【正文】 員工感到有希望、有發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于激勵(lì)員工非常有利。他們中有的人素質(zhì)較好，對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。有的管理者用擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)面來安慰各方面的情緒，以避免出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。惟一的方法是面對(duì)它，分析它，并想辦法處理好。此時(shí)可以明確地指出他的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開掉?！肮泊嫱觥比齻€(gè)字似乎有點(diǎn)兒危言聳聽，但仔細(xì)想一想，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，如沒有這樣的緊迫感、危機(jī)感行嗎？沒有這種意識(shí)，一個(gè)企業(yè)就會(huì)被另一個(gè)企業(yè)吃掉，個(gè)人就會(huì)被企業(yè)淘汰。從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的。員工的努力程度比前兩個(gè)等級(jí)都有較大的進(jìn)展。如果一個(gè)單位不能保證員工基本的生活所需，那么就失去了激勵(lì)的基礎(chǔ)。明確人力資源的成本核算應(yīng)該按照工作的需要來設(shè)定崗位，即“因崗設(shè)人”。所以，管理者在實(shí)施管理時(shí)一定要考慮到成本核算，除了原材料、預(yù)算、決策、設(shè)備等，還要重點(diǎn)考慮人力資源的成本核算。②由于管理者和員工有時(shí)間接觸，使得員工產(chǎn)生積極的上進(jìn)心，從而為單位的工作做出更大的貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找你，你要告訴他你想在什么時(shí)間內(nèi)，以什么方式來達(dá)到你的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)是有時(shí)限的，要考慮到成本、時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量的記錄。（一）個(gè)體過程個(gè)體的具體特征是個(gè)性。規(guī)范就是“群體成員預(yù)計(jì)和希望的行為和目標(biāo)”。組織過程的依存關(guān)系可以分以下幾類。期望理論認(rèn)為，人們決定他們自己在組織中的行為。在工作設(shè)計(jì)中可以使用幾種方法：觀察、面談、結(jié)構(gòu)線索、調(diào)查方式（問卷調(diào)查、診斷表調(diào)查等）。人力資源凈需求設(shè)定法人力資源需求的預(yù)測(cè)是以單位的總體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的。它主要是由專家們根據(jù)單位的預(yù)期發(fā)展?fàn)顩r和所需的技術(shù)能力，以及其他因素來預(yù)測(cè)人員的需求。然后根據(jù)產(chǎn)品的特征制定相關(guān)的政策、計(jì)劃，設(shè)置人員等。該表在一些國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位，私有企業(yè)等試驗(yàn)使用，反映效果良好。例如：對(duì)待員工一碗水端平，對(duì)待顧客一視同仁，對(duì)待各部門一如既往等。勤奮就是工作的勤奮程度，是否為單位的發(fā)展而努力工作。但是經(jīng)過一段時(shí)間的摸索、實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)用西方的量化考核我國(guó)的實(shí)際情況，只是完成了考核的第一步，它與真正適合我國(guó)實(shí)際情況的量化考核還有差距。一個(gè)主要管理者，處在主管的位置上，卻不能有效地發(fā)揮其作用，這是不會(huì)令任何員工和上級(jí)滿意的。我們?cè)谠O(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要根據(jù)本單位的實(shí)際情況來定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)和條款，否則考核不能發(fā)生全部效力。⑶以身作則，包括吃苦在前，享受在后，為單位的利益著想，不謀取私利，不爭(zhēng)要奪利，這樣才能使員工心甘情愿地和你一起奮斗。⑴用人不疑，疑人不用，自古以來此話就是管理的真理。應(yīng)該將問題擺到桌面進(jìn)行分析，千萬不能包著不說，矛盾越包越大，越包越復(fù)雜。這時(shí)，我的朋友將我領(lǐng)到這些鏡子的后面，我發(fā)現(xiàn)這些鏡子在房間里面看的是鏡子，但是到了后面則是一面透明的大玻璃。他說：如果一個(gè)人想把一項(xiàng)工作做好，關(guān)鍵是看他對(duì)這項(xiàng)工作有沒有興趣。我奇怪地問陪同我的老外：這些人是在上班嗎？他告訴我：他們絕大多數(shù)人都是在上班。（表89）對(duì)人力資源管理分15項(xiàng)進(jìn)行單項(xiàng)評(píng)估。公司明亮的辦公大樓令我心曠神怡。過了一會(huì)兒，他又跑到電工的房間，用烙鐵焊了一通……走了一圈，他又回到計(jì)算機(jī)房間。企業(yè)也會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間來選擇自己認(rèn)為合適的人選。要善于聽取意見，尤其是和自己不同的意見，發(fā)揮員工的聰明才智。