企業(yè)戰(zhàn)略管理案例(存儲版)
【正文】 會慨嘆命運(yùn)的無常，指責(zé)社會的不公，但對強(qiáng)者來說，他們要做的永遠(yuǎn)只有一件事：扼住命運(yùn)的咽喉，逼他交出打開成功之門的鑰匙。產(chǎn)品賣不出去，職工的工資還得發(fā)，賬上的錢只見出去不見進(jìn)來，陳松富忍不住問自己：難道這一次真的過不去了？ 一個人在危難的時候，只要不放棄，往往會發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法其實(shí)就在離自己不遠(yuǎn)的地方。后來慢慢發(fā)現(xiàn)竟然是河南產(chǎn)的，就堅決不買了。不是說偷一個人的主意是剽竊，偷很多人的主意是研究嗎？陳松富正是在找這種研究的感覺。醫(yī)生不解：這人怎么了？妻子笑著說：他有病。肚子喝得脹疼，交換崗位，不行，再交換。無奈之下，愛車如命的陳松富只好忍痛將自己最喜歡的豐田車以20萬的價格抵給了典當(dāng)行，錢用來購買原材料和給員工發(fā)工資。 由于定位獨(dú)特，澳的利迅速得到大眾的認(rèn)可。到了中央電視臺門口，警衛(wèi)看他們穿得土里土氣的，不讓進(jìn)。談妥了價格，總經(jīng)理問他： “貝塔帶呢？” 陳松富懵了：“什么貝塔帶？” “我沒有，你們幫忙做做不就完了嗎？” “廣告費(fèi)不含制作費(fèi)，得另外加收30萬元” “400多萬還不包含，要多少才包含呀？你蒙誰呀你！” “算了，算了，我只收你制作成本，你給我的創(chuàng)意總監(jiān)說說你的產(chǎn)品主要訴求是什么吧。在云南、湖北等省份，澳的利甚至一度賣斷了貨。 陳松富不得不一次又一次地增加生產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模?！? 這次糖酒會，澳的利投入200多萬元的巨額廣告費(fèi)，當(dāng)記者問拿了多少訂單時，陳松富自豪地把大手一揮：“會上我們不接訂單，這200萬元，一是宣傳公司形象，二是讓朋友們高興高興。感覺雖然重要，但或多或少帶有盲目性。為此，陳松富準(zhǔn)備將營銷總部遷到北京，以期吸引一批高素質(zhì)的管理，營銷人才加盟。國內(nèi)被假冒偽劣沖擊得江河日下的品牌不勝枚舉。澳的利的成功引發(fā)了葡萄糖飲料的跟風(fēng)熱潮，國內(nèi)很多飲料企業(yè)紛紛與之靠攏。陳松富曾經(jīng)和一位港商談合作建立包裝廠的項(xiàng)目，當(dāng)對方了解他是河南人后，專門帶了兩名看相師給他看相，讓他哭笑不得。 首先是自身知識結(jié)構(gòu)的局限問題。 “一眼看過去，就像一路飄飛的黃手帕，感覺棒極了”。李省長感到格外震驚，回到河南的第二周就帶著省、市領(lǐng)導(dǎo)班子到昌達(dá)公司觀察，對澳的利給予了高度評價，并指示各級政府一定要為企業(yè)的發(fā)展解決好實(shí)際問題。 在市場拓展上，陳松富仔細(xì)分析了國內(nèi)飲料行業(yè)的形勢和不同地域的消費(fèi)習(xí)慣，決定采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，避開與可口可樂等大品牌的直接競爭，利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)步占領(lǐng)包括縣級城市在內(nèi)的廣大農(nóng)村市場。