【正文】 子公司： 重大投資決策和重要人事任命三九集團(tuán)： 集團(tuán)”九管”： 管依法經(jīng)營(yíng)、 經(jīng)營(yíng)方向、 國(guó)有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理。戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)圖 制定戰(zhàn)略，完成目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略愿景和業(yè)務(wù)使命執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，監(jiān)測(cè)新的發(fā)展態(tài)勢(shì)，實(shí)施矯正性調(diào)整措施在必要時(shí)進(jìn)行變革、改善在必要時(shí)修改在必要時(shí)修改在必要時(shí)循環(huán)任務(wù)5任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5在必要時(shí)進(jìn)行變革、改善制定公司的戰(zhàn)略愿景和業(yè)務(wù)使命公司的管理者需要解決的問(wèn)題：我們公司的戰(zhàn)略愿景是什么？我們將去向何方？公司竭盡全力所要進(jìn)入的事業(yè)是什么？公司未來(lái)的業(yè)務(wù)組合是什么？戰(zhàn)略管理的第一項(xiàng)任務(wù)確定企業(yè)使命的作用明確發(fā)展方向與業(yè)務(wù)主題，保證企業(yè)內(nèi)部對(duì)企業(yè)的目的取得共識(shí)；為有效地使用企業(yè)的資源提供一個(gè)基礎(chǔ)；為合理分配企業(yè)的資源提供一個(gè)根據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)；為企業(yè)建立一個(gè)一致的節(jié)奏或良好的環(huán)境；為企業(yè)管理者建立企業(yè)目標(biāo)，選擇企業(yè)戰(zhàn)略，制定企業(yè)政策提供方向；為企業(yè)成員理解企業(yè)的各種活動(dòng)提供依據(jù)。自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，第一次在全公司范圍內(nèi)實(shí)施統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理制度，甚至要求負(fù)責(zé)人關(guān)閉生產(chǎn)不合格產(chǎn)品的生產(chǎn)線。根據(jù)品質(zhì)等級(jí)評(píng)價(jià)和是否實(shí)施統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理來(lái)選擇供應(yīng)商，同時(shí)，給供應(yīng)商提供品質(zhì)教學(xué)和技術(shù)支持，由此持續(xù)地提高質(zhì)量水平。引進(jìn)衛(wèi)星電視廣播系統(tǒng)，讓員工比從電視或新聞報(bào)道更早了解公司新聞，從而強(qiáng)化一體感。收集顧客對(duì)零售商服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，并實(shí)行根據(jù)這個(gè)結(jié)果，選出最佳銷售商，以會(huì)長(zhǎng)名義給予表彰的制度建立目標(biāo)體系建立目標(biāo)體系改善和提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)位置使公司更有創(chuàng)造性在采取行動(dòng)時(shí)，目標(biāo)更加明確、精力更加集中戰(zhàn)略管理的第二項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)的類型Outes focused on improving a firm’s financial performanceOutes focused on improving a firm’s petitiveness and its longterm business positionFinancial Objectives Strategic Objectives$目標(biāo)作用目標(biāo)給企業(yè)的發(fā)展指明方向；目標(biāo)為績(jī)效評(píng)價(jià)提供依據(jù)；幫助管理者有效地從事計(jì)劃、組織、激勵(lì)和控制工作；減少企業(yè)的不確定性；減少企業(yè)內(nèi)部的沖突，增加協(xié)同作用；為分配企業(yè)的資源提供依據(jù)。分析：究竟增長(zhǎng)多少是大幅度增長(zhǎng)，而且需要多長(zhǎng)時(shí)間實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)？改進(jìn)：本企業(yè)未來(lái)三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)50％。分析：市場(chǎng)地位改善到什么樣的程度才能稱得上是改善？改進(jìn)：本企業(yè)未來(lái)三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是將市場(chǎng)占有率提高到10％。分析：促銷活動(dòng)只是一種活動(dòng)，而不是一種結(jié)果，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)結(jié)果。本企業(yè)未來(lái)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。應(yīng)注意的問(wèn)題目標(biāo)必須全面，最好和企業(yè)使命的內(nèi)容相一致，切忌只提財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)；企業(yè)的目標(biāo)要盡可能數(shù)量化，切忌只在可以或容易數(shù)量化的領(lǐng)域建立目標(biāo)；目標(biāo)的建立要和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間安排一起提出；企業(yè)的目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性和激勵(lì)作用；企業(yè)的各種目標(biāo)要清楚和相互一致；企業(yè)不能只最高層次上建立目標(biāo)，要在企業(yè)的各個(gè)層次上建立目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運(yùn)而生的。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問(wèn)題的研究，形成了兩個(gè)相近的學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授安德魯斯為代表。他在1965年出版了《公司戰(zhàn)略》 三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究上。（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾??波特 《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（1980年） 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1985年）。 （三）資源學(xué)派1984年，沃納菲爾特在美國(guó)的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《公司資源學(xué)說(shuō)》，提出了公司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要意義 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析——制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——實(shí)施戰(zhàn)略——積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力——贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——獲得業(yè)績(jī)。在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很大不同：它不是把產(chǎn)業(yè)或國(guó)家界限看作是給定的，而是很大程度上可選擇的；戰(zhàn)略的制定的基本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng)；企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)不僅是企業(yè)內(nèi)部管理好壞和行業(yè)平均利潤(rùn)的函數(shù)，而主要是企業(yè)在生態(tài)中聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理好壞的函數(shù)；個(gè)別企業(yè)的成長(zhǎng)不再是考慮重點(diǎn)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和公司在其中的地位成為考慮的重點(diǎn)。管理一個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)要考慮七個(gè)緯度，即顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織、利益相關(guān)者、社會(huì)價(jià)值和政府政策，在合作演化的每一個(gè)階段，管理者可從這七個(gè)方面根據(jù)各階段的主要任務(wù)和挑戰(zhàn)的特征進(jìn)行管理，以最終達(dá)到在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位的目的。到80年代，大部分戰(zhàn)略管理著作都把定義使命或宗旨看作是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)首要任務(wù)。 90年代的戰(zhàn)略管理理論更加注重強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值、使命、組織層次的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等對(duì)企業(yè)變革與長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)作用，更加注重戰(zhàn)略的未來(lái)導(dǎo)向和長(zhǎng)期效果，這應(yīng)被視作未來(lái)一段時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的一個(gè)基本趨勢(shì)。我們認(rèn)為，這與我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程有關(guān)，我們濃縮了西方幾十年的企業(yè)發(fā)展歷程。 ——《孫子兵法》第二章 戰(zhàn)略環(huán)境分析為什么要進(jìn)行環(huán)境分析？識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰利潤(rùn)來(lái)自環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自環(huán)境環(huán)境決定我們的發(fā)展方向環(huán)境是我們的生存空間環(huán)境分析的目的哪些機(jī)會(huì)？哪些兇兆？哪些適用？哪些過(guò)時(shí)？預(yù)測(cè)重要因素的走勢(shì)？環(huán)境，舞臺(tái)也戰(zhàn)略環(huán)境分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析（中觀）內(nèi)部環(huán)境分析微 觀中觀宏觀 環(huán) 境 分 析 層 次超 觀戰(zhàn)略和“三觀”環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)環(huán)境微觀環(huán)境宏觀環(huán)境環(huán)境分析要解決的問(wèn)題戰(zhàn)略環(huán)境分析就是要認(rèn)清企業(yè)的戰(zhàn)略地位。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。SWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。 PEST四大環(huán)境因素 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 Economics 政治法律環(huán)境 Politics 技術(shù)環(huán)境 Technology 社會(huì)文化環(huán)境 Society企業(yè) 政治法律環(huán)境 政治環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。即使社會(huì)制度不變的同一國(guó)家，在不同時(shí)期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點(diǎn)、政策傾向?qū)M織活動(dòng)的態(tài)度和影響也是不斷變化的。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過(guò)這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來(lái)的市場(chǎng)大小。文化水平會(huì)影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制某些活動(dòng)的進(jìn)行；價(jià)值觀念會(huì)影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)則會(huì)影響人們對(duì)組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度。 (三)場(chǎng)景分析對(duì)高度不確定性環(huán)境可進(jìn)行場(chǎng)景分析(Scenarios Analysis)場(chǎng)景分析的步驟：首先，識(shí)別出關(guān)鍵力量。