【正文】 。例如像麥當(dāng)勞那樣也可以出現(xiàn)另外一種效果。至少世界上的知名企業(yè)沒有一家敢打這種保票，說自己的產(chǎn)品百分之百合格。要達(dá)到百分之百?zèng)]有質(zhì)量問題，幾乎是不可能的。這樣，既可以發(fā)展品牌，又可以促進(jìn)質(zhì)量管理，兩全齊美。按照六個(gè)“確”字的原則，將確當(dāng)?shù)娜苏衅傅奖締挝粊怼＿@些活動(dòng)就是人們平時(shí)所說的“招聘”。通過招聘錄用，單位可以擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流動(dòng)頻繁而帶來的損失，對(duì)單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助?，F(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對(duì)化。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。對(duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。這種作法給員工以升職的機(jī)會(huì)，會(huì)使員工感到有希望、有發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于激勵(lì)員工非常有利。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。一個(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，別人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被提拔的時(shí)候。工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的。人員重聘有些單位由于某些原因會(huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長(zhǎng)期休假人員（如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。他們中有的人素質(zhì)較好，對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應(yīng)聘。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)之一。外部招聘的主要方法有以下幾種。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。院校預(yù)定每年都有成千上萬的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。人才交流隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，人才流動(dòng)的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求職者選工作單位。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國(guó)外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)管理人員。盡管大多數(shù)單位都采用獎(jiǎng)勵(lì)的方法進(jìn)行激勵(lì)，但是有許多單位的獎(jiǎng)勵(lì)并沒有起到應(yīng)有的效應(yīng)。如果獎(jiǎng)勵(lì)的方法不對(duì)或者形式不妥，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。最典型的是有的管理者為了照顧方方面面的關(guān)系，在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)面。一般來說，獎(jiǎng)勵(lì)集體產(chǎn)生的負(fù)作用會(huì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人小一些。有的管理者用擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)面來安慰各方面的情緒，以避免出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。而事實(shí)上卻恰恰相反。因?yàn)槿藗兒茉敢鈱⒆约和切┖妥约涸谀挲g、職務(wù)、能力、學(xué)歷、職稱上相接近的被獎(jiǎng)勵(lì)者比較，會(huì)認(rèn)為自己比他們差不了多少，甚至比他們還好。但是如果只獎(jiǎng)勵(lì)了一個(gè)比較優(yōu)秀的人，剩下的99％人里至少有90％的人會(huì)認(rèn)為自己確實(shí)不如那個(gè)優(yōu)秀人員，而只有9％的人會(huì)感到不平衡。這就是因獎(jiǎng)勵(lì)面不同而產(chǎn)生的不同結(jié)果。個(gè)體與單位的沖突往往發(fā)生在個(gè)體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個(gè)體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。對(duì)這類沖突如果解決不好，就會(huì)影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時(shí)，一定要仔細(xì)分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。