【正文】 ，他只需要將上面讓他推銷的產(chǎn)品賣給顧客。這是一個典型的聯(lián)合的相互依存。即每一個體或小單位必須在下一個體或小單位接任務(wù)之前就完成自己的任務(wù)。交叉的相互依存在這種類型中，主要是指某一個體或小單位的產(chǎn)出，成為另一個體或小單位的投入。它需要有效的協(xié)調(diào)，有效的聯(lián)系，有效的溝通，有效的推進。（四）個體、群體及組織過程在單位里，個體和群體之間的關(guān)系實際上就是單位對員工的激勵關(guān)系。個人和環(huán)境的組合力量決定了一個人的行為，僅有個人或僅有環(huán)境是不可能決定一個人的行為的，人們帶著各種各樣的期望加入一個單位，他們的事業(yè)心、需求、受到的激勵和過去的期望，都將影響他們對單位的回報。期望理論認為，人們決定他們自己在組織中的行為。盡管如此，人們還是要做出選擇：第一，決定是否來工作，是留在原來的單位，還是加入其他公司；第二，決定他們在完成工作任務(wù)時付出的努力程度。人們都希望在他們的工作中獲得成果，但并不是所有的人都希望得到同樣的東西。同時在變化的過程中再做出判斷，它們使人傾向于做什么可以使他們獲得所希望的回報，而避免去做那些可能導(dǎo)致不希望得到的后果的事情。廣義的工作設(shè)計可以指工作的某個部分，也可以指整個工作的各個部分。因為管理者總是在自覺或不自覺地改變下屬的工作，既然無法避免這種改變，那么就需要精心策劃、設(shè)計各種工作的結(jié)構(gòu)，才可以激發(fā)出員工的內(nèi)在積極性。豐富化模式是指增加了技能的多樣化、任務(wù)的完整性、突出的工作意義和自主權(quán)力等。如果這三種心理狀態(tài)存在于一種工作模式里，會使員工以自我獎勵為基礎(chǔ)的自我激勵的積極性產(chǎn)生循環(huán)。在工作設(shè)計中可以使用幾種方法：觀察、面談、結(jié)構(gòu)線索、調(diào)查方式（問卷調(diào)查、診斷表調(diào)查等）。這樣一來，由于有了明確的目標，員工就會感到興奮，從而使工作的效率高，并且在完成了一項工作任務(wù)后，還主動尋求下一項工作任務(wù)。工作設(shè)計的社會技術(shù)方法在很多情況下，工作設(shè)計會受到技術(shù)方面的限制。社會技術(shù)的最佳組合不僅是工作設(shè)計方法，而且是管理部門的基本職能。選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ髟O(shè)計，首先涉及的是如何利用已有的數(shù)據(jù)和信息。例如用于工作評估的信息，對安全員和工程師來說，各自所要求的信息是完全不同的，前者僅需要有關(guān)工作條件的信息，而后者則需要足夠詳細的有關(guān)工作條件和危險條件的信息。無論使用哪種工作設(shè)計方法，人力資源管理者都必須同單位的領(lǐng)導(dǎo)、主管人員、下層管理者以及員工保持密切的合作關(guān)系?？偠灾ぷ髟O(shè)計是預(yù)測人員需求的基礎(chǔ)。人力資源凈需求設(shè)定法人力資源需求的預(yù)測是以單位的總體目標為出發(fā)點的。根據(jù)一個單位所設(shè)定目標的長遠性如何，可以將人力資源需求的預(yù)測分為三種類型：短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測。三種預(yù)測中，比較容易做的是短期預(yù)測，最不好做的是長期預(yù)測。人力資源需求的預(yù)測主要有以下幾種方法。這是一種簡單的方法，它先設(shè)定目前單位的供給和實際需要的人員組合，以使人員的比例在整個預(yù)測期內(nèi)保持恒定。2．經(jīng)驗規(guī)律法不少單位根據(jù)自身在長期工作中總結(jié)出來的經(jīng)驗而去預(yù)測其對人力資源的需求。如：一個單位每個員工每天產(chǎn)出1000個產(chǎn)品，如果單位需要多產(chǎn)出10000個產(chǎn)品的，再補充10個員工即可。