些濫用制度、濫用特權的經理們。基于這樣的認識，鮑伯決定要進一家公司從事人力資源工作。在他28歲的時候，這一目標已經實現(xiàn)?！滨U伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。但同時，作為企業(yè)的領導人之一，還應當懂得平衡的藝術：要在雇員、客戶和股東三者之間找平衡，用三條腿走路，從而為企業(yè)創(chuàng)造良好的業(yè)績。在鮑伯眼里，公司人力資源經理應當作為公司人力資產的管理者，正如財務經理是財務資產的管理者。財務管理人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運作者，但他們是重要的顧問?！弊鳛槭紫逃伲U伯對GE的成功有著獨特的理解。鮑伯用簡短的語言勾勒出GE培養(yǎng)領導人的環(huán)境和方法：首先是招募杰出人才——正如一個好的大學招收優(yōu)秀學生一樣；其次，要有強有力的業(yè)績文化，強調業(yè)務結果，還要有共同的價值觀；再就是要提供給人才富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，給他們挑戰(zhàn)極限的機會；還要確立責任制，如果一個人負責某項工作，他就對此負全責；同樣重要的是完善的考評體系，要能有序地進行業(yè)績評估和升遷前景評估，并且有能獎勵最優(yōu)、淘汰最劣的制度。他說：“當我們犯傻的時候，聰明人就特別有用；而有強烈進取心的人，不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出?！笔裁唇羞M取心？鮑伯說，比如在大學會有這樣情況：有的學生考試得了98分后，他們會回頭檢查試卷，找出錯在哪里，他們會說“哎呀，我知道錯在哪里了！”；也有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“我們去喝一杯”。聯(lián)系到自己工作經歷，鮑伯說，所謂進取心，最重要的是你每次得到一個新工作，就要一頭扎進去。所以你不甘心，于是就埋頭苦干，把工作做得很出色?！滨U伯總結出，一個人的工作業(yè)績遵循著一條“學習曲線”——學習曲線與兩方面有關，縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。對個人來說，學習和提高都充滿樂趣，如果干一個工作時間太久了，一切按部就班，人們就會感覺平淡。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個中國大公司的CEO，或是一個大跨國公司的CEO，你就要比別人成長的快，要學習如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績。相應地，公司的責任是創(chuàng)造一種優(yōu)良的、充滿競爭、每個人都有機會脫穎而出的環(huán)境。鮑伯并不懷疑中國企業(yè)領導人的聰明、訓練有素和勤奮努力。而GE卻不是這樣，為了給員工提供學習和發(fā)展的機會，GE會有意識地不確定他們的工作范圍并經常擴大他們的工作范圍?！薄癎E需要具有這樣才能的領導，他能夠對著20個人說：‘這有一項任務，你們需要想想怎樣做才能完成它?！滨U伯概括道。”鮑伯說。位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的“克勞頓村”是GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領導干部成長的搖籃，而《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”。GE的克勞頓管理學院有著明確的使命，那就是：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學識，以促進 GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力?？藙陬D村的課程分三類，一是專業(yè)知識類，如財務、人事管理、信息技術等等，其目的是使GE員工在某一技術領域更專、更深入；第二類是針對員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設計的課程，如新經理發(fā)展課程、高級經理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等；第三類是為推廣全公司范圍的舉措而設置的課程，如六個西格瑪培訓、變革加速進程等。而克勞頓村的教員，50％來自GE高層經管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫克勞頓村的教學方式也是非常獨特的。在一些課程中，業(yè)務部門的領導人會擬出具體的項目讓學員去做。隨著GE的業(yè)務不斷向全球擴展，克勞頓村的企業(yè)領導人員管理培訓項目已經在全球展開，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓機構，從而加強對全球員工的培訓與發(fā)展。2001年9月，培訓中心被重新命名為約翰 打開通用電氣的管理工具箱[編者按]在通用電氣（GE）前總裁韋爾奇親自執(zhí)筆的自傳中，向人們展示了通用電氣與眾不同的管理理念，然而通用電氣又是用什么方法，將這些管理理念變成現(xiàn)實的呢 銷售額從250億美元攀升到1110億美元，盈利額從15億美元飚升到107億美元，通用電氣連續(xù)3年在美國《財富》雜志的“全美最受推崇公司”評選中名列榜首――前總裁韋爾奇執(zhí)掌下的19年，是通用電氣歷史上最光輝的19年。前瞻性的3年戰(zhàn)略規(guī)劃通用電氣深知，作為一個巨型的跨國企業(yè)，沒有充分的戰(zhàn)略策劃，就很容易“從頭錯起”。為了制定集團的正確方向，通用電氣在每年5到6月都要進行一個3年戰(zhàn)略規(guī)劃。整個規(guī)劃包括5個部分：產品組合、競爭分析、市場定位、戰(zhàn)略重點和確定增長。然而在此之外，它融入了大量自己的經驗和理念。因為這時已經到了產品引入期的末段，市場對產品的需要已經基本確認，而且以它的開發(fā)能力，3至6個月內就能研發(fā)出具領先優(yōu)勢的產品。再如，在市場定位的選擇上，通用電氣不僅會關注競爭對手與成長空間，還傾向于選擇中高端市場。而最具特色的，就是通用電氣“面向未來的競爭分析”。這就使其競爭分析有很好的前瞻性。嚴謹而不乏活力的實施理念然而規(guī)劃終究只是藍圖，如果不能實現(xiàn)，剩下的只是一紙空文。這個階段所確定的業(yè)績目標已經是