【正文】 不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下；二是指集團(tuán)有一個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾個相關(guān)的輔助產(chǎn)業(yè)，為了進(jìn)一步把企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)主動把經(jīng)營鏈條進(jìn)一步拆分，讓各個鏈條之間實(shí)行虛擬市場化經(jīng)營。古人云：“千里馬常有，而伯樂不常有”，這話雖然不錯，但聽起來總有點(diǎn)“人治”的味道。在企業(yè)未來面對的競爭中，最重要的一個是人才競爭。通過對GE人事方面基本政策和措施的介紹，我們必須承認(rèn)，GE人事工作的業(yè)務(wù)流程（從招聘、考核、晉升到解雇）是規(guī)范的，按照這種方式去做企業(yè)的人力資源開發(fā)，的確能把企業(yè)人的資源“盤活”。另一種裁員則不同，這種解雇主要由于公司本身的原因，一般發(fā)生在企業(yè)不景氣的時候。在GE公司退休的職工可根據(jù)其在本企業(yè)工作時間的長短以及退休前所交納退休保險(xiǎn)金的多少而獲得不同的退休金。中層以上經(jīng)理的考評要由上一級人事部門經(jīng)理和集團(tuán)副總經(jīng)理批準(zhǔn)。每三個月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進(jìn)要求。在美國凡因違反公司紀(jì)律而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作，所以這種情況很少出現(xiàn)。一般技術(shù)人員、工人及秘書等職員沒有獎金。要求他們每周向其上司口頭匯報(bào)工作情況；每個月要向管理部門寫出工作有無改進(jìn)的書面報(bào)告；六個月后要寫出全面的工作總結(jié)。GE的職員每年經(jīng)考核后，確定為五個等級。一般情況，公司通過提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)放獎金以及期權(quán)期股等手段來表揚(yáng)和鼓勵職員不斷上進(jìn)。受聘人如果是中級管理人員，要經(jīng)人事部門經(jīng)理批準(zhǔn)。人事部門根據(jù)用人單位的要求，發(fā)出通知張貼在公司公告欄或刊登在內(nèi)部刊物上，說明招崗位的工作性質(zhì)、工資待遇以及對應(yīng)聘人員的要求。在人事問題上發(fā)生分歧時，人事職員一般要服從業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，遇到特殊情況可向人事部門經(jīng)理反映情況，由兩個經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商解決。但單靠硬性的“管”是不能激發(fā)人的工作熱情的，人事部門的任務(wù)應(yīng)是開發(fā)和挖掘人的潛力，所以后來GE的人事部門改稱人力資源部。因此從最高領(lǐng)導(dǎo)人到各級人事部門都很重視識人、用人之道，并建立了一整套規(guī)范的人事管理制度，從職員的招收錄用、培訓(xùn)、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面，全面加強(qiáng)對人的科學(xué)管理，力爭做到人盡其才，以確保公司在高度競爭的世界市場環(huán)境中始終處于領(lǐng)先地位。而民營企業(yè)為了能在知識經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展下來，自然必須更加關(guān)注人力資源的開發(fā)和管理。既然連國計(jì)民生都成了問題，那里還有閑暇顧及人才，也只有龔自珍那樣的詩人在一邊空喊喊而已（比如說那首有名的七絕“九州風(fēng)氣恃風(fēng)雷，萬馬齊暗究可哀，我勸天公重抖擻，不拘一格降人才）。另據(jù)史書記載，一次齊威王與梁惠王會晤，梁惠王問齊威王：你有明珠嗎？齊威王說，沒有。說說GE的人力資源管理照理說中國人是最有資格談?wù)撊瞬艈栴}的。　　在“逐步到位”上，主要表現(xiàn)在這次薪資設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)線，以及員工進(jìn)入新薪資體系時與薪資標(biāo)準(zhǔn)線接軌的狀況。對因各種原因一時條件不具備的，規(guī)定時間和目標(biāo)，改進(jìn)后進(jìn)入新薪資體系。在此基礎(chǔ)上，方案才開始付諸實(shí)施。