【正文】 員工的態(tài)度差異是一個重要原因。越來越多的國外大企業(yè)開始闖進(jìn)我們身邊，其用工政策雖然未必和GE一樣，其實(shí)也相差不了太遠(yuǎn)，如果我們不密切加以關(guān)注，將無法做到知己知彼，至于百戰(zhàn)不殆則更只能是奢望。中國人喜歡把有能力的人比作千里馬。古人云：“千里馬常有，而伯樂不常有”，這話雖然不錯，但聽起來總有點(diǎn)“人治”的味道。與傳統(tǒng)的“相馬”比較起來，我其實(shí)更相信“賽馬”。千里來龍，此處結(jié)穴。至于為什么要到“此處”而不是“它處”結(jié)穴，其中大有講究。 GE的集團(tuán)化經(jīng)營戰(zhàn)略集團(tuán)化經(jīng)營有兩層含義，一是指集團(tuán)有很多“拳頭”產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營性質(zhì)不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下；二是指集團(tuán)有一個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾個相關(guān)的輔助產(chǎn)業(yè)，為了進(jìn)一步把企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)主動把經(jīng)營鏈條進(jìn)一步拆分，讓各個鏈條之間實(shí)行虛擬市場化經(jīng)營。集團(tuán)化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。后者的虛擬市場化經(jīng)營做好了，原先較為“單薄”的“鏈節(jié)”部分也能夠成長壯大起來，這對于增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力都是大有好處的。不論屬于那種情況，集團(tuán)化經(jīng)營對企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，這就需要我們對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。而在這方面，美國GE公司的做法非常值得我們借鑒。GE經(jīng)過一百多年的發(fā)展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融業(yè)于一體的綜合性跨國公司，在經(jīng)營管理模式上也經(jīng)歷了一個由簡單到繁復(fù)的進(jìn)程。當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由64個事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。上任后的韋爾奇對公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理體系進(jìn)行了一系列改革。首先是精簡機(jī)構(gòu)，將64個事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分，組成38個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（1984年），進(jìn)而又合并為14個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（1987年）；同時由過去的五個層次減少到三個層次。韋爾奇認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)“GE所從事的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須成為世界相應(yīng)市場中的第一或第二”這個總體戰(zhàn)略目標(biāo)，公司一級必須掌握資金使用和投資方向的決定權(quán)，否則就不可能進(jìn)行公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大刀闊斧式的調(diào)整，也不可能集中大量資金進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，以確保技術(shù)上的優(yōu)勢和發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品。為此他對GE公司的經(jīng)營管理體系進(jìn)行了如下改革：（1），財(cái)權(quán)高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是：，包括科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金（事業(yè)部）的財(cái)務(wù)通過對集團(tuán)總部功能的重新定位，GE上下明確了集團(tuán)公司是唯一的企業(yè)法人，各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)只是GE公司基本的經(jīng)營實(shí)體。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的利潤除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統(tǒng)一核算交納所得稅?？偣具@樣每年就可以集中所有的利潤投資新的產(chǎn)業(yè)或建設(shè)新的項(xiàng)目，從而保證了在關(guān)鍵性業(yè)務(wù)上能集中整個GE的資源。（2），精簡機(jī)構(gòu)、減少管理層次，成立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。改革后的經(jīng)營管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營的原則，在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用部門化分權(quán)管理，力求“統(tǒng)而不死，分而不散”。戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)一級，包括政策、財(cái)務(wù)、工資、重要外部關(guān)系及資源利用等方面。大量的經(jīng)營業(yè)務(wù)則劃分到下面的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)去，直接由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)操辦，各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是利潤中心。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，否則不可能對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應(yīng)。各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)根據(jù)市場情況自己決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營方式。