它是一種由下一層管理者根據(jù)該部門在下一階段所需要的人員情況，向上一級管理部門提出后，由上級管理部門將數(shù)個下級單位所需的人員數(shù)量總和起來，再由上級管理部門去實施補充人員的具體操作。它主要是由專家們根據(jù)單位的預(yù)期發(fā)展狀況和所需的技術(shù)能力，以及其他因素來預(yù)測人員的需求。5．多方案法多方案法是指綜合分析各種情況和因素，從而預(yù)測在每個特定環(huán)境和條件下對于人力資源的需求。此種方法比較適合于中、長期的預(yù)測。由于計算機可以模擬出各種復(fù)雜狀態(tài)下的人力資源模式，因此它可以為單位提供比較準確的人力資源預(yù)測、政策評估、人力資源計劃、人力資源成本，以及對人力資源具體分析，等等。從表8－4可以較清楚地看出這個單位人力資源的凈需求是+7人。這就需要調(diào)整。四個P分別代表四個英文單詞，即：PoiCy，政策、計劃；People，人員；Product，產(chǎn)品；Promotion，推行，促銷。如果把這些詞的含意連起來看，它就是一個單位經(jīng)營、運行的要點。然后根據(jù)產(chǎn)品的特征制定相關(guān)的政策、計劃，設(shè)置人員等。這時的政策制定應(yīng)以1000萬元為目標，而計劃的設(shè)定應(yīng)從500萬元啟動。此時的計劃應(yīng)該考慮前期投入、中期使用、后期回報等種種預(yù)算，根據(jù)這些預(yù)算再進行成本核算，從而測定這樣做是否值得。這是一項非常重要的因素，它將直接影響到生產(chǎn)計劃能否完成，預(yù)期的目標能否達到的大事。這是一個非常復(fù)雜的工作?？己藯l款的定位由于考核制度是一個單位鼓勵先進、鞭策后進的激勵方法，所以在考核時應(yīng)有比較準確的條款來定位，而不應(yīng)用一些虛的、模棱兩可的條款。我國使用干部的原則是“德才兼?zhèn)洹?，德就是品德、品格，才就是能力、思維和創(chuàng)新?？己藰藴适鞘裁茨?？有一位教授曾形象地說過：有德有才是正品，有德無才是次品，無德有才是毒品，無德無才是廢品。該表在一些國有企業(yè)、事業(yè)單位，私有企業(yè)等試驗使用，反映效果良好。它去除了原來這四項里虛的、模棱兩可的東西，而用對于管理者和員工比較準確、具體的要求進行了定位。以前的德、能、勤、績有的比較虛，沒有設(shè)定在具體的點上。熱愛本職工作，關(guān)心集體，樂于助人……這樣的提法不太科學(xué)。但是如果將德定位在“精神和品格”上，用幾個量化的點來考核，就會發(fā)現(xiàn)考核出來的結(jié)果完全不同。在這里，將“勤”簡單地看成是出勤、加班加點等，這本身就有偏差。以下就讓我們具體看一下經(jīng)過量化的表是怎樣進行分數(shù)考核測評的。管理者在實施管理過程中，其個人所擁有的精神和品格是極其重要的，它直接影響到企業(yè)的文化、員工的士氣、單位的管理和發(fā)展。例如：對待員工一碗水端平，對待顧客一視同仁，對待各部門一如既往等。（2）有無開拓、創(chuàng)新的精神。管理者應(yīng)該根據(jù)本單位設(shè)定的總目標，帶領(lǐng)全體員工努力用創(chuàng)新思維來實現(xiàn)這個目標，不應(yīng)該在工作中爭權(quán)奪利、勾心斗角。（3）以公司為重，獻得工作的精神：指的是公司利益高于其他利益，不多吃多占，不損公肥私，將自己的利益和公司的利益緊密聯(lián)系。（4）關(guān)心員工、幫助下屬發(fā)展在實施管理的過程中，主動去發(fā)現(xiàn)他們在想什么、做什么；他們有什么困難需要幫助；哪些可以幫助，哪些幫助不了但應(yīng)該去為員工呼吁。（5）管理者在實施管理過程中，最重要的是要誠實、自信、果斷、勤奮。如果你自己都信心不足，又如何給員工帶來信心。誠實是忠誠的標準，以誠取信。勤奮就是工作的勤奮程度，是否為單位的發(fā)展而努力工作。要做到這一點，應(yīng)該具有以下幾種能力，方能使員工信服。