⑵借用外腦，經(jīng)常找外面的專家、學(xué)者為本單位診斷，學(xué)習(xí)別人的好的管理思路，根據(jù)本單位的實(shí)際，創(chuàng)造適合本單位的新的管理方法。（一）領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)具備的能力統(tǒng)帥能力要領(lǐng)導(dǎo)單位的全體員工向一方面發(fā)展，必須有一個(gè)具有統(tǒng)帥能力的班子。這種典型的品質(zhì)登記考核法可用表格列出1015種。對(duì)于管理人員的考核，應(yīng)該以該管理者所負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的完成情況為依據(jù)。（5）能否在本部門內(nèi)進(jìn)行有效的溝通，如將領(lǐng)導(dǎo)班子的意圖和你自己的“二次量化”觀點(diǎn)的形成在我們不少單位進(jìn)行的考核中，由于存在著對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)沒有量化的問題，所以有些標(biāo)準(zhǔn)是虛的、空的，無法對(duì)其進(jìn)行測(cè)評(píng)。如果你自己都信心不足，又如何給員工帶來信心。以下就讓我們具體看一下經(jīng)過量化的表是怎樣進(jìn)行分?jǐn)?shù)考核測(cè)評(píng)的。我國(guó)使用干部的原則是“德才兼?zhèn)洹保戮褪瞧返?、品格，才就是能力、思維和創(chuàng)新。四個(gè)P分別代表四個(gè)英文單詞，即：PoiCy，政策、計(jì)劃；People，人員；Product，產(chǎn)品；Promotion，推行，促銷。如：一個(gè)單位每個(gè)員工每天產(chǎn)出1000個(gè)產(chǎn)品，如果單位需要多產(chǎn)出10000個(gè)產(chǎn)品的，再補(bǔ)充10個(gè)員工即可。無論使用哪種工作設(shè)計(jì)方法，人力資源管理者都必須同單位的領(lǐng)導(dǎo)、主管人員、下層管理者以及員工保持密切的合作關(guān)系。豐富化模式是指增加了技能的多樣化、任務(wù)的完整性、突出的工作意義和自主權(quán)力等。（四）個(gè)體、群體及組織過程在單位里，個(gè)體和群體之間的關(guān)系實(shí)際上就是單位對(duì)員工的激勵(lì)關(guān)系。如果要加大產(chǎn)量，就需要分工。事實(shí)上，一個(gè)孩子在很小時(shí)就開始和群體打交道，所以群體對(duì)個(gè)體必然產(chǎn)生極大的影響，并給予個(gè)體的意志行為，用管理的方法擰到一個(gè)目標(biāo)上。運(yùn)作基本原則在管理中，管理者應(yīng)熟記人力資源開發(fā)與管理的基本原則。H，評(píng)估小結(jié)：對(duì)檔案里所列的情況進(jìn)行自我評(píng)估。同時(shí)，它還幫助你在實(shí)施行動(dòng)時(shí)進(jìn)行認(rèn)真思考，看你是否非常明確這些目標(biāo)，以及你應(yīng)具備的能力和條件。每個(gè)人對(duì)自己的一生都有良好的理想設(shè)計(jì)，這些設(shè)想有的可以實(shí)現(xiàn)，有的可能就不會(huì)實(shí)現(xiàn)。因?yàn)榕乱倭?，工作做不完，為什么?huì)有這種擔(dān)心？因?yàn)闆]有進(jìn)行人力資源成本的核算。晉升激勵(lì)這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵(lì)方法。目標(biāo)激勵(lì)每個(gè)人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。如果一個(gè)單位里的員工有一多半沒有出力，恐怕單位完成任務(wù)就會(huì)出現(xiàn)問題。今天，科技使生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，使生產(chǎn)方式日益簡(jiǎn)單。這是日本松下幸之助的一句名言。但管理者的心里一定要明確：他是一個(gè)有能力、有影響的人，雖然有缺點(diǎn)，但卻是急需要他為單位做貢獻(xiàn)的人。對(duì)這類沖突如果解決不好，就會(huì)影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時(shí)，一定要仔細(xì)分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。最典型的是有的管理者為了照顧方方面面的關(guān)系，在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)擴(kuò)大獎(jiǎng)勵(lì)面。院校預(yù)定每年都有成千上萬的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的。對(duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。按照六個(gè)“確”字的原則，將確當(dāng)?shù)娜苏衅傅奖締挝粊?。從理論上講，這個(gè)提法沒有錯(cuò)。（一）變被動(dòng)為主動(dòng)的策劃美國(guó)有一位老太太去麥當(dāng)勞吃快餐時(shí)吃出一小塊玻璃，劃破了嘴。我們由以前的按部就班方式，已進(jìn)入到生活經(jīng)濟(jì)化，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化，市場(chǎng)國(guó)際化的程序。首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。管理者尤其是高級(jí)管理者，首先要擁有好品格。