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的規(guī)模有大有小，是按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)來劃分的。各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都集產(chǎn)、供、銷于一體，一般由下面一些部門組成：銷售、市場開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)以及一些專業(yè)分部。銷售部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬工廠產(chǎn)品，而材料供應(yīng)則由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)部門統(tǒng)一提供。因此每個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個獨(dú)立核算的經(jīng)營實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心?？偣緦Ξa(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要考核其上繳利潤及用于技術(shù)改造的投資預(yù)算兩項(xiàng)指標(biāo)。由于各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，在總公司整個戰(zhàn)略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數(shù)核定及用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的投資規(guī)模也不同。為了鼓勵競爭，防止在經(jīng)營上各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)吃總公司的“大鍋飯”，總公司內(nèi)部各利潤中心之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來一律以價(jià)格結(jié)算，相互之間沒有優(yōu)惠條件，這樣總公司內(nèi)部也存在競爭。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬的工廠是按專業(yè)化及成本中心的原則組建的，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對工廠主要考核成本這項(xiàng)指標(biāo)，當(dāng)然還有交貨期和質(zhì)量，因此工廠又稱成本中心。成本中心是以預(yù)算來控制的，這樣可以防止因追逐本身經(jīng)濟(jì)利益而影響總的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也有利于專業(yè)化的發(fā)展和成本的降低。改革后的GE實(shí)行三級管理，砍掉了兩個中間層次和繁復(fù)的橫向聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)，形成了決策—經(jīng)營—生產(chǎn)這樣層次分明、職責(zé)明確的管理體系，使整個公司的指揮和運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)靈活自如。由于市場是動態(tài)的，因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也必須隨著市場形勢的變化而變化。GE的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是公司內(nèi)基本的經(jīng)營單位，這一級變動最為頻繁和明顯。至于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的變動則更是常事，這充分反映了他們的靈活性。（3），通過投資控制和公司審計(jì)實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。總公司除了在投資方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還通過公司一級的審計(jì)來檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營狀況，兩者結(jié)合起來就實(shí)現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。公司審計(jì)部門的任務(wù)除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動的合法性、合理性以外，主要還負(fù)有審查產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略的任務(wù)，同時幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的問題，以便改善經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營活動，大大提高了公司的群體競爭力。（4），在人事制度方面實(shí)行鏈條式控制。在干部管理方面，從集團(tuán)公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直至基層都采用上一級別的副職擔(dān)任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發(fā)布指示，每個下級也只向一個上級報(bào)告工作，層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到?jīng)Q策快速，辦事高效。每一個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的主要負(fù)責(zé)人都是公司的高級副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的副職都是集團(tuán)某一主要部門的負(fù)責(zé)人，分管一個主要部門的工作，這樣的干部設(shè)置既保證了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級負(fù)責(zé)人參與總公司一級事務(wù)的討論、決策，了解總公司的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見，便于正確決策。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置人人職責(zé)明確，避免了管理錯位現(xiàn)象發(fā)生。在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。即便在美國，縱有很好的企業(yè)戰(zhàn)略決策，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置上靜止不變而導(dǎo)致經(jīng)營失利者也是不乏其例的。