陳松富惱了，咱這是血汗錢，一定得找總經(jīng)理面談，一定要給個最低的價格。 陳松富決定用大量廣告推出澳的利的國貨精品形象。當(dāng)時由于資金緊，飲料的外包裝用的是黃色牛皮紙，讓人感覺檔次很低，有點(diǎn)像三無產(chǎn)品，消費(fèi)者不愿意買。陳松富說，做飲料怎能沒有名呢？就叫“澳的利”。 那段時間，陳松富的家里擺滿了裝著上百種果汁的盆盆罐罐，他讓妻子參照書上的勾兌法，把不同的果汁和葡萄糖液按不同的比例混合，他親自一一品嘗。 在醫(yī)院里，醫(yī)生給他輸葡萄糖，他問這是管什么用的？醫(yī)生說是補(bǔ)充營養(yǎng)和體力用的。這位“知識貧民”用自己的親身經(jīng)歷再次驗(yàn)證了那個關(guān)于市場生存的法則：存在的就是合理的。于是，他又想了一條捷徑：以每年支付5000元使用費(fèi)的方式買下了廣東一家瀕臨倒閉的飲料企業(yè)“仙松”品牌的使用權(quán)，解決了品牌問題；至于市場，他把眼光投向了北京和鄭州周邊的一些區(qū)縣，那里大品牌影響力不深，容易進(jìn)入。 但好景不長，1994年下半年以后，美國、日本等國家經(jīng)濟(jì)不景氣，生產(chǎn)塑料瓶的主要原料進(jìn)口價格由每噸7000元猛漲到2萬元，成品價格也跟著往上翻，很多飲料廠家承受不起，都退回去轉(zhuǎn)用玻璃瓶了，陳松富的塑料瓶開始大量積壓，賬上的資金立即緊張起來。當(dāng)這個市場日漸飽和的時候，他又抽身而退，辦起了當(dāng)?shù)氐谝患掖ú损^，當(dāng)川菜館漸漸多起來的時候，他又賣掉了川菜館，去尋找新的商機(jī)。1987年，他索性停薪留職，創(chuàng)辦了一家運(yùn)輸公司。雖然他還不知道自己最終將走向何處，但他總能找到財路。賣了兩天，進(jìn)的貨都賣出去了，一算賬，賺了3元7毛5分錢。由于他的精心飼養(yǎng)，小兔順利繁衍到30多只，陳松富賣的毛也一次比一次多。 與大多數(shù)生于貧窮、奮而致富的企業(yè)家不同，陳松富出生在河南漯河郾城一個殷實(shí)的農(nóng)村家庭。 他用他特有的方式——用他的“澳的利”飲料溝通著經(jīng)銷商和消費(fèi)者，溝通著你我他。1996年底和1997年初加大馬力生產(chǎn)的白酒積壓了200車皮，1997年全年只賣出一半，全廠20多條生產(chǎn)線現(xiàn)在也只開了5條，全年虧損已成定局，如表2。幾個著名的魯酒品牌，如孔府家酒、孔府宴等也都普遍采用了勾兌的工藝。秦池人將此舉解釋為：秦池每天給中央電視臺送去一輛奔馳，秦池則每天往企業(yè)里開進(jìn)一輛加長林肯。（三）二奪標(biāo)王 在經(jīng)歷了1996年的輝煌之后，秦池人面臨著兩種選擇： 一是繼續(xù)爭奪標(biāo)王。表1 秦池酒廠銷售額及利稅變化（19951998） 單位：千萬元年份銷售額利稅199518319969522199765161998（14月）－5（同期）— 目前，營銷界有一種觀點(diǎn)，即批判秦池所走的是數(shù)量營銷，而非質(zhì)量營銷之路，將秦池的高強(qiáng)度廣告策略比作空有激情卻缺乏科學(xué)性的“農(nóng)民起義”。 根據(jù)測算，1996年標(biāo)王的額度在6,500萬元左右，相當(dāng)于秦池集團(tuán)1995年全部利稅的兩倍。 1994年，進(jìn)入整個東北市場。任何冷嘲熱諷，落井下
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