相反，如果一個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來的不耐煩、簡(jiǎn)單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也可以部分證明這個(gè)單位管理者的品格對(duì)員工所起的負(fù)面影響。 管理者應(yīng)具備的品格和威望 作為管理者，尤其是高級(jí)管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。原因就是在飛機(jī)票上要打上乘機(jī)者的姓名。他們本身知識(shí)比較豐富，正是由于知識(shí)和信息的相互組合、相互聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點(diǎn)子，并引出好的策劃。但并不是每個(gè)管理者都是識(shí)時(shí)務(wù)的俊杰。一個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)決定性的環(huán)節(jié)是決策，例如美國(guó)著名的管理學(xué)家西蒙提出“管理就是決策”的著名論點(diǎn)。這是不對(duì)的。近年來倒賣火車票的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。（5）如果火車票與身份證的號(hào)碼不一致，說明此票有問題，重罰持票者（比如罰款火車票的2倍等）。公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。也有的首席執(zhí)行官說：他不會(huì)做這件事兒不要緊，我可以教他。如果說“質(zhì)量就是生命”，起點(diǎn)太低，這僅僅是生產(chǎn)者的意識(shí)，而不是企業(yè)家的意識(shí)。據(jù)說有的顧客也想吃出一塊兒玻璃，或者一個(gè)小鐵釘、小木塊兒等。世界上任何一個(gè)企業(yè)都不敢說自己的產(chǎn)品百分之百?zèng)]有問題。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找合適的人選。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對(duì)人員的需求，尤其當(dāng)一個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把目光轉(zhuǎn)向社會(huì)這個(gè)巨大的人才市場(chǎng)。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。按照一般規(guī)律，一個(gè)100人的單位，如果年底獎(jiǎng)勵(lì)20人，占全體成員的20％時(shí)，剩下的80％人里面至少有60％會(huì)感到心里不平衡。對(duì)這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。這種業(yè)務(wù)能力不一定指你必須會(huì)干某種業(yè)務(wù)工作，而是你了解情況，別人蒙不了你，在一個(gè)單位或部門，管理者的工作不單是讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看你是怎樣的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從你。公司的企業(yè)精神核心就定位于“愛國(guó)敬業(yè)”。參與階段愿意在單位里工作，保證每日的上班和工作。盡管工作難度大大地增加了，但是由于員工是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進(jìn)行管理，而是要引導(dǎo)員工向正確的方向去發(fā)展和培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來思考問題。要設(shè)法讓員工們感覺到、認(rèn)識(shí)到榮譽(yù)感的崇高性。一位經(jīng)理在處理一項(xiàng)工作時(shí)，他想用100個(gè)人去干原來10個(gè)人干的工作。有不少的企業(yè)、公司靠它將自己的員工形成了一種合力，形成了團(tuán)隊(duì)，為了單位的目標(biāo)去努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。此種橫向發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點(diǎn)，同時(shí)又可以使員工自己積累各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)，為以后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件；③向核心方向發(fā)展，雖然職務(wù)沒有晉升，但是卻擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機(jī)會(huì)參加單位的各種決策活動(dòng)。B．文化教育：初中以上的校名、地點(diǎn)、入學(xué)時(shí)間、主修專題、課題等。B．所需要的能力、知識(shí)：為了達(dá)到你的目標(biāo)，你認(rèn)為應(yīng)該擁有哪些新的技術(shù)、技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)等。遺傳會(huì)使人們表現(xiàn)出生物節(jié)律、反應(yīng)時(shí)間、忍受力和耐力等的差異；整體成員資格會(huì)在一個(gè)單位里產(chǎn)生特定的文化，而這種文化會(huì)使人們的價(jià)值觀受到影響和沖擊?？