【正文】 PRS等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成了領(lǐng)先的優(yōu)勢。170。170。1993年，華為開始進(jìn)入光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場；1999年，華為在國內(nèi)光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上與朗訊基本上平分秋色，兩家的市場份額之和占了這塊蛋糕的6成以上。 第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：? 理解企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析內(nèi)容及方法；? 掌握產(chǎn)業(yè)競爭性分析內(nèi)容及方法；? 掌握競爭對手分析的內(nèi)容及方法；? 了解市場信號的含義。第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)競爭性分析? 產(chǎn)業(yè)競爭性分析屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境。行業(yè)結(jié)構(gòu)及其競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。? 一、波特（）的“五種力量模型”邁克爾波特是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授）。波特在世界管理思想界可謂是活著的傳奇，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的競爭戰(zhàn)略之父，在2005年世界管理思想家50強(qiáng)排行榜上，他位居第一。企業(yè)的各項(xiàng)活動可以從戰(zhàn) 略重要性的角度分解為若干組成部分,并且 它們能夠創(chuàng)造價值,這些組成部分包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項(xiàng)支持性活動,以及運(yùn)入后勤、生產(chǎn)操作、運(yùn)出后勤、營銷和服務(wù)五項(xiàng)基礎(chǔ)性活動,九項(xiàng)活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈。（二）戰(zhàn)略集團(tuán)圖 2008年中期，總資產(chǎn)：，；，；華夏銀行6281億，深圳發(fā)展銀行4418億，寧波銀行883億，北京銀行3634億。? 下列四個因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭激烈程度：? 1．戰(zhàn)略集團(tuán)之間市場相互牽連程度 ? 2．戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模 ? 3．戰(zhàn)略集團(tuán)實(shí)施產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略? 4．集團(tuán)戰(zhàn)略的差異 第三節(jié) 主要競爭對手分析 ? 競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者，分析外部環(huán)境中的重要性。? 四、競爭對手的能力 第四節(jié) 市場信號辨識本章小結(jié)引例? 老鷹從很高的巖石上向下俯沖，用它的利爪抓在小綿羊身上。沒想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛纏繞住，拔不出來。孩子們很想知道這是什么鳥，牧羊人說：據(jù)我所知，這是穴鳥，但是它卻自以為是老鷹。? 20世紀(jì)80年代興起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。? 資源可以發(fā)展成能力，能力的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源。? 資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形和無形的資源。有形資源不僅容易被識別，而且容易評估其價值。? 二、無形資源 ? 無形資源往往是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)。 ? 榜單中前100家企業(yè)，其中美國企業(yè)超過半數(shù)以上，日、德、法等國也有數(shù)家企業(yè)上榜，而中國企業(yè)則無一上榜。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。 ? 1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商業(yè)評論》中首先提出核心能力的概念。是獨(dú)特的、難于模仿的、不可替代的能力。如卡西歐把收音機(jī)功能放置在一個芯片上，從而生產(chǎn)出名片大小的微型收音機(jī)。? 在組織方面，核心能力強(qiáng)調(diào)組織的整個協(xié)調(diào)。? 本田公司的發(fā)動機(jī)設(shè)計及制造能力；聯(lián)邦快遞公司的追蹤及控制全世界包裹運(yùn)送的能力。? 惠普：管理任務(wù)的有效執(zhí)行。? 張維迎談核心競爭力是：? 偷不走，買不來，拆不開，帶不去。為北京大學(xué)光華管理學(xué)院前任院長、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授，北京大學(xué)工商管理研究所所長，同時兼任牛津大學(xué)現(xiàn)代中國研究中心研究員。? 4．企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有獨(dú)特、不可替代的能力。第四節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 ? 一、價值鏈法 ? 二、財務(wù)比率分析法 ? 三、SWOT分析法 （態(tài)勢分析法）美國管理學(xué)家哈佛安德魯斯1971年在《公司戰(zhàn)略概念》中提出這個分析框架 ，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授。 消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機(jī)四伏。品牌定位的推廣這個根本問題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟(jì)于事。奧格威所說：一個廣告運(yùn)動的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。明確了品牌要在消費(fèi)者心智中占據(jù)什么定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進(jìn)入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購買決策。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負(fù)面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。