場(chǎng)景構(gòu)建案例：圖書出版業(yè)之場(chǎng)景分析步驟1 識(shí)別環(huán)境中的高影響力和高不確定因素步驟2 識(shí)別因素不同的未來(lái)可能性 因素A：(i) 迅速變化 (ii) 有節(jié)制的變化 因素B：(i) 喜愛(ài)圖書 (ii) 不喜愛(ài)圖書 因素C：(i) 高且增長(zhǎng) (ii) 穩(wěn)定 因素D：(i) 支持圖書 (ii) 支持電子媒介步驟3 通過(guò)因素合乎道理的組合結(jié)構(gòu)建立場(chǎng)景 場(chǎng)景1：沒(méi)有很大的變化 B(i)，D(i)，A(ii)，C(ii)的組合 場(chǎng)景2：電子混囤 D(ii)，A(i)，B(ii)，C(i)的組合 場(chǎng)景3：信息社會(huì) B(ii)，A(ii)，D(i)，C(i)的組合案例：主題場(chǎng)景——?dú)づ剖凸居⒑苫始覛づ?Royal Dutch/Shell)公司為了制定1995年到2020年的25年戰(zhàn)略規(guī)劃，描繪了兩個(gè)全球場(chǎng)景。由于低成本的投資和很少的國(guó)際壁壘導(dǎo)致了無(wú)情的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新，大公司感覺(jué)到日益增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。路障 (Barricade)在這一場(chǎng)景中，自由化進(jìn)程受到阻礙和限制，因?yàn)槟抢锏娜藗兒ε聠适麄兊膬r(jià)值：如工作、權(quán)力、自治、宗教傳統(tǒng)和文化認(rèn)同。由于改革的結(jié)構(gòu)是有利與國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者的，市場(chǎng)受到限制，外來(lái)者很難進(jìn)入。在貧窮國(guó)家正經(jīng)歷著貧困的蔓延和環(huán)境問(wèn)題。通過(guò)EFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的機(jī)會(huì)與威脅匯總，來(lái)刻劃出企業(yè)的全部吸引力。EFE矩陣應(yīng)包含10~20個(gè)關(guān)鍵因素，因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。第二節(jié) 旅游企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析五力模型二、產(chǎn)業(yè)生命周期理論三、戰(zhàn)略群體分析四、市場(chǎng)細(xì)分五、消費(fèi)者心理分析一、五力模型五力分析模型是邁克爾用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力新的進(jìn)入者的威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)替代品的威脅顧客的討價(jià)還價(jià)能力五力模型的基本關(guān)系 供應(yīng)商買賣關(guān)系 顧客 未來(lái) 利潤(rùn) 競(jìng)爭(zhēng)者 份額競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 潛在競(jìng)爭(zhēng)者 替代品（一）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 焦點(diǎn)：質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、可靠性關(guān)注指標(biāo)：誰(shuí)是主導(dǎo)者？壟斷程度標(biāo)準(zhǔn)化程度份額和轉(zhuǎn)換成本重要程度上游一體化的意圖 案例： 中國(guó)彩電大戰(zhàn)曾經(jīng)在中國(guó)進(jìn)行的彩電大戰(zhàn)，就涉及到彩電制造商與彩管制造商之間買賣雙方的關(guān)系。手機(jī)芯片具有壟斷性替代品弱少較高重要性危險(xiǎn)：前向一體化泄露情報(bào)（二）購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力 焦點(diǎn)：價(jià) 格質(zhì) 量速 度服 務(wù)關(guān)注指標(biāo)：誰(shuí)是主導(dǎo)者？集體購(gòu)買、標(biāo)準(zhǔn)化程度、替代程度、比例、后向一體化的意圖購(gòu)買者分級(jí)按 量按信譽(yù)按 質(zhì)你求他購(gòu)買量大占比重大有替代品有競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)移費(fèi)低利潤(rùn)率低危險(xiǎn)：后向一體化記?。翰皇撬械目蛻舳际巧系郏ㄈ┬逻M(jìn)入者的威脅 壓力：游動(dòng)資金先進(jìn)技術(shù)重要資源其他：利潤(rùn)誘惑、壁壘過(guò)低、預(yù)期抱負(fù)設(shè)置進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異大量資金轉(zhuǎn)換成本銷售渠道其他優(yōu)勢(shì)法則一：價(jià)格戰(zhàn)80%的損失換取對(duì)手100%的損失法則二：提高對(duì)手成本封鎖渠道封鎖技術(shù)封鎖情報(bào)輿論攻擊法則三：訂立標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置專利法則四：設(shè)置退出障礙資產(chǎn)專門性員工解散成本戰(zhàn)略協(xié)同牽制博弈樹(shù)分析進(jìn)入者已在者不進(jìn)入打擊不打擊（100，0）（60，10）（50，50）案例：可樂(lè)爭(zhēng)霸戰(zhàn)（四）替代品的威脅 警惕：替代品越來(lái)越迅速高利潤(rùn)率的替代品高質(zhì)量的替代品替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的替代替代信件和傳真需求的替代精密鑄造對(duì)車削產(chǎn)品的替代、收錄機(jī)替代收音機(jī)總量替代要研究居民可支配消費(fèi)結(jié)構(gòu)不使用也可以看做一種替代綠色產(chǎn)品替代關(guān)系（五）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度固定成本高低庫(kù)存情況多少產(chǎn)品差異大小生產(chǎn)能力調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略差異同行競(jìng)爭(zhēng)工具競(jìng)爭(zhēng)（與狼共舞）：價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù) 速度、標(biāo)準(zhǔn)、成本 開(kāi)發(fā)、勇氣、創(chuàng)新 協(xié)作（與敵共寢）：市場(chǎng)分割、戰(zhàn)略聯(lián)盟新三種工具無(wú)法復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力（短期難跟）例：日本經(jīng)濟(jì)騰飛的奧秘先動(dòng)優(yōu)勢(shì)（天下只有一個(gè)王）例：不求最好，但求最快合作雙贏例：聯(lián)合開(kāi)發(fā)、消滅共同的敵人結(jié)論行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。 當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)(參見(jiàn)SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度