GE這種三級管理機(jī)構(gòu)設(shè)置基本上反映了在市場經(jīng)濟(jì)中一個企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)集團(tuán)以后的企業(yè)組織形式和管理模式。也就是說，企業(yè)發(fā)展到大型集團(tuán)公司這一級，已經(jīng)擁有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力。為了在市場開發(fā)和市場競爭中占據(jù)更有利的位置，企業(yè)可以在公司內(nèi)部發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)，進(jìn)行集約化經(jīng)營，以追求更高的經(jīng)濟(jì)效益。這時的組織機(jī)構(gòu)形式表現(xiàn)在生產(chǎn)中，是建立許多專業(yè)化生產(chǎn)的成本中心；表現(xiàn)在經(jīng)營上，是建立全國（全球）銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從而成為生產(chǎn)發(fā)展的有力支柱。企業(yè)組織的規(guī)模和管理體系同企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、管理手段以及企業(yè)所擁有工廠的地理位置分布都有著密切的關(guān)系，并不存在某種可以為所有企業(yè)照搬套用的固定不變的模式。審計(jì)是GE實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制的關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)一旦成長到集團(tuán)這樣的規(guī)模，對整個集團(tuán)進(jìn)行有效的控制便成了企業(yè)管理者面前的一個課題，甚至是一個難題。集團(tuán)的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經(jīng)營狀況，如何做到這一點(diǎn)？從GE的經(jīng)驗(yàn)看，關(guān)節(jié)點(diǎn)在于內(nèi)部審計(jì)！GE是一個擁有30萬名員工、十幾個拳頭產(chǎn)業(yè)、下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國公司，這樣的企業(yè)是如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬公司的所有權(quán)？為了使其所有權(quán)名副其實(shí)，GE除了在投資方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還充分利用了公司的審計(jì)署，通過審計(jì)來檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營狀況，兩者結(jié)合起來就實(shí)現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)，保證了下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。GE為其公司審計(jì)署規(guī)定了即使在美國公司中也可以說是標(biāo)新立異的工作目標(biāo)：超越帳本、深入業(yè)務(wù)。這一措施的運(yùn)用使得他們在檢查和改善下屬單位的經(jīng)營狀況、保證投資效果符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和培養(yǎng)企業(yè)管理人才方面開創(chuàng)了極為成功的范例。GE的內(nèi)部審計(jì)包括兩類：首先是下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門自己的審計(jì)，重點(diǎn)審查其自身經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)活動是否符合總公司的規(guī)定；其次是總公司一級的審計(jì)。最能代表GE特色的是其公司審計(jì)署的審計(jì)。概括地說，總公司審計(jì)署的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)問題，分析問題和解決問題。GE認(rèn)為，要做好審計(jì)工作，有兩個關(guān)鍵性的因素必須解決：一個是共同接受的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，另一個是雙重報(bào)告系統(tǒng)。總公司財(cái)務(wù)部保存有一套國家出版的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，每級財(cái)務(wù)部門的職責(zé)就是堅(jiān)持貫徹這些原則。公司的財(cái)務(wù)部提供了一個基本的會計(jì)結(jié)構(gòu)，各個企業(yè)圍繞此結(jié)構(gòu)運(yùn)行。此結(jié)構(gòu)有助于堅(jiān)持共同的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，審計(jì)主要監(jiān)督的就是各下屬企業(yè)是否認(rèn)真遵守了這些標(biāo)準(zhǔn)和原則。處理審計(jì)工作的另一個重要問題是雙重報(bào)告原則。每個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既要向本企業(yè)的負(fù)責(zé)人報(bào)告，還直接向總公司的財(cái)務(wù)副總裁報(bào)告。GE的審計(jì)人員擔(dān)負(fù)著幫助GE決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進(jìn)營銷、加強(qiáng)工作效率、最終提高公司整體贏利能力的重任。他們信奉的是這樣一種理念：“任何事物都不可能是完美無缺的，我們的使命就是去改善它們，我們追求完美”。在審計(jì)工作中，審計(jì)人員首先從查帳入手，但決不止步于單純查帳，而是花費(fèi)更多的時間和精力去研究可能有問題的業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)流程和有關(guān)策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果、公司內(nèi)部資源的開發(fā)利用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等各個方面有無可以改進(jìn)之處。他們對于風(fēng)險(xiǎn)大、一般利益也大的方面尤其注意。因?yàn)槿藗兞?xí)慣于在風(fēng)險(xiǎn)面前明哲保身，往往出現(xiàn)低效率、浪費(fèi)、不求進(jìn)取等種種弊端。而這些領(lǐng)域恰好是審計(jì)署成員施展才華的大好機(jī)會。