結(jié)合時尚、動感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購買。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再花巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時段。推廣效果：紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來了巨大的效益：宏觀環(huán)境PEST行業(yè)環(huán)境 五力分析產(chǎn)業(yè)集團(tuán)競爭對手作業(yè)：? 分析一家大型飲料企業(yè)所面臨的環(huán)境，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭對手。? 引言? 每一位成功的企業(yè)創(chuàng)始人都各有一套有關(guān)本企業(yè)的的明確觀念和理論，從而引導(dǎo)其行動與決策。他決不僅僅是集聚一筆財富，而是建立一個足以長存于世的組織。164。每一次社會大分工，都會帶來人類生產(chǎn)力的巨大的提升。1與1的合作，必須產(chǎn)生大于2的結(jié)果，否則企業(yè)就無法也沒必要生存下去。? 如何合作？? 必須要有一個指路明燈，一個美好的前景來對內(nèi)提高企業(yè)員工的凝聚力，對外提升企業(yè)形象。包括兩個方面：? 1．企業(yè)哲學(xué)（經(jīng)營哲學(xué)）? 是指企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動中所持有的基本信念、價值觀和行為準(zhǔn)則。 2．企業(yè)宗旨? 是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)該從事什么事業(yè)，應(yīng)該成為什么性質(zhì)的企業(yè)。例：聯(lián)想集團(tuán)使命? 聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益；為社會：服務(wù)社會，文明進(jìn)步。廣西壯族自治區(qū)（桂），省會為（南寧）；寧夏回族自治區(qū)（寧），省會為銀川； 內(nèi)蒙古自治區(qū)（內(nèi)蒙古），省會是呼和浩特；西藏自治區(qū)（藏），省會是拉薩。? 。? ，對各級管理人員和廣大職工具有很大的激勵作用，有利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（四）企業(yè)目標(biāo)的制定過程本章小結(jié)思考問題第五章 公司戰(zhàn)略選擇? 學(xué)習(xí)目標(biāo)：? 了解企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本類型；? 理解各種總體戰(zhàn)略類型的特點(diǎn)、適用條件、優(yōu)缺點(diǎn)及其實(shí)施方式；? 掌握各種總體戰(zhàn)略的制定方法。? 又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。? 2．繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)為原有顧客服務(wù)。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊? 1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)? 第一，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較小。? 第三，給企業(yè)一個較好的休整期。? 2．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端? 第一，如果假設(shè)不成立，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。? 第三，往往容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化。? 更高一級目標(biāo)包括？? 分析角度：? 發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)? 企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因 ? 發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 ? 發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 斯巴魯是富士重工業(yè)株式會社旗下專業(yè)從事汽車制造的一家分公司，成立于1953年，最初主要生產(chǎn)汽車，同時也制造飛機(jī)和各種發(fā)動機(jī)，是生產(chǎn)多種類型、多用途運(yùn)輸設(shè)備的制造商。品牌特色全時四輪驅(qū)動當(dāng)四輪轉(zhuǎn)速發(fā)生差異而打滑時，能自動調(diào)整并防止打滑現(xiàn)象，以保持完整的輪胎抓地力。水平對置發(fā)動機(jī)世界上除了富士重工，只有保時捷才有的發(fā)動機(jī)技術(shù)。之所以這么好的技術(shù)并沒有多少人敢采用，是因?yàn)樗鼘Πl(fā)動機(jī)各部分的設(shè)計和生產(chǎn)工藝均要求相當(dāng)苛刻。 （一）發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)? 1．?dāng)U大規(guī)模? 擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品市場占有率。? 3．能改善企業(yè)的經(jīng)營效果（二）企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因 ? 1．環(huán)境因素的影響 ? 避開威脅，利用機(jī)會。? 格魯克指出，在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，一半以上的企業(yè)會采用發(fā)展戰(zhàn)略。? （2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況。? 受政策鼓勵行業(yè)，發(fā)展戰(zhàn)略很可能是一種較好的選擇（如高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)）；? 有些法律的貫徹很可能嚴(yán)重抑制某些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而且又可能是在企業(yè)采取了某一發(fā)展戰(zhàn)略之后才通過和開始實(shí)施的，這樣，企業(yè)就可能因?yàn)榉啥趹?zhàn)略上遭受巨大的損失。? （4）科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步情況。? （2）企業(yè)可以通過發(fā)展來獲得過去不能獲得的嶄新機(jī)會。? （2）過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)。? （一）市場滲透戰(zhàn)略 ? 