【正文】 度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用(中國(guó))公司人能夠把簡(jiǎn)單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀“確立一個(gè)明確、簡(jiǎn)單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。通用(中國(guó))公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL IC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。過程考核與年終考核：考核是為了激勵(lì)與提高完善員工，所以信息要及時(shí)給予反饋，員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)，在員工表現(xiàn)不好時(shí)，及時(shí)提醒，到了年終考核時(shí)，所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材，平時(shí)把工作做到位了。良好的溝通。包括各部門的上下級(jí)之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對(duì)面的交流，員工的自我評(píng)定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。視六個(gè)希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。通用(中國(guó))公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個(gè)“E”，不管是自評(píng)還是他評(píng)，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回了多少個(gè)電話，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。用事實(shí)來考核軟性因素。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國(guó))公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國(guó))公司的員工，首先被告知的是通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象?？己说慕Y(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會(huì)盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性(外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評(píng)者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。瑞星人力資源管理制度實(shí)錄人力資源管理的最重要一點(diǎn)是要協(xié)助公司建立健全規(guī)范的企業(yè)用人、薪酬、獎(jiǎng)懲及考核的各項(xiàng)管理制度，因此，制定企業(yè)制度成為部門組建初期一項(xiàng)重要工作。本人首先規(guī)劃了人力資源管理架構(gòu)，在分析和了解公司管理層對(duì)管理的需求和目標(biāo)的確立之后，瑞星整理制定了一系列人力資源管理制度，包括： 　　《考勤、休假管理制度》；《工資福利管理制度》；《培訓(xùn)管理制度》；《獎(jiǎng)懲管理制度》；《人事檔案管理制度》；《勞動(dòng)合同》；《企業(yè)管理組織架構(gòu)》；《員工行為規(guī)范》、《業(yè)績(jī)考核管理制度》；《管理流程》；各崗位的《工作說明》及《崗位描述》；《2001年各崗位績(jī)效考核表》，以及各類規(guī)范表格40余份?！?002年度目標(biāo)管理辦法》也已完成上報(bào)工作，希望能在今年對(duì)實(shí)現(xiàn)崗位量化管理目標(biāo)，提高員工績(jī)效及勞動(dòng)生產(chǎn)率，順利實(shí)現(xiàn)今年的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起到促進(jìn)作用?！　?002年是瑞星實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵年度，人力資源部的目標(biāo)是：為企業(yè)開發(fā)、培養(yǎng)、選拔合格優(yōu)秀人才。因此，今年人力資源部應(yīng)以全新的管理形象，并結(jié)合決策層強(qiáng)有力的支持效應(yīng)，配合一套可實(shí)施的戰(zhàn)略管理手段，把它運(yùn)用于員工日常行為和業(yè)務(wù)的管理中，并通過合理的信息反饋系統(tǒng)、良好的激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)手段來實(shí)現(xiàn)公司的既定發(fā)展目標(biāo)?！　∪肆Y源管理的作用實(shí)錄　　執(zhí)行制度是企業(yè)管理的必然手段，但制度的合理性及科學(xué)性，要靠在執(zhí)行后的反饋信息中得到。因此，瑞星在去年底進(jìn)行了員工轉(zhuǎn)正、加薪面談制度的建設(shè)，其中就管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、薪酬福利、獎(jiǎng)懲績(jī)效等方面進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)查，效果較好。大多數(shù)員工認(rèn)為，此種形式頗受員工喜愛，大家可利用與人力資源部經(jīng)理面談的機(jī)會(huì)和的方式，暢談對(duì)公司管理的理解和建議。今年瑞星將在適當(dāng)時(shí)機(jī)采用《員工滿意度調(diào)問卷》方式，全方位了解員工對(duì)公司在管理及各方面的滿意程度，從而及時(shí)向決策層提供改進(jìn)管理的各項(xiàng)建議。　　需要說明的是：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查目前頗為IT行業(yè)使用，它在管理思想中的一個(gè)巨大的變化是：管理者從“讓員工服務(wù)于企業(yè)利潤(rùn)”轉(zhuǎn)向“為員工服務(wù)”。因?yàn)橹挥凶鹬仃P(guān)懷員工，來提高員工的工作、生活質(zhì)量，員工才能對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)和認(rèn)同，樂于付出額外的努力，創(chuàng)造更大的價(jià)值。