公司薪資改革目前已歷時兩年多，很大一部分時間是用在薪資的實(shí)施和推進(jìn)上，這也是這次薪資改革取得較好成效的一個十分重要的環(huán)節(jié)。與之相對應(yīng)的分別是公司部級、中級、專業(yè)技術(shù)管理人員和普通操作工人。　　——補(bǔ)充和獎勵性薪資政策：銷售人員在崗位工資的基礎(chǔ)上，以銷售業(yè)績超額部分按比例提成；科研人員按科技成果實(shí)現(xiàn)效果“五、四、三”提成，即：科技成果實(shí)現(xiàn)效益第一年按5％提成，第二年按4％提成，第三年及以后按3％提成。在此基礎(chǔ)上，對科技人員、銷售人員還實(shí)施按績效考核分配的補(bǔ)充和獎勵性薪資政策?！　⌒劫Y結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本框架是：　　薪資水平。薪資改革方案的設(shè)計(jì)　　在具體設(shè)計(jì)公司薪資改革方案時，我們大體經(jīng)過了這樣的幾個階段：了解市場薪資狀況；向兄弟單位請教咨詢；分析企業(yè)現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)狀況；確立薪資調(diào)整思想；方案的制訂與修改；方案的審議與批準(zhǔn)；模擬運(yùn)作與補(bǔ)充；逐步推進(jìn)等過程。因此，要求我們必須慎之又慎。上海華聯(lián)的薪資市場化近兩年來，上海華聯(lián)制藥在薪資市場化的改革上邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。我們在確立這次薪資改革的思路時，公司經(jīng)營會議經(jīng)過充分的討論和醞釀，為這次薪資改革作了總體上的策劃，并提出了原則性意見：一是變員工崗技工資為崗位工資；二是崗位工資定位以市場為標(biāo)準(zhǔn)；三是確保大多數(shù)員工現(xiàn)有工資收入不降低；四是薪資管理實(shí)現(xiàn)與市場接軌?！　」拘劫Y改革方案的原則是：　　1．建立崗位工資制，變崗技工資為崗位工資，崗位工資市場化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和承受力，確立了以同類企業(yè)市場薪資的中位線為標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計(jì)了一定幅度的薪資起點(diǎn)線。　　——崗位工資：包括“四金”及“個調(diào)稅”，以及各類政策性補(bǔ)貼等，約占整個工資體系的70％。　　薪資劃分。　　——檔：在每一“類”中又分為“三～四個檔”。　　從總體上來看，薪資改革方案的實(shí)施和推進(jìn)，是一個動態(tài)的、不斷改進(jìn)、完善的過程。　　在推進(jìn)和實(shí)施的過程中，我們堅(jiān)持“總體策劃、多維兼顧、分步實(shí)施、逐步到位”的改革方針，在具體策略上作了精心設(shè)計(jì)。為了確?！胺植綄?shí)施”的有序進(jìn)行，我們在實(shí)施對象和層面上，作了三步走的設(shè)計(jì)。具體來講，公司薪資市場化是“逐步到位”，是參照同類企業(yè)的薪資中位線為標(biāo)準(zhǔn)，按一般員工、管理人員、中級管理人員和部長等崗位劃分成A、B、C、D類別，每類設(shè)定接軌標(biāo)準(zhǔn)分別是：D類崗位接軌100％，C類崗位接軌90％，B類崗位接軌 80％，A類崗位接軌70％。當(dāng)現(xiàn)而今所謂發(fā)達(dá)地區(qū)的那部分人類還在茹毛飲血的時候，我們的祖先早已發(fā)表了許多高見，這里有兩個春秋戰(zhàn)國時期的小故事可以作為佐證。梁惠王詫異地說，我的國家雖然小，也還有十顆光照數(shù)十丈的明珠，而齊國那么大，怎么能沒有呢？齊威王說，我的明珠與你的不一樣，我以人才為明珠。結(jié)果呢，反而讓資本主義體制下的西洋人擺弄起人力資源（最新的說法是“人力資本”）概念來，并且還得寸進(jìn)尺，堂而皇之地出口到“東土大唐“這邊來供吾輩仿效，這實(shí)在是一件無可奈何的事情。著名的企業(yè)經(jīng)營大師艾科卡曾經(jīng)講過，任何經(jīng)濟(jì)活動，最根本的就是抓好三件事：人事、財(cái)務(wù)、物資。下面我們不妨先來簡單剖析一下它們的人事管理模式。名稱的改變反映的是管理理念的躍進(jìn)。GE公司的人員流動大，調(diào)動頻繁，每年大約有45%的人員在職務(wù)或職位上有變動，因此人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關(guān)心職員，一位人事部經(jīng)理這樣說：“在一個家庭內(nèi)，父母關(guān)心著每一個成員；同樣在公司內(nèi)，人事部門要以父母之情去關(guān)心公司的每一個職員，隨時回答他們的問題，經(jīng)常了解他們心里想什么，干什么和為什么，盡量幫助他們解決困難，使他們心情愉快地工作。