對(duì)管理者來講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在員工心目中有一定威信，又不愿意服從管理的員工，確實(shí)是一件頭痛的事。惟一的方法是面對(duì)它，分析它，并想辦法處理好。管理者在對(duì)員工的要求上要一視同仁，要嚴(yán)于律已，以身作則。然后，你可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間找他以聊天的形式談話。在聊天中，對(duì)他的業(yè)務(wù)能力給予肯定，對(duì)于他出色的工作給予表揚(yáng)，同時(shí)告訴他，我需要你的支持。因?yàn)橄襁@類業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對(duì)自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，就是你找他聊天的目的他也很清楚，只是想看你到底會(huì)對(duì)他怎樣。這樣可以起到以下作用：①可以使他感覺到你是真心誠(chéng)意地對(duì)他；②可以使他在業(yè)務(wù)工作上保持成績(jī)，不會(huì)因?yàn)槟銖?qiáng)調(diào)了規(guī)章制度而消極工作；③可以激發(fā)其他員工學(xué)習(xí)他在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的上進(jìn)心；④他會(huì)意識(shí)到自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。但管理者的心里一定要明確：他是一個(gè)有能力、有影響的人，雖然有缺點(diǎn)，但卻是急需要他為單位做貢獻(xiàn)的人。但如果經(jīng)過反復(fù)努力他還不把你當(dāng)回事，不理睬你，或者在你面前更加神氣，說明他沒想和你一塊兒干。此時(shí)可以明確地指出他的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開掉。但對(duì)于沒有人事權(quán)的單位來講，由于不能隨便開除人，事情就比較難辦些。優(yōu)秀的管理者在實(shí)施管理時(shí)，除了要有超前的意識(shí)、敏銳的洞察力外，還應(yīng)該有鐵腕和很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力。所以，管理者要有清醒的頭腦，首先將大部分人員拉到你身邊，再處理最難辦的幾個(gè)“關(guān)鍵”人物。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，果斷地處理一些比較明顯的錯(cuò)誤和問題，讓別人感覺到你的決心和力量、數(shù)種方法確實(shí)無效的“關(guān)鍵”人物，你可以選出一個(gè)嚴(yán)肅處理，絕不手軟。員工激勵(lì)——每個(gè)人都喜歡得到鼓勵(lì)，鼓勵(lì)的方法多種多樣“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是日本松下幸之助的一句名言。世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。“共存亡”三個(gè)字似乎有點(diǎn)兒危言聳聽，但仔細(xì)想一想，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，如沒有這樣的緊迫感、危機(jī)感行嗎？沒有這種意識(shí)，一個(gè)企業(yè)就會(huì)被另一個(gè)企業(yè)吃掉，個(gè)人就會(huì)被企業(yè)淘汰。歷史上“背水一戰(zhàn)”而獲得成功的例子很多。紅星集團(tuán)員工的信念培訓(xùn)就著眼于一點(diǎn)一滴的事情上。一個(gè)私有企業(yè)要求自己的員工每天早上集體參加升國(guó)旗儀式，這不單純是個(gè)儀式，而是通過升國(guó)旗的活動(dòng)強(qiáng)化了員工的愛國(guó)主義精神，培訓(xùn)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，同時(shí)也使許多顧客看到了他們的追求和信念。由于競(jìng)爭(zhēng)日益增加，企、事業(yè)單位都在尋求新的發(fā)展途徑，以保持和提高工作效能。這些都需要單位給予激勵(lì)。今天，科技使生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，使生產(chǎn)方式日益簡(jiǎn)單。成千上萬個(gè)企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)們都發(fā)現(xiàn)，只有將本單位的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，讓他們用所擁有的知識(shí)、能力、技術(shù)為本單位的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才是惟一的發(fā)展出路。從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。員工的積極性基本可以分為四個(gè)階段。這實(shí)際上是最基本的工作要求，也是最基本的積極因素。出力階段有一定的干勁，能努力設(shè)法完成任務(wù)。他們能夠充分利用工作時(shí)間去完成單位規(guī)定的任務(wù)，付出的努力更多。如果一個(gè)單位里的員工有一多半沒有出力，恐怕單位完成任務(wù)就會(huì)出現(xiàn)問題。員工們普遍具有較強(qiáng)的責(zé)任心。員工的努力程度比前兩個(gè)等級(jí)都有較大的進(jìn)展。主動(dòng)階段不需要管理者們監(jiān)督，能自覺地遵守單位的紀(jì)律、規(guī)章制度等。