【正文】 海爾的產(chǎn)品機(jī)服務(wù)得到了顧客的認(rèn)可。韋爾奇，是原通用電氣（GE）董事長(zhǎng)兼CEO，1960年，加入通用電氣塑膠事業(yè)部；1981年4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO。韋爾奇說(shuō)：在被迫改革前進(jìn)行改革?？ù恼J(rèn)為，管理者應(yīng)具備：? 一是技術(shù)能力；二是人際關(guān)系能力；三是思維能力即戰(zhàn)略能力。是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門(mén)的效率。戰(zhàn)略是一種觀念（二）戰(zhàn)略管理的概念? 企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略是一種計(jì)劃當(dāng)他們走入密林深處時(shí)，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他們吼叫。沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但成功戰(zhàn)略的制定可以提高組織的績(jī)效。 實(shí)踐性——理論源于實(shí)踐而又服務(wù)于實(shí)踐。MBA的培養(yǎng)目標(biāo)正是未來(lái)的企業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的高層管理者。什么叫企業(yè)高管 公司高管如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、行政總監(jiān)等等。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)“干中學(xué)、學(xué)后干”。一個(gè)企業(yè)怎么樣能得到高管人員？例：香港“十大打工皇帝”六人給李嘉誠(chéng)打工 有德無(wú)才—半成品 — 培養(yǎng)使用 有才無(wú)德—危險(xiǎn)品— 限制錄用 無(wú)德無(wú)才—廢品—堅(jiān)決不用其中一位經(jīng)理立即從背包中取出一雙運(yùn)動(dòng)鞋，另一位經(jīng)理忙說(shuō)：“喂，你不要指望跑得過(guò)熊。戰(zhàn)略是一種計(jì)謀二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)? 1．戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是最高層次的管理理論；? 一是管理基礎(chǔ)。? 三是戰(zhàn)略管理。 ? 3．戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。以青蛙為例：熱水煮青蛙，青蛙會(huì)跳出來(lái)；而冷水煮青蛙，由于環(huán)境變化緩慢，青蛙會(huì)喪失警惕。三、戰(zhàn)略管理的特征1．戰(zhàn)略管理具有全局性2．戰(zhàn)略管理從時(shí)間上說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性3．戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員4．戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問(wèn)題5．戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中諸多因素6．戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性7．戰(zhàn)略管理也是企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程 一、確定企業(yè)使命 企業(yè)使命是企業(yè)在社會(huì)中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。 全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—至今 ） 使命：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。177。法約爾法國(guó)科學(xué)管理專(zhuān)家。戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行的一種全面的管理，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，是一個(gè)循環(huán)的反復(fù)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。170。161。目前，其光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備已進(jìn)入二十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。波特出生于1947年，他是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授（大學(xué)教授，是哈佛大學(xué)的最高榮譽(yù)，邁克爾價(jià)值鏈理論　　:企業(yè)的 任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值。（三）戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng) 一個(gè)產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略集團(tuán)，則有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)有價(jià)格、廣告、服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)。穴鳥(niǎo)看到了，心想自己一定比老鷹強(qiáng)，就模仿老鷹的動(dòng)作，也飛到綿羊身上。 第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 學(xué)習(xí)目標(biāo)：? 理解企業(yè)資源分析的內(nèi)容? 理解企業(yè)能力構(gòu)成的內(nèi)容? 重點(diǎn)掌握企業(yè)核心能力的概念及企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容? 了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基本方法問(wèn)題的提出? 以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)成功的關(guān)鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進(jìn)入壁壘，改變行業(yè)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到獲取超額利潤(rùn)的目的。? 企業(yè)根據(jù)資源來(lái)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)出來(lái)的就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多有形資源的價(jià)值可以通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表反映出來(lái)。包括：? （一）技術(shù)資源? （二）商譽(yù)、聲譽(yù)資源? （三）企業(yè)文化資源? 有形資源與無(wú)形資源分類(lèi)、特征P86“全球最佳品牌”? 《商業(yè)周刊》 “全球最佳品牌”2008年度百?gòu)?qiáng)排行榜，可口可樂(lè)以667億美元的品牌價(jià)值連續(xù)第八年獨(dú)占鰲頭，IBM和微軟跟隨其后，通用電氣、諾基亞、豐田、英特爾、麥當(dāng)勞、迪士尼、谷歌分別排在第四至十位。? 一、財(cái)務(wù)能力分析? 二、研發(fā)能力、企業(yè)文化分析? 三、生產(chǎn)管理能力分析 ? 四、營(yíng)銷(xiāo)能力分析 ? 五、組織效能分析 以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析圖第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析 ? 一、核心能力的概念? 核心能力也稱獨(dú)特能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色，使企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。到底什么是核心能力？? 在技術(shù)方面，核心能力主要是對(duì)多種技術(shù)和功能進(jìn)行調(diào)整和整合。