【正文】 去的經(jīng)濟效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經(jīng)濟效益目標。? 第二，經(jīng)營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細分市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。它的特點之一是其產(chǎn)生的橫向震動容易為支架 吸 收，能有效地將全車較重的發(fā)動機重心降低，使得在設計全車配重時更容易達到整體平衡。? 經(jīng)濟形勢好，助長樂觀情緒，刺激投資和消費；經(jīng)濟形勢不好，則滋長悲觀情緒，影響消費和投資。? 2．發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機? （1）盲目地為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。2．實施途徑? （1）市場瓜分。? 企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過新技術的應用，推出新一代的產(chǎn)品。3．縱向一體化戰(zhàn)略的風險? 縱向一體化容易產(chǎn)生大而全、小而全的情況。 ? 1981年—2001年，杰克? 從韋爾奇對通用電氣公司的業(yè)務結(jié)構變革中可以看出，GE的成功，得益于公司戰(zhàn)略重點從“過度多元化”向“整合多元化” 戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移，是韋爾奇從戰(zhàn)略方向上以專業(yè)化經(jīng)營的指導思想，對公司多元化業(yè)務進行細分和重新組合、聚焦于未來產(chǎn)業(yè)和利潤增長點的結(jié)果。? 到2000年，諾基亞的業(yè)務結(jié)構轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂苿与娫?2%，電信基礎設施25%，其他3%。? 4．清算戰(zhàn)略? 指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務來結(jié)束企業(yè)的生命。（一）市場引力 市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。企業(yè)突出的優(yōu)勢還可為公司進行同心多樣化發(fā)展提供了機會，這樣可作為分散風險的一條措施?？蛇x擇的戰(zhàn)略依次為：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略——釋放無生產(chǎn)率的資源用于可能的發(fā)展項目上；多樣化戰(zhàn)略——或同心多樣化或復合多樣化；放棄戰(zhàn)略——放棄這一業(yè)務，跳出該行業(yè)；清算戰(zhàn)略。格魯克德魯克 彼得德魯克生平（2）? 1966年出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作。n 誰是我們的客戶？n 客戶需要什么？1987年，沃爾瑪?shù)氖袌稣加新手挥?%，但生產(chǎn)率卻比競爭對手高40%；到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌稣加新蔬_30%，生產(chǎn)率比競爭對手高48%。(3)差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)；；；；。小案例：毀在管理的掉渣燒餅 然而，2006年3月中旬之后，掉渣燒餅開始退熱——商家沒有錢賺了，消費者嘗鮮的熱情開始退去。相比之下，全球餐飲連鎖巨頭肯德基在北京的數(shù)量剛過百家，而麥當勞還不足百家。新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構成型：在生產(chǎn)方針、營銷方法、價格策略等方面建立產(chǎn)業(yè)運行法則；介紹其他企業(yè)的代用物品和吸引第一批顧客；與其他企業(yè)結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線。市場補缺者戰(zhàn)略不僅對小企業(yè)有意義，對于大企業(yè)的小部門也有意義。 　格蘭仕所處的家電業(yè)正是一個紅海戰(zhàn)略下的各種企業(yè)行為表現(xiàn)最為明顯的一個產(chǎn)業(yè)，“刺刀里見紅”、“冒著敵人的炮火前進”是這個產(chǎn)業(yè)競爭格局里面最生動的特征描述。那么成熟產(chǎn)業(yè)的突破口究竟在什么地方呢？藍海戰(zhàn)略可以說為我們提供了一種觀念、思路和方法。華為是全球領先的電信解決方案供應商。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。 至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。1958年，李嘉誠開始投資地產(chǎn)市場。 　　李嘉誠先生這樣解析：一枚硬幣也是財富，如果你忽視它，它“落井”了，你不去救它，那么慢慢地財神就會離你而去；100元港幣則是李嘉誠先生對服務的滿意、也是該得的報酬。組織設計的三項基本原則：（1）穩(wěn)定性原則：有效地完成基本任務；（2）企業(yè)家精神原則：不斷革新；（3）破除習慣勢力原則：避免僵化。 ——李嘉誠　　戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領導。具體包括：寬廣的視野，世界范圍的眼光；長遠的眼光和靈活性；攻勢型的創(chuàng)業(yè)和決策精神，在有風險的情況下做適當?shù)臎Q策；勤奮工作和努力學習等。具有領導魅力的領導者的關鍵特點二、領導行為理論 PM領導行為分析三、領導的權變理論費德勒領導權變模型第三節(jié)領導者能力與戰(zhàn)略的匹配各種經(jīng)理類型的特點各種經(jīng)理類型的特點（續(xù)）開拓型經(jīng)理的效應交際型經(jīng)理的效應《日本經(jīng)濟新聞》對總經(jīng)理需要的管理技能的調(diào)查結(jié)果表明：對最高層管理人員來說，概念形成的技能和做人的工作的技能二者要比技術方面的技能更重要。當規(guī)模擴大至幾百人，領袖還是要去參與工作，但不一定是走在前面的第一人。（三）市場集中化策略這種策略是經(jīng)營單位根據(jù)自身的條件，以一個或少數(shù)幾個細分市場為經(jīng)營對象，對其采取統(tǒng)一的集中化的市場營銷組合策略。