同時(shí)他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們?cè)敢庀敕皆O(shè)法去尋找更加有效的工作方式來完成任務(wù)。（二）激勵(lì)的方法管理者在使用激勵(lì)方法時(shí)，要根據(jù)積極性的運(yùn)動(dòng)規(guī)律來調(diào)動(dòng)員工的積極性?！痹诠芾碇谐Ｒ姷挠幸韵聨追N激勵(lì)手段。讓員工個(gè)人的發(fā)展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在潛力。目標(biāo)激勵(lì)每個(gè)人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。如果目標(biāo)定的太遠(yuǎn)，員工會(huì)有一種虛無縹緲的感覺。如果一個(gè)單位不能保證員工基本的生活所需，那么就失去了激勵(lì)的基礎(chǔ)。但是物資激勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤?，也就是說要有一個(gè)比較明確的標(biāo)準(zhǔn)。榮譽(yù)激勵(lì)每個(gè)人都有榮譽(yù)感。員工做出成績(jī)，就會(huì)受到每個(gè)人，包括總經(jīng)理、總裁的尊重。例如，盡管王進(jìn)喜是大慶油田的先進(jìn)工人，但是在整個(gè)石油系統(tǒng)，甚至在全國(guó)他的榜樣作用都是有效的。員工一旦感覺到自己在某個(gè)方面受到了重視，他自己會(huì)盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。晉升激勵(lì)這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵(lì)方法。人力資源的成本核算管理者都知道，使用員工要付出成本。明確人力資源的成本核算應(yīng)該按照工作的需要來設(shè)定崗位，即“因崗設(shè)人”。不少單位人浮于事、工作重疊、小事大做，形成了人力資源的浪費(fèi)。作為管理者，除了要考慮以上這些成本外，更重要的是要考慮人力資源的成本。目的是想用這種方法縮短工作時(shí)間，提前完成任務(wù)，可是實(shí)際上他的目的就達(dá)不到，因?yàn)樵谀莻€(gè)工作面上最多只能容納15——20人?！白矫圆亍笔莾和瘋兊挠螒颍乾F(xiàn)實(shí)工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。一項(xiàng)工作任務(wù)下達(dá)了，接受任務(wù)的管理者就會(huì)同他的上級(jí)講條件，一要政策，二要人，這都是可以理解的。因?yàn)榕乱倭?，工作做不完，為什么?huì)有這種擔(dān)心？因?yàn)闆]有進(jìn)行人力資源成本的核算。于是一個(gè)非常符合“帕金森定律”的現(xiàn)象就出現(xiàn)了。所以，管理者在實(shí)施管理時(shí)一定要考慮到成本核算，除了原材料、預(yù)算、決策、設(shè)備等，還要重點(diǎn)考慮人力資源的成本核算。中文是：個(gè)人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，也可譯成個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展道路。這個(gè)東西看起來很簡(jiǎn)單，但是作用卻非常大。為什么它能起到這樣的作用呢？主要是它將所有員工的個(gè)人發(fā)展，同企業(yè)的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起。這實(shí)際上是一種極有效的人力資源開發(fā)的方法。所謂職業(yè)生涯，是一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動(dòng)及工作理想實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程。每個(gè)人對(duì)自己的一生都有良好的理想設(shè)計(jì)，這些設(shè)想有的可以實(shí)現(xiàn)，有的可能就不會(huì)實(shí)現(xiàn)。管理者給員工進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)時(shí)，要使他們的職業(yè)生涯計(jì)劃建立在現(xiàn)實(shí)的、合理的基礎(chǔ)上，并且通過必要的培訓(xùn)、職務(wù)設(shè)計(jì)及有計(jì)劃的晉升或職務(wù)調(diào)整，為他個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造有利條件。②由于管理者和員工有時(shí)間接觸，使得員工產(chǎn)生積極的上進(jìn)心，從而為單位的工作做出更大的貢獻(xiàn)。④可以適時(shí)地用各種方法引導(dǎo)員工進(jìn)入單位的工作領(lǐng)域，從而使個(gè)人目標(biāo)和單位的目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，降低了員工的失落感和挫折感。個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃基本上有三個(gè)方向：①縱向發(fā)展，即員工職務(wù)等級(jí)由低級(jí)到高級(jí)的提升；②橫向發(fā)展，指在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動(dòng)，如由部門經(jīng)理調(diào)到辦公室任主任。以上這幾種發(fā)展都意味著個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，也會(huì)不同程度地滿足員工的發(fā)展需求。