企業(yè)戰(zhàn)略管理案例-wenkub
2023-05-26 23:15:49 本頁面
【正文】 實擊虛戰(zhàn)略，在白酒品牌競爭尚存空隙的東北，運用廣告戰(zhàn)成功地打開沈陽市場。（一）秦池集團簡史 秦池酒廠的前身是1940年成立的山東臨朐縣酒廠，地處沂蒙山區(qū)。因此，對秦池模式需要的是理性地思考、深刻地總結(jié)。以大手筆的廣告投入為特征的秦池模式在經(jīng)歷了短暫的輝煌后迅速被市場套牢，隨后進入動蕩的盤整期，進而在市場經(jīng)濟的大海中了無聲息。想當初，首奪標王的壯舉，曾使名不見經(jīng)傳的秦池酒廠聲名鵲起，而二奪標王卻將秦池陷入“身死人手為天下笑”的尷尬境地。任何冷嘲熱諷，落井下石都無異于以五十步笑百步。 至80年代，秦池酒廠一直為年產(chǎn)量萬噸左右的縣級小型國有企業(yè)。 1994年，進入整個東北市場。隨著買方市場的形成，白酒行業(yè)一場空前慘烈的品牌大戰(zhàn)即將來臨，結(jié)果必將是形成名酒大廠壟斷的格局。 根據(jù)測算，1996年標王的額度在6,500萬元左右，相當于秦池集團1995年全部利稅的兩倍。這一步，給秦池帶來難以估量的影響：奪標，使秦池的產(chǎn)品知名度、企業(yè)知名度大大增強；使秦池在白酒如林的中國戰(zhàn)場上一夜之間鶴立雞群；進而，在原有市場基礎(chǔ)之上，秦池迅速形成了全國市場的宏觀格局。表1 秦池酒廠銷售額及利稅變化（19951998） 單位：千萬元年份銷售額利稅199518319969522199765161998（14月）－5（同期）— 目前，營銷界有一種觀點，即批判秦池所走的是數(shù)量營銷，而非質(zhì)量營銷之路，將秦池的高強度廣告策略比作空有激情卻缺乏科學性的“農(nóng)民起義”。目前，有數(shù)千家采用傳統(tǒng)“固態(tài)發(fā)酵”工藝的小酒廠正在破產(chǎn)的邊緣苦苦掙扎，這正是它們沒有有效地解決基本生存與企業(yè)發(fā)展的整合問題的關(guān)鍵所在。（三）二奪標王 在經(jīng)歷了1996年的輝煌之后，秦池人面臨著兩種選擇： 一是繼續(xù)爭奪標王。但由于秦池是靠廣告在群眾心中打出的品牌，如果不以連續(xù)不斷的廣告來支持，一段時間后，消費者心目中的品牌形象就會為競爭對手所取代。秦池人將此舉解釋為：秦池每天給中央電視臺送去一輛奔馳，秦池則每天往企業(yè)里開進一輛加長林肯。但秦池每年的固態(tài)發(fā)酵生產(chǎn)能力僅為3,000噸。幾個著名的魯酒品牌，如孔府家酒、孔府宴等也都普遍采用了勾兌的工藝。由于秦池沒有采取及時的公關(guān)措施，過分依賴于廣告效應，因此，在新聞媒體的一片批評聲中，消費者迅速表示出對秦池的不信任。1996年底和1997年初加大馬力生產(chǎn)的白酒積壓了200車皮，1997年全年只賣出一半，全廠20多條生產(chǎn)線現(xiàn)在也只開了5條，全年虧損已成定局，如表2。 當“千萬不要相信河南人”這句口號傳遍大江南北的時候，這位河南人在信用的谷底正直而艱難地前行。 他用他特有的方式——用他的“澳的利”飲料溝通著經(jīng)銷商和消費者，溝通著你我他。 他幾乎沒有什么艱深的理論基礎(chǔ)，他成功的所有要素都源于市場。 與大多數(shù)生于貧窮、奮而致富的企業(yè)家不同，陳松富出生在河南漯河郾城一個殷實的農(nóng)村家庭。他總是喜歡跑到父親的柜臺前，看著父親收錢賣貨，這成了他孩時最大的樂趣，最原始的經(jīng)商興趣也由此積淀下來。由于他的精心飼養(yǎng)，小兔順利繁衍到30多只，陳松富賣的毛也一次比一次多。 那一年，陳松富只有8歲。賣了兩天，進的貨都賣出去了，一算賬，賺了3元7毛5分錢。而陳松富卻樂呵呵的，甭管有多少，這畢竟是他出校門后賺來的第一筆錢，也就他懂得了經(jīng)商中成本的概念。雖然他還不知道自己最終將走向何處，但他總能找到財路。另外，河南也是產(chǎn)煤大省，每年有數(shù)以十萬噸計的煤運往江西、安徽等地，運輸一向吃緊。1987年，他索性停薪留職，創(chuàng)辦了一家運輸公司。這里陳松富才覺得腳底一陣鉆心的劇痛，雙腳泡在血水里，襪子粘在肉上，扯都扯不下來…… 運輸業(yè)為陳松富帶來了滾滾財源，很多人也來分一杯羹，跑起了運輸，貨源開始有些緊張。當這個市場日漸飽和的時候，他又抽身而退，辦起了當?shù)氐谝患掖ú损^，當川菜館漸漸多起來的時候，他又賣掉了川菜館，去尋找新的商機。在長期的經(jīng)商過程中，陳松富形成了一個樸素的邏輯：南方的今天，就是內(nèi)地的明天。 但好景不長，1994年下半年以后，美國、日本等國家經(jīng)濟不景氣，生產(chǎn)塑料瓶的主要原料進口價格由每噸7000元猛漲到2萬元，成品價格也跟著往上翻，很多飲料廠家承受不起，都退回去轉(zhuǎn)用玻璃瓶了，陳松富的塑料瓶開始大量積壓，賬上的資金立即緊張起來。 沒有技術(shù)、品牌、設(shè)備，他就從最初級的勾兌飲料做起。于是，他又想了一條捷徑：以每年支付5000元使用費的方式買下了廣東一家瀕臨倒閉的飲料企業(yè)“仙松”品牌的使用權(quán)，解決了品牌問題；至于市場，他把眼光投向了北京和鄭州周邊的一些區(qū)縣，那里大品牌影響力不深，容易進入。必須得搞點新東西出來，陳松富心里想著。這位“知識貧民”用自己的親身經(jīng)歷再次驗證了那個關(guān)于市場生存的法則：存在的就是合理的。他就想，如果能夠研制出一種既能補充體力、口感又好、老百姓又消費得起的飲料，一定有很大的市場。 在醫(yī)院里，醫(yī)生給他輸葡萄糖，他問這是管什么用的？醫(yī)生說是補充營養(yǎng)和體力用的。 沒有多少文化的他一邊學習，一邊實驗，遇到不懂的地方，就向別人請教。 那段時間，陳松富的家里擺滿了裝著上百種果汁的盆盆罐罐，他讓妻子參照書上的勾兌法，把不同的果汁和葡萄糖液按不同的比例混合，他親自一一品嘗。 隨后，省食品研究所的研究人員為他解決了保鮮工藝上的難題。陳松富說，做飲料怎能沒有名呢？就叫“澳的利”。 沒有市場網(wǎng)絡(luò)、品牌沒有知名度、也沒有廣告支撐，陳松富先
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