梢哉f組織的過程實(shí)際上就是實(shí)施的過程。順序的相互依存此種依存的關(guān)系是指在某一種順序之下進(jìn)行工作。期望理論最后認(rèn)為，人們根據(jù)他們對(duì)一個(gè)假設(shè)的行為，將導(dǎo)致希望獲得成果的程度。然而并不是說受到限制就不能設(shè)計(jì)，而是怎樣在特殊的情況下將工作設(shè)計(jì)好。因?yàn)樵谳^遠(yuǎn)的數(shù)年里可能會(huì)發(fā)生許多預(yù)料不到的事情，由于條件、環(huán)境的變化，各種因素的影響而不容易做好。6．計(jì)算機(jī)模擬法運(yùn)用計(jì)算機(jī)模擬人員需求是較為普遍的一種方法，也是目前最成熟的人力資源需求預(yù)測(cè)方法之一。這一步結(jié)束后，就要下工夫分析研究有關(guān)執(zhí)行計(jì)劃的人員配置。例如某單位的“德”是這樣定的：熱愛黨，熱愛社會(huì)主義，堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，努力學(xué)習(xí)馬列主義、鄧小平理論。提倡職責(zé)明確，責(zé)任明確。（2）分析和決策能力，是指有了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)后，就應(yīng)該進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和判斷，然后決策，能夠提出具體的解決問題方法?！肮?、公正地處理問題的精神”，這一條5分。在考核主管人員的工作成就時(shí)，還要考慮到他能不能真正控制整個(gè)動(dòng)作和其他因素，是否存在難以克服的困難或不可抗拒力。體能，即身體能力能否達(dá)到單位工作的要求。⑵果斷性，分析、研究整體情況后做出果斷的決策，使單位能夠緊跟市場(chǎng)，開發(fā)新產(chǎn)品，使單位能夠跟上發(fā)展潮流。千萬不要因人設(shè)崗，或者為了解決職務(wù)問題而將不適合的人安排在不當(dāng)?shù)膷徫簧?。在管理中，用分?jǐn)?shù)來測(cè)評(píng)一個(gè)人的能力、水平，可以比較準(zhǔn)確地了解一個(gè)人的實(shí)際情況。我的朋友告訴我，每年都這樣選人員，基本上八九不離十，很準(zhǔn)。潛能開發(fā)法 現(xiàn)在有一部分人員在崗位工作時(shí)間內(nèi)所做的工作，在其他地方利用其他時(shí)間也可以做。正是這些有效的機(jī)制和政策，使員工把自己看作是公司的人，以公司為家，一切都為家著想。實(shí)施潛能開發(fā)法的第一個(gè)條件就要求：人力資源的素質(zhì)要高。由于人們?cè)谧鲞@些工作時(shí)需要靜下來才能產(chǎn)生靈感。公司有車接送，并免費(fèi)供應(yīng)一頓午餐。如果有人不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，那么就必須對(duì)他進(jìn)行訓(xùn)練。尤其是人才或者有特點(diǎn)的人，他們也會(huì)有缺點(diǎn)、有毛病，但是他們會(huì)做的事可能別人做不了，所以你只有用他們，單位才能發(fā)展。⑷連續(xù)性，在決策之后，應(yīng)有連續(xù)的措施監(jiān)督，絕不能忽緊忽松。領(lǐng)導(dǎo)班子與人力資源一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)，極大地影響著該單位人力資源的管理與開發(fā)，影響到單位的整體發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展。應(yīng)該看到，許多管理者還要做許多不容易忽視的非管理工作。這樣一來，在“德”的這一項(xiàng)上就又出現(xiàn)了5個(gè)點(diǎn)，使考核更加具體、明確，達(dá)到了二次量化的目的。由于這些問題突然出現(xiàn)，有的你可以暫時(shí)不回答，但不能對(duì)所有的問題都不回答。對(duì)工作不挑肥揀瘦，不討價(jià)還價(jià)。因?yàn)檫@樣很可能每個(gè)人都是優(yōu)秀，在熱愛黨、熱愛社會(huì)主義的問題上，很難說誰不及格。對(duì)人員的研究重點(diǎn)，應(yīng)集中在所選擇的人是否有能力完成該項(xiàng)任務(wù)。在明確了單位所需的人力資源供給需求后，就是如何將供給和需求進(jìn)行對(duì)比，決定在某一時(shí)期內(nèi)單位對(duì)人力資源凈需求的分析。1．維持現(xiàn)狀法維持現(xiàn)狀法比較適于短期預(yù)測(cè)。社會(huì)技術(shù)模式有三個(gè)因素：即社會(huì)系統(tǒng)特征、技術(shù)系統(tǒng)特征、社會(huì)技術(shù)平衡的制約。工作設(shè)計(jì)法工作設(shè)計(jì)是對(duì)工作進(jìn)行周密的、有目的的計(jì)劃安排，并考慮到員工具體的素質(zhì)、能力等各個(gè)方面的因素，也考慮到本單位的管理方式、勞動(dòng)條件、工作環(huán)境、政策機(jī)制等因素。例如汽車制造廠的生產(chǎn)線，上一道工序必須將自己的工作完成，才能送往下一道工序，而上一道工序若沒有完成本身的任務(wù)，下一道工序就無法接受工作任務(wù)。在組織設(shè)計(jì)里，首先就要明確分工。例如一個(gè)男人，在家里他要扮演兩個(gè)或者三個(gè)角色，即父親、丈夫、兒子等；而到了單位他還要繼續(xù)扮演其他的角色，如經(jīng)理、下級(jí)、上級(jí)、同事，等等。其中哪一種是最好、最有效的，誰對(duì)執(zhí)行這些行動(dòng)負(fù)責(zé)，什么時(shí)間能完成。C．學(xué)歷情況：填入所有的學(xué)歷、取得的時(shí)間、考試時(shí)間、課題以及分?jǐn)?shù)等。下