報(bào)名者需填寫申請表，介紹本人學(xué)歷、工作經(jīng)歷、能力、健康狀況等。一般情況下，公司內(nèi)部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規(guī)定必須在本單位工作兩年以上才能調(diào)換。但GE認(rèn)為金錢也不是萬能的，對一個人最大的激勵是給予他們探索、創(chuàng)造的機(jī)會，讓他們承擔(dān)更重要的責(zé)任，給予他們榮譽(yù)。第三到第五級的人員將獲得職務(wù)或工資上的提升，第五級的職員要受到越級提拔。最后只有實(shí)在達(dá)不到公司要求的，才進(jìn)行解雇。沒有獎金的職員，如果工作表現(xiàn)出色，有突出成績，在獲得榮譽(yù)稱號的同時，有時可以得到一次性獎勵。四．考核GE對每個職員的考核是經(jīng)常性、制度性的。到年底做總的考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。凡準(zhǔn)備提升職務(wù)的職員由人事部門列表登記并排列名次，選出各級負(fù)責(zé)經(jīng)理的后備替換人員，留人事部門備案實(shí)施。某些退休后仍可繼續(xù)工作的人員還可由公司臨時雇用。不過GE不同于美國一般企業(yè)的一點(diǎn)是，即便在經(jīng)營狀況順利的情況下，為了提高競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，有時會主動地采取裁員措施。而一旦人的主觀能動性被激發(fā)出來，其產(chǎn)生的后果無法精確估量。怎么競爭，無非是相互爭奪人才！我時常在想，為什么國家辛辛苦苦送出去培養(yǎng)的頂尖人才有相當(dāng)部分流失在海外，為什么國內(nèi)大量的專業(yè)技術(shù)人員趨之若鷺般地流向外資企業(yè)，看來不同環(huán)境乃至不同企業(yè)之間對待員工的態(tài)度差異是一個重要原因。與傳統(tǒng)的“相馬”比較起來，我其實(shí)更相信“賽馬”。集團(tuán)化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。GE經(jīng)過一百多年的發(fā)展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融業(yè)于一體的綜合性跨國公司，在經(jīng)營管理模式上也經(jīng)歷了一個由簡單到繁復(fù)的進(jìn)程。韋爾奇認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)“GE所從事的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須成為世界相應(yīng)市場中的第一或第二”這個總體戰(zhàn)略目標(biāo)，公司一級必須掌握資金使用和投資方向的決定權(quán)，否則就不可能進(jìn)行公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大刀闊斧式的調(diào)整，也不可能集中大量資金進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，以確保技術(shù)上的優(yōu)勢和發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品。（2），精簡機(jī)構(gòu)、減少管理層次，成立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，否則不可能對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應(yīng)。銷售部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬工廠產(chǎn)品，而材料供應(yīng)則由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)部門統(tǒng)一提供。為了鼓勵競爭，防止在經(jīng)營上各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)吃總公司的“大鍋飯”，總公司內(nèi)部各利潤中心之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來一律以價格結(jié)算，相互之間沒有優(yōu)惠條件，這樣總公司內(nèi)部也存在競爭。