1．PPDF的主要目的PPDF是對(duì)員工工作經(jīng)歷的一種連續(xù)性的參考。它既指出員工現(xiàn)時(shí)的目標(biāo)，也指出員工將來的目標(biāo)及可能達(dá)到的目標(biāo)。同時(shí)，它還幫助你在實(shí)施行動(dòng)時(shí)進(jìn)行認(rèn)真思考，看你是否非常明確這些目標(biāo)，以及你應(yīng)具備的能力和條件。當(dāng)你希望去達(dá)到某一個(gè)目標(biāo)時(shí)，它為你提供了一個(gè)非常靈活的檔案。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找你，你要告訴他你想在什么時(shí)間內(nèi)，以什么方式來達(dá)到你的目標(biāo)。他也可能告訴你，在什么時(shí)候應(yīng)該和電大、夜大等業(yè)余培訓(xùn)單位聯(lián)系，他也可能會(huì)親自為你設(shè)計(jì)一個(gè)更適合于你的方案。3．PPDF的主要內(nèi)容（1）個(gè)人情況A．個(gè)人簡(jiǎn)歷：包括個(gè)人的生日、出生地、部門、職務(wù)、現(xiàn)住址等。所修課程是否拿到學(xué)歷，在學(xué)校負(fù)責(zé)過何種社會(huì)活動(dòng)等。D．曾接受過的培訓(xùn)：曾受過何種與工作有關(guān)的培訓(xùn)（如在校、業(yè)余還是在職培訓(xùn)）、課題、形式、開始時(shí)間等。F．有成果的工作經(jīng)歷：寫上你認(rèn)為以前有成績(jī)的工作是哪些，不要寫現(xiàn)在的。H，評(píng)估小結(jié)：對(duì)檔案里所列的情況進(jìn)行自我評(píng)估。B．現(xiàn)時(shí)行為管理文檔：寫上你現(xiàn)在的行為管理文檔記錄，可以在這里加一些注釋。這個(gè)目標(biāo)是有時(shí)限的，要考慮到成本、時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量的記錄。D．如果你有了現(xiàn)時(shí)目標(biāo)。（3）未來的發(fā)展A．職業(yè)目標(biāo)：在今后的3－5年里，你準(zhǔn)備在單位里做到什么位置。C．發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃：為了獲得這些能力、知識(shí)等，你準(zhǔn)備采用哪些方法和實(shí)際行動(dòng)。D．發(fā)展行動(dòng)日志：此處填寫發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃的具體活動(dòng)安排，所選用的培訓(xùn)方法。這不僅僅是為了自己，也是為了了解工作、了解行為。運(yùn)作基本原則在管理中，管理者應(yīng)熟記人力資源開發(fā)與管理的基本原則。因?yàn)槿耸亲兓療o常的，人的需求也是根據(jù)環(huán)境的變化而變化的，所以人力資源的管理辦法也必須根據(jù)單位的實(shí)際情況來確定，不應(yīng)盲目照搬。（一）個(gè)體過程個(gè)體的具體特征是個(gè)性。個(gè)性在形式上是“穩(wěn)定的”，在時(shí)間上是“連續(xù)的”。什么因素可以影響個(gè)性呢？影響個(gè)性的主要因素就是遺傳，其次是單位的整體成員資格，然后是形勢(shì)的影響的角色的影響。角色是指每個(gè)人在社會(huì)里都在扮演著自己的角色，不同角色的影響力是不同的。（二）群體過程群體的特征是，在一段時(shí)間內(nèi)能夠使人群互相溝通，使人能夠與其他人進(jìn)行面對(duì)面的交流。個(gè)體的人們通過群體關(guān)系獲取了許多方面的技巧和知識(shí)，所以個(gè)體和群體是互相依賴的。事實(shí)上，一個(gè)孩子在很小時(shí)就開始和群體打交道，所以群體對(duì)個(gè)體必然產(chǎn)生極大的影響，并給予個(gè)體的意志行為，用管理的方法擰到一個(gè)目標(biāo)上。在群體成員中有各種各樣的角色：發(fā)起者、信息收集者、信息發(fā)出者、協(xié)調(diào)者、評(píng)價(jià)者、鼓舞者、調(diào)和者、守門員、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)者、追隨者、群體觀察者、障礙設(shè)置者、認(rèn)可尋求者、統(tǒng)治欲望者、逃避者，等等。規(guī)范就是“群體成員預(yù)計(jì)和希望的行為和目標(biāo)”。服從有兩種類型：一是自覺自愿的服從，二是迫不得已的服從，這時(shí)管理者的責(zé)任就是想辦法讓他服從，最好是讓他在感情上認(rèn)同你的服從。（三）組織過程組織過程的基本特征是“交叉的互相依存性”。在實(shí)施的過程中，管理需要對(duì)工作的設(shè)計(jì)、組織的設(shè)計(jì)等進(jìn)行詳細(xì)的定義。分工就是單位為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，將工作的各個(gè)任務(wù)、勞動(dòng)的工種、業(yè)務(wù)的類別，劃分為每一個(gè)細(xì)項(xiàng)，以便于員工去操作。分工越細(xì)，分工程度越高，職責(zé)分工越明確，工作的效率就會(huì)越高，所創(chuàng)造的財(cái)富也越多。如果要加大產(chǎn)量，就需要分工。這樣一來，幾十道工序按細(xì)致的分工來做，每天可以生產(chǎn)幾千個(gè)玩具，平均每個(gè)人生產(chǎn)幾百個(gè)玩具。組織過程的依存關(guān)系可以分以下幾類。推銷業(yè)務(wù)員在自己的所在地進(jìn)行推銷，他不需要每天都與上級(jí)聯(lián)系、聽取決策