而滿意度評(píng)價(jià)是最能體現(xiàn)這種思想，并幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念。所以重視并科學(xué)有效地監(jiān)測(cè)員工的工作滿意度，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段?！　⑴嘤?xùn)作為“軟福利”　　人力資本投資的基本形式之一，是各級(jí)各類培訓(xùn)。企業(yè)的“以人為本”不是指一個(gè)人或一群人，而是對(duì)現(xiàn)有的所有企業(yè)員工培訓(xùn)的指導(dǎo)思想。這不是抽空的臨時(shí)彈性培訓(xùn)，而是定期的、經(jīng)常的剛性制度。因此，人力資源部就如何抓好培訓(xùn)管理，制定了相應(yīng)的流程及審批管理制度，目的是提高全員培訓(xùn)意識(shí)，使培訓(xùn)成為企業(yè)的責(zé)任，而接受有益和有效的培訓(xùn)是員工的義務(wù)。　　目前，瑞星已經(jīng)成功地舉辦了兩次培訓(xùn)：第一次是根據(jù)技術(shù)支持部需求，外聘講師做銷售技巧及電話式銷售應(yīng)注意哪些方面問題的培訓(xùn)；第二次是人力資源部組織的年終績(jī)效考核管理培訓(xùn)。人力資源部對(duì)培訓(xùn)后的效果進(jìn)行了跟蹤，員工積極響應(yīng)，一致認(rèn)為培訓(xùn)的組織形式與IT行業(yè)相符，希望今后能多組織類似的培訓(xùn)活動(dòng)。其次培訓(xùn)的另一個(gè)目的，應(yīng)該是為非專業(yè)崗位在向?qū)I(yè)化崗位轉(zhuǎn)向提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。因此，瑞星還對(duì)培訓(xùn)的外延進(jìn)行展開，從行業(yè)、客戶需求上考慮，把內(nèi)部需求轉(zhuǎn)向外部需求。　　嚴(yán)格執(zhí)行定比晉升、考核淘汰制　　教育、培訓(xùn)、待遇是剛性的，考核與晉升、考核與淘汰也是剛性定比的?？己藙傂允钦f考核不是劃一個(gè)合格標(biāo)準(zhǔn)線，而是按標(biāo)準(zhǔn)考核，最終從考核的最低分向上按一定比例數(shù)量進(jìn)行淘汰；從最高分向下按一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：晉升職務(wù)、晉升工資或頒發(fā)獎(jiǎng)金。今年，人力資源部是按照崗位績(jī)效考核因素組織實(shí)施，并運(yùn)用于對(duì)試用期員工的考核過程中，以表圖說明，但必須強(qiáng)調(diào)指出：對(duì)于考核優(yōu)秀者，公司也必須注入一定激勵(lì)資金，(發(fā)給獎(jiǎng)金、晉升工資、晉升職務(wù)等形式。)對(duì)考核不合格者或考核處于最后的人來說，就必須下崗或進(jìn)行再培訓(xùn)，而培訓(xùn)時(shí)間的待遇也有所降低?！　≡诖_定了上述業(yè)績(jī)考核管理思路后，年終時(shí)，本部門要求員工提交個(gè)人工作總結(jié)(述職報(bào)告)，結(jié)合采用直接上級(jí)、員工自評(píng)結(jié)合的方式對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，雖然考核結(jié)果還未統(tǒng)計(jì)出來，但考核就是要獎(jiǎng)懲分明，就是要把不合格者予以淘汰。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估應(yīng)作為公司優(yōu)化人員、提高工作效率的經(jīng)常性管理手段。近期瑞星還配合辦公室進(jìn)行了幾次勞動(dòng)紀(jì)律大檢查，對(duì)違反公司員工行為規(guī)范和管理制度的員工予以開除和辭退處理，并對(duì)相關(guān)事件進(jìn)行了通報(bào)批評(píng)，體現(xiàn)了管理層在維護(hù)公司利益、加強(qiáng)內(nèi)部管理及用人機(jī)制方面的決心?！　榱伺浜瞎具M(jìn)一步加強(qiáng)日后的績(jī)效工作，從明年起，將對(duì)公司各崗位人員進(jìn)行述職(首次述職、轉(zhuǎn)正述職、定期述職)評(píng)審，使公司能盡快了解業(yè)務(wù)開展情況、存在問題及員工心理動(dòng)態(tài)，完善業(yè)績(jī)考評(píng)的管理?！　I(yíng)造團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力　　最近瑞星確定了“全員銷售”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，其深層次的理解應(yīng)為：“客戶＝利潤(rùn)”。在公司內(nèi)部確立流程管理，即“上一道工序是下一道工序的服務(wù)者，下一道工序是客戶，是上一道工序的檢驗(yàn)者”。有了這樣的管理思路，團(tuán)隊(duì)合作意示增強(qiáng)了；領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系變得簡(jiǎn)單了；工作程序變得清晰了；個(gè)人英雄主義減少了?！　∷渍Z說：“兵不在多，而在于精。官不求其能干，而求其能策?！睉?yīng)更好地培養(yǎng)中間管理人才的參與管理的主動(dòng)性，從而營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力?！　〗衲暝趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)方面瑞星采用了一種開放的、鼓勵(lì)參與的組織文化氛圍形式，來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的開發(fā)工作，這對(duì)于迅速激發(fā)組織創(chuàng)造力是必不可少的。這種文化氛圍保證了參與者，不以曾有過的失誤為恥，不受他人的打擊；保證那些討論者不因其所言受到排擠或被“穿小鞋”；保證大家的討論對(duì)事不對(duì)人，針對(duì)將來而不是過去。使員工在這種寬松和相關(guān)鼓勵(lì)性的氛圍中，創(chuàng)造力能夠得到最大限度的開發(fā)，從而加強(qiáng)部門間工作的了解及減少和防止員工跳槽?！　∪鹦呛苤匾暦治鰡T工的行為歸因。以往，在知覺員工的行為時(shí)，總是試圖進(jìn)行推斷和解釋。而歸因就是指觀察者為了預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)人們的行為，并對(duì)環(huán)境和行為加以控制，而對(duì)他人或自己的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。通過分析，發(fā)現(xiàn)員工的行為原因包括內(nèi)部原因和外部原因兩種。