在卡西歐公司中，微型化只形成了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，但把這種能力轉(zhuǎn)化為暢銷(xiāo)的卡西歐商品，則必須確保技術(shù)、工程、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)和功能能夠整體協(xié)同。? 索尼：將零部件與產(chǎn)品進(jìn)行微小化的能力。 　　 　　 　　 　　 　　二、核心能力的識(shí)別和特征? 核心能力有四個(gè)主要特征:? 1．企業(yè)的核心能力可為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值；? 2．企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有難以模仿性； ? 3．是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。? S(Strength)代表企業(yè)的長(zhǎng)處或優(yōu)勢(shì)? W(Weaknesses)代表企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢(shì)? O(Opportunities)代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)? T(Threats)為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅案例：紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略 廣東、浙南消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉認(rèn)知混亂。紅罐王老吉無(wú)法走出廣東、浙南。紅罐王老吉雖然銷(xiāo)售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ?，企業(yè)都無(wú)法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費(fèi)者就更不用說(shuō)了，完全不清楚為什么要買(mǎi)它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成美先對(duì)紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。 為更好地喚起消費(fèi)者的需求，電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場(chǎng)景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽(yáng)光浴，畫(huà)面中人們?cè)陂_(kāi)心享受上述活動(dòng)的同時(shí)，紛紛暢飲紅罐王老吉。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦，給人們一個(gè)深刻的印象，并迅速紅遍全國(guó)大江南北。真正成功的企業(yè)家，都必須有一套明確、簡(jiǎn)要及深刻的理論，而非僅憑直覺(jué)來(lái)經(jīng)營(yíng)。德魯克第四章 企業(yè)社會(huì)責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)：? 了解企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵? 掌握利益相關(guān)者分析的方法? 理解企業(yè)使命的概念及構(gòu)成要素；? 學(xué)會(huì)制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)第一節(jié) 企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的社會(huì)責(zé)任大型企業(yè)的利益相關(guān)者圖示第二節(jié) 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)? 問(wèn)題的提出：? 人類(lèi)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展史，就是一部社會(huì)分工合作不斷深化的歷史。某種程度上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是合作效率的競(jìng)爭(zhēng)。? 企業(yè)哲學(xué)解決：本企業(yè)是什么企業(yè)？ 例 企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：? 美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、精益求精；? 美國(guó)杜邦：以優(yōu)良的化學(xué)產(chǎn)品提高生活素質(zhì)；? 日本松下電器：工業(yè)報(bào)國(guó)，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮節(jié)謙讓?zhuān)m應(yīng)形勢(shì)，感謝報(bào)恩；? 索尼公司：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)出現(xiàn)在索尼。上海大眾企業(yè)使命 韓國(guó)世界品牌：三星電子、LG電子 、SK公司 (通訊、網(wǎng)絡(luò))、起亞汽車(chē) 日本世界品牌：電子產(chǎn)品主要包括：索尼、松下、日立、東芝、夏普 等等汽車(chē)品牌：豐田汽車(chē)公司、本田汽車(chē)公司中國(guó)世界品牌：海爾中國(guó)有23個(gè)省 河北?。剑?山西?。〞x） 遼寧?。ㄟ|） 吉林?。?黑龍江?。ê冢?江蘇省（蘇） 浙江?。ㄕ悖?安徽省（皖) 福建?。ㄩ}） 江西?。ㄚM） 山東?。敚?河南?。ㄔィ?湖北?。ǘ酰?湖南省（湘） 廣東?。ɑ洠?海南?。ō偅?四川?。ù?、蜀） 貴州?。ㄇ①F） 云南?。ǖ?、云） 陜西?。?、秦） 甘肅省（甘、隴） 青海?。ㄇ啵?臺(tái)灣?。ㄅ_(tái)） 4個(gè)直轄市 北京（京）天津（津）上海（滬）重慶（渝） 5個(gè)自治區(qū) 新疆維吾爾族自治區(qū)（新）,省會(huì)為烏魯木齊。? 。企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略） 第一節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義及特點(diǎn)? （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義? 指企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。? 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提：企業(yè)的前期戰(zhàn)略必須是成功的。? 第四，有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。第二節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略一、發(fā)展型戰(zhàn)略概述? 使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。在低重心的發(fā)動(dòng)機(jī)與四輪驅(qū)動(dòng)的配合下，動(dòng)態(tài)表現(xiàn)較一般轎車(chē)來(lái)得沉穩(wěn)，在高速過(guò)彎、雨天、沙地時(shí)，可稱得上隨心所欲。斯巴魯?shù)牧Κ{、翼豹、森林人，傲虎、都采用這種發(fā)動(dòng)機(jī)，這足以證明富士重工在科技及產(chǎn)品成熟度上已達(dá)到了世界頂尖的水準(zhǔn)。? 2．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀 ? 發(fā)展——榮譽(yù)感——加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)——未采取發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)增加威脅——采取發(fā)展型戰(zhàn)略? 3．追求發(fā)展是企業(yè)的本性（三）發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 ? 1．企業(yè)外部的條件? （1）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況。? （3）政策、法律和社會(huì)方面的限制。（四）發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 ? ? （1）通過(guò)發(fā)展擴(kuò)大自身的存在價(jià)值。二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略? 