組成GE審計(jì)署的人員結(jié)構(gòu)是這樣的：絕大多數(shù)是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財(cái)會方面的學(xué)歷，15%的人有相關(guān)產(chǎn)業(yè)知識背景和管理等方面的經(jīng)驗(yàn)，5%的人是搞信息處理的。公司每年從幾百個報(bào)名者中精心挑選幾十名進(jìn)入審計(jì)署，同時從審計(jì)署中輸送同樣數(shù)量的人去充實(shí)GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)的管理干部隊(duì)伍。包括副總裁在內(nèi)的各級管理干部中有相當(dāng)數(shù)量的人有審計(jì)工作經(jīng)歷，整個GE中級以上財(cái)會管理人員中有60—70%是由公司審計(jì)署輸送的。每年離開審計(jì)署的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。公司從這些審計(jì)人員中得到的好處是：短期而言，每個新的審計(jì)小組總會帶來新的能量、新的創(chuàng)造力和新思想的沖動；長期來講，可以培養(yǎng)一批經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才。至于通過審計(jì)解決經(jīng)營中的問題和隱患以及通過改善管理帶來的實(shí)際利益，則更是不言而喻的。由于審計(jì)人員可以最快最有效地了解公司的業(yè)務(wù)和學(xué)會經(jīng)理們才需要有的知識才干并能獲得最快的提升，他們的敬業(yè)精神十分強(qiáng)烈，工作即便再辛苦也不抱怨。依照GE一位副總裁的說法，公司審計(jì)署的使命是培養(yǎng)企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)袖。在審計(jì)工作開始之前，審計(jì)小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其它有經(jīng)驗(yàn)成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調(diào)查研究稱之為對自己大腦的一次知識和概念的“轟炸”，在此之后才確定本次審計(jì)的目標(biāo)。審計(jì)中，審計(jì)小組對整個審計(jì)工作負(fù)有全權(quán)，召開調(diào)查會、進(jìn)行個別談話、收集情況和資料等活動都由他們自主安排。在這之后是分析情況、理清頭緒，衡量各種問題間的相互影響。為了實(shí)現(xiàn)審計(jì)目標(biāo)，他們可以做他們認(rèn)為需要做的任何工作，目的只有一個：找出問題的解決方案。發(fā)現(xiàn)問題僅僅是解決問題的開端，即便找到了解決辦法，事情也遠(yuǎn)未結(jié)束。實(shí)施方案的具體建議一般由審計(jì)小組提出，而且他們總是要把新方案變成一種日常工作，具體落實(shí)后才肯罷手，以便在他們離開后能夠堅(jiān)持下去。在這一過程中，審計(jì)小組要與被審計(jì)部門的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員打無數(shù)次交道。毫無疑問，審計(jì)給GE帶來的效益是十分明顯的。首先，審計(jì)署選人嚴(yán)格。他們不過多考慮審計(jì)人員原先所學(xué)的專業(yè)，而注重人的素質(zhì)和才能。他們要求每個新人能給審計(jì)部門帶來他人所沒有的或無法做到的新貢獻(xiàn)、新思想。第二，有幸入選的審計(jì)人員大多能保持這一機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)的獻(xiàn)身精神。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，熱情而不知疲倦。第三，進(jìn)入審計(jì)署的人員有著各種各樣的學(xué)歷背景，而且見解往往與眾不同。不同的經(jīng)歷和見解有助于問題的發(fā)現(xiàn)和解決。第四，審計(jì)安排獨(dú)具匠心。平均每三個月，審計(jì)人員便接受一項(xiàng)新使命，每次都是不同的審計(jì)對象，不同的組成人員，不同類型的業(yè)務(wù)問題。審計(jì)人員互相吸收營養(yǎng)，往往在對比中就能發(fā)現(xiàn)問題。在設(shè)計(jì)解決方案時，自然又會將其他審計(jì)對象的好經(jīng)驗(yàn)融入方案，起到了傳播先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的作用。第五，對審計(jì)人員充分信任。公司審計(jì)署直接向GE總公司的第三把手報(bào)告，增加了他們意見的分量和權(quán)威性，他們自己也覺得“說話的聲音格外響”，審計(jì)工作也往往因此更能得到被審計(jì)部門領(lǐng)導(dǎo)的積極配合。第六，問題常常不是由審計(jì)人員所發(fā)現(xiàn)的，他們只是弄清了問題的真相。解決辦法也常常不是審計(jì)人員所發(fā)明的，他們只是發(fā)現(xiàn)了那些早就存在，但因某種束縛而未能實(shí)施的好想法，并促使其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。審計(jì)人員起的是催化劑的作用。第七，公司審計(jì)署特別強(qiáng)調(diào)集體配合和協(xié)作精神。他們把審計(jì)小組看作是同被審計(jì)單位肩并肩工作的大團(tuán)隊(duì)中的一份子，而他們每個人又是審計(jì)小組這個小團(tuán)隊(duì)的一員。GE的許多做法表面上看起來很奇怪，像審計(jì)這個大家公認(rèn)為純粹屬于財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容被他們創(chuàng)造性地加以發(fā)揮。對下屬企業(yè)的這種審計(jì)方法還真有點(diǎn)當(dāng)年“工作組”的味道，和上世紀(jì)六十年代的“四清”運(yùn)動似乎也相差不遠(yuǎn)了，難怪聯(lián)想總裁柳傳志在GE參觀學(xué)習(xí)期間不禁發(fā)出這樣的感嘆：這不是在搞文化大革命嗎？！當(dāng)然相似只是表面的，在骨子里面GE的做法很現(xiàn)代?？偲饋碚f，GE公司審計(jì)署所做的工作已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是我們一般所認(rèn)為的審計(jì)概念了（一般人可能認(rèn)為審計(jì)往往帶有事后性質(zhì)，而且也只是財(cái)務(wù)性質(zhì)的），它成了GE對下屬企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力控制的最有效工具，也是GE對其下屬企業(yè)所有權(quán)的具體體現(xiàn)和保證。GE活生生的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)再大也是可以控制的，關(guān)鍵是要找到一個既符合現(xiàn)代企業(yè)管理精神又切實(shí)可行的辦法來，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)就