大約十分鐘后，終于找到了硬幣，于是李嘉誠先生“獎勵”這位服務人員100元港幣。特許經(jīng)營：由特許授予人準許被授予人使用他的企業(yè)商號、注冊商標、經(jīng)營管理制度與推銷方法等從事企業(yè)經(jīng)營活動，特許者還要在組織、市場及管理等方面幫助被授予人合作生產(chǎn)：企業(yè)與國外制造商簽訂合同，由國外制造商生產(chǎn)產(chǎn)品，而企業(yè)主要負責產(chǎn)品銷售管理合同：向國外企業(yè)提供管理經(jīng)驗、情報信息、專門技術知識建筑或交鑰匙工程合同：要求承包人在將國外項目交給其所有者之前，應使其達到能夠運行的程度第五節(jié)影響企業(yè)進入國際市場方式的因素一、影響進入國際市場方式的外部因素本國因素：國內(nèi)市場規(guī)模本國的競爭態(tài)勢本國的生產(chǎn)成本本國政府對出口和向海外投資的政策二、影響進入國際市場方式的內(nèi)部因素 企業(yè)進入方式?jīng)Q策的演變李嘉誠長江實業(yè)集團董事局主席兼總經(jīng)理 李嘉誠，漢族，現(xiàn)任長江實業(yè)集團有限公司董事局主席兼總經(jīng)理。 自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗。在《財富》中文版第七次發(fā)布中，位居“中國最具影響力的商界領袖”榜單之首。 大部分企業(yè)在這個問題的回答上都選擇了擴大產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品范圍：于是我們看到了美的進入汽車行業(yè)，看到了海信急于擴大產(chǎn)業(yè)鏈條，而TCL甚至直接把產(chǎn)業(yè)擴大的步伐邁向了國際市場。小案例：通用與豐田的戰(zhàn)略聯(lián)盟第五節(jié) 藍海戰(zhàn)略　雖然藍色海洋無比美好令人向往，但我們別無選擇的，生存在一片黑色海洋中，無論是個人還是組織，我們只能選擇黑海戰(zhàn)略。三、市場追隨者戰(zhàn)略含義：市場追隨者與挑戰(zhàn)者一樣，在同行業(yè)居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不進行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領導者后面自覺維持共處的局面。 畫外音:大概經(jīng)營者認為風味小吃一定要保持原有“風味”。 畫外音:“掉渣”漸亂迷人眼，先天地展示了“敗相”。造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟原因產(chǎn)業(yè)進入障礙較低；市場需求多樣化；小企業(yè)的服務更有效；小企業(yè)的就近監(jiān)督和控制具有很大的優(yōu)越性；高度的產(chǎn)品市場區(qū)分(如明星經(jīng)紀人)。低成本戰(zhàn)略的制定低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風險及誤區(qū)戰(zhàn)略風險低成本戰(zhàn)略的實施誤區(qū)只重視制造活動的成本，忽視其他活動的成本；忽視采購；忽視間接的或規(guī)模小的活動；對成本驅(qū)動因素的錯誤判斷；缺少對價值活動的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化；只重視對現(xiàn)有價值鏈的漸進式改善，忽略對重組價值鏈的探索和努力；過度降價導致利潤率降低。做企業(yè)的三個境界結(jié)論：本章小結(jié)第六章 經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇 本 章 要 點理解基本競爭戰(zhàn)略了解不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構下的競爭戰(zhàn)略掌握不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略掌握競合戰(zhàn)略第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略引導案例：格蘭仕的競爭戰(zhàn)略引導案例：格蘭仕的競爭戰(zhàn)略一、低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略對資源的要求強大的資本實力以實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)；獨特的工藝加工技能；獨特的價值鏈管理：經(jīng)驗優(yōu)勢、運作效率、價值工程管理等；低成本的分銷渠道(戴爾的直銷價格可以降低15~20%)；設計的產(chǎn)品易于制造低成本戰(zhàn)略對組織設計的要求結(jié)構分明的組織和責任；以嚴格的定量目標為基礎的激勵；嚴格的成本控制；經(jīng)常、詳細的控制報告；縱向的溝通。? 至今已出版超過30本書，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章已超過30篇，被譽為“現(xiàn)代管理之父”等。? 1954年出版《管理實踐》，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生。不論哪種方案，公司的意圖是減少對現(xiàn)有設施的投資，這樣可釋放出最大量的資金用于新的發(fā)展方向上。具有多種經(jīng)營業(yè)務的公司可考慮放棄某一經(jīng)營單位；生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司可采取清算拍賣戰(zhàn)略。 二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法三、湯姆森和斯特克蘭方法戰(zhàn)略選擇按照最可能的吸引力順序排列，分述如下： 象限Ⅰ中的企業(yè)（快速的市場增長與強勁的競爭地位）處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位，因此，最合理的戰(zhàn)略是集中經(jīng)營現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務，預期企業(yè)做出努力以保持或提高市場占有率，進行必要的投資以繼續(xù)處于領導地位。? 第三，當宏觀經(jīng)濟或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)緊縮經(jīng)營將導致經(jīng)濟總體的供需關系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退。? 2．