指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)和行業(yè)，并以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率。? （2）企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道。? （2）市場(chǎng)創(chuàng)造。（三）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略? 1．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略一般適用條件：? （1）企業(yè)擁有很高的市場(chǎng)信譽(yù)度；? （2）企業(yè)所屬行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；? （3）企業(yè)所處的行業(yè)高速增長(zhǎng)，使得企業(yè)必須進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新以保持競(jìng)爭(zhēng)力；? （4）企業(yè)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品能夠保持較高的性價(jià)比；? （5）企業(yè)必須具備很高的研究和開(kāi)發(fā)能力。? 指企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上在產(chǎn)品線內(nèi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。2．縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)? 權(quán)衡：專(zhuān)業(yè)分工提高效率PK交易成本。? 4．縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部壯大，也可以與別的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)行聯(lián)合或者兼并。1892年，愛(ài)迪生電氣公司與湯姆斯—休斯頓電氣公司合并，定名為通用電氣公司（GeneralElectric，簡(jiǎn)稱GE）。? 1981年，45歲的杰克? 精簡(jiǎn)后的13個(gè)部門(mén)是：航天航空部、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部、塑料部、醫(yī)療系統(tǒng)部、照明部、運(yùn)輸系統(tǒng)部、配電和控制系統(tǒng)部、家用電器部、電動(dòng)機(jī)部、金融服務(wù)部、信息服務(wù)部、全國(guó)廣播公司（NBC）。? 22年間GE的市值增加30倍，在2003年達(dá)到3280億美元。首先，諾基亞對(duì)自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行了精心分析，將當(dāng)時(shí)還很小的移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位置上來(lái)，并開(kāi)始收縮陣線。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。? 2．調(diào)整戰(zhàn)略? 是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，使企業(yè)能渡過(guò)危機(jī)。? 第二，采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。? 第三，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)緊縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退。 （二）企業(yè)實(shí)力企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 二、行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法三、湯姆森和斯特克蘭方法戰(zhàn)略選擇按照最可能的吸引力順序排列，分述如下： 象限Ⅰ中的企業(yè)（快速的市場(chǎng)增長(zhǎng)與強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)地位）處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位，因此，最合理的戰(zhàn)略是集中經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，預(yù)期企業(yè)做出努力以保持或提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)行必要的投資以繼續(xù)處于領(lǐng)導(dǎo)地位。推薦的戰(zhàn)略首先是集中經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)。具有多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司可考慮放棄某一經(jīng)營(yíng)單位；生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司可采取清算拍賣(mài)戰(zhàn)略。這種條件可使公司利用來(lái)自現(xiàn)有業(yè)務(wù)的多余現(xiàn)金，來(lái)開(kāi)展多樣化的項(xiàng)目。不論哪種方案，公司的意圖是減少對(duì)現(xiàn)有設(shè)施的投資，這樣可釋放出最大量的資金用于新的發(fā)展方向上。? 1938年父母因反對(duì)納粹，逃往美國(guó)，父親任大學(xué)教授，1967年逝世。? 1954年出版《管理實(shí)踐》，奠定大師的地位，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。? 2002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治? 至今已出版超過(guò)30本書(shū)，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章已超過(guò)30篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理之父”等。n 我們的計(jì)劃是什么？做企業(yè)的三個(gè)境界結(jié)論：本章小結(jié)第六章 經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 本 章 要 點(diǎn)理解基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略了解不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略掌握不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略掌握競(jìng)合戰(zhàn)略第一節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略引導(dǎo)案例：格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略引導(dǎo)案例：格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略對(duì)資源的要求強(qiáng)大的資本實(shí)力以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)；獨(dú)特的工藝加工技能；獨(dú)特的價(jià)值鏈管理：經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)、運(yùn)作效率、價(jià)值工程管理等；低成本的分銷(xiāo)渠道(戴爾的直銷(xiāo)價(jià)格可以降低15~20%)；設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造低成本戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的要求結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任；以嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)；嚴(yán)格的成本控制；經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告；縱向的溝通。而且，每1美元商品銷(xiāo)售額，沃爾瑪在配送方面只需花費(fèi)1美分多點(diǎn)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特要5美分。低成本戰(zhàn)略的制定