改革后的GE實(shí)行三級管理，砍掉了兩個中間層次和繁復(fù)的橫向聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)，形成了決策—經(jīng)營—生產(chǎn)這樣層次分明、職責(zé)明確的管理體系，使整個公司的指揮和運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)靈活自如。（3），通過投資控制和公司審計(jì)實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。在干部管理方面，從集團(tuán)公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直至基層都采用上一級別的副職擔(dān)任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發(fā)布指示，每個下級也只向一個上級報(bào)告工作，層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到?jīng)Q策快速，辦事高效。即便在美國，縱有很好的企業(yè)戰(zhàn)略決策，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置上靜止不變而導(dǎo)致經(jīng)營失利者也是不乏其例的。這時的組織機(jī)構(gòu)形式表現(xiàn)在生產(chǎn)中，是建立許多專業(yè)化生產(chǎn)的成本中心；表現(xiàn)在經(jīng)營上，是建立全國（全球）銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從而成為生產(chǎn)發(fā)展的有力支柱。GE為其公司審計(jì)署規(guī)定了即使在美國公司中也可以說是標(biāo)新立異的工作目標(biāo)：超越帳本、深入業(yè)務(wù)。概括地說，總公司審計(jì)署的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)問題，分析問題和解決問題。此結(jié)構(gòu)有助于堅(jiān)持共同的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，審計(jì)主要監(jiān)督的就是各下屬企業(yè)是否認(rèn)真遵守了這些標(biāo)準(zhǔn)和原則。他們信奉的是這樣一種理念：“任何事物都不可能是完美無缺的，我們的使命就是去改善它們，我們追求完美”。而這些領(lǐng)域恰好是審計(jì)署成員施展才華的大好機(jī)會。每年離開審計(jì)署的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。依照GE一位副總裁的說法，公司審計(jì)署的使命是培養(yǎng)企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)袖。為了實(shí)現(xiàn)審計(jì)目標(biāo)，他們可以做他們認(rèn)為需要做的任何工作，目的只有一個：找出問題的解決方案。毫無疑問，審計(jì)給GE帶來的效益是十分明顯的。第二，有幸入選的審計(jì)人員大多能保持這一機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)的獻(xiàn)身精神。第四，審計(jì)安排獨(dú)具匠心。第五，對審計(jì)人員充分信任。審計(jì)人員起的是催化劑的作用。對下屬企業(yè)的這種審計(jì)方法還真有點(diǎn)當(dāng)年“工作組”的味道，和上世紀(jì)六十年代的“四清”運(yùn)動似乎也相差不遠(yuǎn)了，難怪聯(lián)想總裁柳傳志在GE參觀學(xué)習(xí)期間不禁發(fā)出這樣的感嘆：這不是在搞文化大革命嗎？！當(dāng)然相似只是表面的，在骨子里面GE的做法很現(xiàn)代。一方面，基層可能因?yàn)榈貌坏焦究偛堪l(fā)出的全面的和正確的信息而不能迅速搶占市場中對我方十分有利的高地；另一方面，管理層如果不能有規(guī)律地和及時地獲得第一線準(zhǔn)確的信息反饋，不僅指揮和決策存在障礙，也更談不上控制和預(yù)防，長此以往，遲早也是要出問題的?，F(xiàn)在認(rèn)識到審計(jì)對于企業(yè)擁有巨大作用的企業(yè)已不在少數(shù)，但把審計(jì)提高到GE那樣認(rèn)識高度的企業(yè)，國內(nèi)似乎還沒有。 鮑伯他說，“換公司后我才知道GE和一般公司區(qū)別在什么地方。