市場滲透戰(zhàn)略是以現(xiàn)有的產(chǎn)品在現(xiàn)有的市場范圍內(nèi)通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略。? 1．市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件：? （1）在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域，為企業(yè)提供市場發(fā)展的空間。? （3）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力，擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。從對手手中奪。開辟新市場。企業(yè)在原有市場已經(jīng)飽和衰退的情形下，及時從現(xiàn)有市場撤離，迅速轉(zhuǎn)移到新的市場中去，這既可以進(jìn)入同類產(chǎn)品的市場進(jìn)行市場瓜分，又可以進(jìn)入一個新興的市場進(jìn)行市場創(chuàng)造。2．實(shí)施途徑? （1）產(chǎn)品革新。? （2）產(chǎn)品發(fā)明。三、縱向一體化戰(zhàn)略? 1．類型? （1）前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。? （3）雙向一體化戰(zhàn)略。? （1）向后一體化能夠使企業(yè)對其所需的原材料的成本、質(zhì)量及其供應(yīng)情況進(jìn)行有效的控制；? （2）向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場信息和發(fā)展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和要求，從而增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)性。? （1）實(shí)行縱向一體化時，需要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能導(dǎo)致低效率；? （2） 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移困難；? （3）縱向一體化可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力。四、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略? 能否多樣化？如何多樣化？? 2008年，全球10大知名中企業(yè)：可口可樂、微軟、ＩＢＭ、通用電氣、英特爾、諾基亞、豐田、迪斯尼、麥當(dāng)勞、谷歌中，只有GE一家是多元化企業(yè)。案例：通用的多元化之路? 1878年由發(fā)明家愛迪生創(chuàng)建的愛迪生電氣公司。? 100年后，GE擁有幾十個產(chǎn)業(yè)，雇員達(dá)40多萬人。韋爾奇將GE這樣一家以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主的百年老店，改造成充滿生機(jī)與活力的全球最強(qiáng)大的企業(yè)。韋爾奇執(zhí)掌公司。? 幾年間，砍掉了25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，新添置了180億美元資產(chǎn)，將40多萬名員工縮減到29萬人。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，又轉(zhuǎn)讓了航天航空部。通用并不是多元化的借口? 從1981年起，銷售額和凈利潤以平均每年20%的速度增長。? 即使多元化也應(yīng)該圍繞核心競爭力來展開。諾基亞的專業(yè)化? 當(dāng)諾基亞看準(zhǔn)手機(jī)的未來前景之后，同時開始了它的專業(yè)化之路。? 1980年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是：電子行業(yè)4%，化學(xué)2%，機(jī)械3%，電器批發(fā)6%，移動電話10%，電信10%，動力2%，橡膠4%，信息系統(tǒng)21%，電纜11%，消費(fèi)類電器27%。第三節(jié) 防御型戰(zhàn)略? 一、防御型戰(zhàn)略的含義? 防御型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。? 它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。二、 防御型戰(zhàn)略的種類? 1．收獲戰(zhàn)略? 指減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資。? 3．放棄戰(zhàn)略? 指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。三、防御型戰(zhàn)略的利弊? 1．緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)? 第一，在衰退或經(jīng)營不善的情況下實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，改善財務(wù)狀況，使企業(yè)渡過難關(guān)。? 第三，可以避免行業(yè)競爭，防止兩敗俱傷。? 第二，收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)施，都需要對人員進(jìn)行調(diào)整，可能會導(dǎo)致職工士氣低落、內(nèi)部矛盾加劇。第四節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略的方式和公司 業(yè)務(wù)組合管理 ? 一、公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式種類? 內(nèi)部發(fā)展P162? 購并P163? 合資經(jīng)營P165? 戰(zhàn)略聯(lián)盟P166二、公司業(yè)務(wù)組合管理市場增長率—相對市場占有率矩陣圖決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素：波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙?，則該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。 　 通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群 （瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。此外，處于象限Ⅰ的公司還可考慮實(shí)行縱向一體化，以作為鞏固其市場地位和保持其利潤收益的一種戰(zhàn)略選擇，這在企業(yè)具有財力資源和企業(yè)具有工藝導(dǎo)向時更應(yīng)如此。 象限二中的企業(yè)有良好的市場，但競爭地位虛弱。然而，實(shí)施這一戰(zhàn)略必須回答兩個基本問題：為什么目前的措施導(dǎo)致了很弱的競爭地位？應(yīng)采取什么措施來成為一個有效的競爭者？在市場迅速擴(kuò)大的條件下，如果公司有資源并能夠克服戰(zhàn)略上或組織上的弱點(diǎn)的話，它總能尋找出一個有利的空隙市場。假若以上戰(zhàn)略方案都不可行，則最合邏輯的戰(zhàn)略是跳出該行業(yè)。 　 象限三中的