內(nèi)部原因包括：人格、情緒、心境、動(dòng)機(jī)、欲求、能力、努力等；而外部原因是指自身以外的、導(dǎo)致其行為表現(xiàn)的條件和影響，也包括：環(huán)境條件、情境特征、他人的影響等。因此，瑞星先后對(duì)技服、市場(chǎng)、研發(fā)等部門的員工進(jìn)行訪談，系統(tǒng)地了解和分析個(gè)人歸因，取得一定的效果。在員工看來，這是公司在人力資源管理上的一次突破，他們希望公司有培養(yǎng)員工成長(zhǎng)的環(huán)境和適宜的“溫度”，從中可以看出員工對(duì)企業(yè)的歸屬感十分強(qiáng)烈。麥肯錫7S模型與HRM麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱7S模型如圖示），指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（S tructure ）、制度（ System ）、風(fēng)格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、共同的價(jià)值觀（Shared Vision）。事實(shí)上，制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。企業(yè)僅具有明確的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和深思熟慮的人力計(jì)劃還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閼?zhàn)略在執(zhí)行過程中還可能會(huì)失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。 　　7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”要素，而風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”要素。麥肯錫7S模型認(rèn)為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。很多公司長(zhǎng)期以來忽略的非理性、固執(zhí)、直覺、非正式的組織等“軟件”要素。其實(shí)這些因素都與各公司的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的?！　∫虼?，作為企業(yè)戰(zhàn)略的決策伙伴，企業(yè)人力資源管理（HRM）必須運(yùn)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行研究。從這個(gè)意義上講，7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一?！RM的硬件要素分析　　戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不但是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開始。因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。　　研究表明，90％以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。因此，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源市場(chǎng)的變化情況制定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略。有無人力資源戰(zhàn)略及其的好壞將成為人力資源管理能否成功、人力資源管理者能否真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策伙伴的衡量依據(jù)?！　〗Y(jié)構(gòu)戰(zhàn)略需要完善的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)。企業(yè)的結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的人員、職位、協(xié)同關(guān)系、信息等組織要素的排列組合方式。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)?！　?zhàn)略的有效落實(shí)必須將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)部門，再繼續(xù)分解到崗位，從而使企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的有機(jī)整體。人力資源管理本身也存在結(jié)構(gòu)的問題。如何進(jìn)行內(nèi)部職能劃分，如何確定工作重點(diǎn)，如何面對(duì)內(nèi)部客戶（員工）等等，也都是結(jié)構(gòu)問題。人力資源管理結(jié)構(gòu)將是人力資源戰(zhàn)略能否成功的基礎(chǔ)?！　≈贫绕髽I(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。這些制度也就是企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范，使員工的工作有所遵循。因此，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。HRM的軟件要素分析　　風(fēng)格杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，這些企業(yè)讓它們的生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著企業(yè)特有的價(jià)值觀。因此，人力資源部門必須把建設(shè)與弘揚(yáng)企業(yè)的風(fēng)格作為自己的責(zé)任。人力資源部門應(yīng)該成為企業(yè)中一面旗幟———把自己定位于企業(yè)風(fēng)格的建設(shè)者和推動(dòng)者?！　」餐膬r(jià)值觀共同的價(jià)值觀是維系企業(yè)員工的一條無形精神紐帶。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員層面上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖，并使員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)就需要利用這條精神紐帶團(tuán)結(jié)所有的員工，使這條紐帶具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，從而激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