12歲確立人生目標(biāo)——當(dāng)一個工會領(lǐng)導(dǎo)人在GE的職業(yè)生涯中，鮑伯曾8次變換工作單位，但工作性質(zhì)卻始終和人力資源相關(guān)：從最初人力資源培訓(xùn)工作的實(shí)習(xí)生，到GE總部信息技術(shù)部及公司戰(zhàn)略舉措部人事經(jīng)理；從GE在墨西哥的人事總監(jiān)到GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源部的副總裁；再到現(xiàn)在的職位。年輕的鮑伯懂得，要想實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)，必須去讀商學(xué)院并拿到學(xué)位。同時，鮑伯也發(fā)現(xiàn)工會領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常作出錯誤的決策，經(jīng)常在不利的決策做出之后，才去討價還價?！叭肆Y源經(jīng)理的責(zé)任是，不要讓人才資源被浪費(fèi)和揮霍掉?！叭绻惚P剝客戶，通過價格敲詐和低劣質(zhì)量來利用客戶，他們就會離開你，而你的業(yè)務(wù)就會土崩瓦解；如果你為了股東和盈利而盤剝雇員，那么他們會反抗，從而導(dǎo)致人才流失和產(chǎn)品的低質(zhì)量——你的企業(yè)就不會出色；如果你盤剝股東，不給他們回報(bào)，那么他們會撤資，你的公司也就走向失敗”?！白钪匾氖悄忝看蔚玫揭粋€新工作，就要一頭扎進(jìn)去。鮑伯不諱言，人的一些素質(zhì)是天生的，而GE最喜歡的是那些特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。那么，前者便是有進(jìn)取心的人——有個前提是，誰都喜歡去喝一杯?！跋嘈盼遥銘?yīng)該終你一生進(jìn)行學(xué)習(xí)。如果這時候停止學(xué)習(xí)，就像身邊的水在漲，而你站在那里不動，也不會游泳，你就被淹死了；“相信我，你應(yīng)該終你一生進(jìn)行學(xué)習(xí)。中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人善于管人，但不善于激勵人首次以GE首席教育官身份來華的鮑伯對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并不陌生，因?yàn)閺?000年5月起，已經(jīng)有兩批共40名中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在韋爾奇管理學(xué)院接受過培訓(xùn)。他們會給員工一個目標(biāo)和時間，并提供一些可利用的資源，然后對員工說：“你們想辦法看應(yīng)該怎么做?！八?，招收中國大學(xué)畢業(yè)生，并花力氣去培訓(xùn)他們，讓他們接受GE價值觀，也許比從中國企業(yè)中選人更重要。它創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學(xué)院。每一年，在克勞頓村接受培訓(xùn)的GE高級經(jīng)理人員都達(dá)5000—6000人，他們分別來自GE在全球的業(yè)務(wù)部門。在每一課程中，學(xué)員都被要求以行動為導(dǎo)向，帶著問題來參加學(xué)習(xí)，學(xué)完之后還要帶著行動計(jì)劃回去；另外，強(qiáng)調(diào)案例研究，強(qiáng)調(diào)傳播GE的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與最佳做法。有關(guān)資料顯示，GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，這足以顯示GE公司對培訓(xùn)和員工發(fā)展的重視。他是實(shí)至名歸的當(dāng)代管理大師與世界級商界奇才。屆時， CEO、CFO、事業(yè)部經(jīng)理、業(yè)績目標(biāo)責(zé)任人、分公司總裁、市場部經(jīng)理濟(jì)濟(jì)一堂，組成一個戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，對通用電氣當(dāng)年和未來2年進(jìn)行戰(zhàn)略策劃和目標(biāo)規(guī)劃。比如，對于新產(chǎn)品，通用電氣認(rèn)為，最好的切入時機(jī)是離成長期3至6個月的引入期階段。因?yàn)檫@塊市場的利潤通常比較豐厚，且市場門檻也比較高，再加上通用電氣業(yè)務(wù)上的“數(shù)一數(shù)