調(diào)整戰(zhàn)略? 是企圖扭轉(zhuǎn)公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使企業(yè)能渡過危機。首先，諾基亞對自身的業(yè)務進行了精心分析，將當時還很小的移動通訊業(yè)務放到最重要的位置上來，并開始收縮陣線。? 精簡后的13個部門是：航天航空部、飛機發(fā)動機部、塑料部、醫(yī)療系統(tǒng)部、照明部、運輸系統(tǒng)部、配電和控制系統(tǒng)部、家用電器部、電動機部、金融服務部、信息服務部、全國廣播公司（NBC）。1892年，愛迪生電氣公司與湯姆斯—休斯頓電氣公司合并，定名為通用電氣公司（GeneralElectric，簡稱GE）。2．縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點? 權衡：專業(yè)分工提高效率PK交易成本。（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略? 1．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一般適用條件：? （1）企業(yè)擁有很高的市場信譽度；? （2）企業(yè)所屬行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)；? （3）企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，使得企業(yè)必須進行產(chǎn)品的創(chuàng)新以保持競爭力；? （4）企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品能夠保持較高的性價比；? （5）企業(yè)必須具備很高的研究和開發(fā)能力。? （2）企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道。（四）發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 ? ? （1）通過發(fā)展擴大自身的存在價值。? 2．企業(yè)領導人的價值觀 ? 發(fā)展——榮譽感——加劇行業(yè)競爭——未采取發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)增加威脅——采取發(fā)展型戰(zhàn)略? 3．追求發(fā)展是企業(yè)的本性（三）發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 ? 1．企業(yè)外部的條件? （1）經(jīng)濟增長情況。在低重心的發(fā)動機與四輪驅(qū)動的配合下，動態(tài)表現(xiàn)較一般轎車來得沉穩(wěn)，在高速過彎、雨天、沙地時，可稱得上隨心所欲。? 第四，有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個層次：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略） 第一節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義及特點? （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義? 指企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。上海大眾企業(yè)使命 韓國世界品牌：三星電子、LG電子 、SK公司 (通訊、網(wǎng)絡)、起亞汽車 日本世界品牌：電子產(chǎn)品主要包括：索尼、松下、日立、東芝、夏普 等等汽車品牌：豐田汽車公司、本田汽車公司中國世界品牌：海爾中國有23個省 河北?。剑?山西省（晉） 遼寧?。ㄟ|） 吉林?。?黑龍江?。ê冢?江蘇省（蘇） 浙江?。ㄕ悖?安徽?。ㄍ? 福建?。ㄩ}） 江西?。ㄚM） 山東?。敚?河南?。ㄔィ?湖北?。ǘ酰?湖南省（湘） 廣東?。ɑ洠?海南?。ō偅?四川?。ùā⑹瘢?貴州?。ㄇ?、貴） 云南省（滇、云） 陜西?。儭⑶兀?甘肅?。ǜ省㈦]） 青海?。ㄇ啵?臺灣?。ㄅ_） 4個直轄市 北京（京）天津（津）上海（滬）重慶（渝） 5個自治區(qū) 新疆維吾爾族自治區(qū)（新）,省會為烏魯木齊。某種程度上，企業(yè)的競爭就是合作效率的競爭。真正成功的企業(yè)家，都必須有一套明確、簡要及深刻的理論，而非僅憑直覺來經(jīng)營。 為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴謹?shù)亩ㄎ唬髽I(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。? S(Strength)代表企業(yè)的長處或優(yōu)勢? W(Weaknesses)代表企業(yè)的弱點或劣勢? O(Opportunities)代表外部環(huán)境中存在的機會? T(Threats)為外部環(huán)境所構成的威脅案例：紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略 廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。? 索尼：將零部件與產(chǎn)品進行微小化的能力。到底什么是核心能力？? 在技術方面，核心能力主要是對多種技術和功能進行調(diào)整和整合。包括：? （一）技術資源? （二）商譽、聲譽資源? （三）企業(yè)文化資源? 有形資源與無形資源分類、特征P86“全球最佳品牌”? 《商業(yè)周刊》 “全球最佳品牌”2008年度百強排行榜，可口可樂以667億美元的品牌價值連續(xù)第八年獨占鰲頭，IBM和微軟跟隨其后，通用電氣、諾基亞、豐田、英特爾、麥當勞、迪士尼、谷歌分別排在第四至十位。? 企業(yè)根據(jù)資源來發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。穴鳥看到了，心想自己一定比老鷹強，就模仿老鷹的動作，也飛到綿羊身上。價值鏈理論　　:企業(yè)的 任務是創(chuàng)造價值。主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關系。161。戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略進行的一種全面的管理，是一個動態(tài)的管理過程，是一個循環(huán)的反復的動態(tài)管理過程。17