更重要的是，即便預(yù)測到了對公司、單位不利的事情，也能正確地去面對現(xiàn)實。（3）在日常工作中，管理者總要隨時解決一些突如其來的各種實際問題。這就要看管理者處理問題的巧妙、靈活性，并且看能否讓員工提出解決方法以供你參考等。是什么事都要自己親自過問、親自出馬，還是對每件事都合理安排，并實施監(jiān)督、檢查。（5）能否在本部門內(nèi)進行有效的溝通，如將領(lǐng)導(dǎo)班子的意圖和你自己的“二次量化”觀點的形成在我們不少單位進行的考核中，由于存在著對考核標準沒有量化的問題，所以有些標準是虛的、空的，無法對其進行測評。這樣一來，就有必要對該標準進行量化。但是經(jīng)過一段時間的摸索、實踐，發(fā)現(xiàn)用西方的量化考核我國的實際情況，只是完成了考核的第一步，它與真正適合我國實際情況的量化考核還有差距。這將進一步完善量化考核的標準，同時將現(xiàn)行的傳統(tǒng)考核制度，按“德、能、勤、績”四項總原則，在科學(xué)管理的思路上大大地推進了一步。試以“德”的二次量化為例。二次量化則將其又劃為了5個點，每個點各1分，即：對待員工一碗水端平1分；對待上級、下級、顧客一如既往1分；對待各部門一視同仁1分；對待各種情況均是一把尺子，即公平、客觀1分；對待各種工作一個目標1分。其他各項依此類推，就會形成一個完整的考核體系。由于測評對每一條都采取了細化、量化的方法，所以就可以較容易地得出測評結(jié)果。對于管理人員的考核，應(yīng)該以該管理者所負責(zé)實現(xiàn)的目標的完成情況為依據(jù)。因此，考核的依據(jù)既應(yīng)該包括實現(xiàn)單位的目標和計劃方面的成績，又包括作為管理人員在其職責(zé)范圍內(nèi)所取得的成績。一個主要管理者，處在主管的位置上，卻不能有效地發(fā)揮其作用，這是不會令任何員工和上級滿意的。不可否認也有不少主管人員被調(diào)走或被別人取代，但并不一定是他們本身的過失。如果為實現(xiàn)某具體目標而擬定的計劃，完整而容易理解，那么已選定的目標、為了選擇這一目標而收集的信息、實現(xiàn)這一目標和計劃程序以及在實現(xiàn)目標過程中的個人成績，就是衡量這個主要管理者工作成效的最佳標準。盡管在擬定和實現(xiàn)目標方面的成績記錄，可以證明一個管理者工作能力的最有力證據(jù)，但仍必須按照管理者的標準對他進行考核。但一個人在管理者的位置上時，一定要用管理者的標準來衡量他們的成績。為了明確這方面的考核標準，我們必須了解在管理方面對于管理者考秤的基本原理。這種典型的品質(zhì)登記考核法可用表格列出1015種。在這個表格上還列出了如業(yè)務(wù)知識，完成任務(wù)的情況，生產(chǎn)成本和費用的支出，節(jié)約以及計劃的檢查、實施等工作方面的特征。我們在設(shè)定考核標準時，一定要根據(jù)本單位的實際情況來定具體的考核標準和條款，否則考核不能發(fā)生全部效力。這就錯了。在對管理者測評時，尤其對高級管理者還有一項是必須考慮的，即體能測評。這一點也是很重要的，在國有單位這樣的現(xiàn)象值得引起注意。一個單位的班子如何，從這單位員工的面貌上就可以看出來：班子比較好的，員工朝氣蓬勃，進取向上，工作有序，互相協(xié)作；班子不好的，員工死氣沉沉，各干各的，人心渙散，予盾疊出。對領(lǐng)導(dǎo)班子的測評是一個比較全面、綜合的測評。（一）領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)具備的能力統(tǒng)帥能力要領(lǐng)導(dǎo)單位的全體員工向一方面發(fā)展，必須有一個具有統(tǒng)帥能力的班子。⑴自身素質(zhì)高，包括成員的品德、品格、修養(yǎng)、知識等，這樣才能取得員工的信任，具有帶領(lǐng)大家的權(quán)威。⑶以身作則，包括吃苦在前，享受在后，為單位的利益著想，不謀取私利，不爭要奪利，這樣才能使員工心甘情愿地和你一起奮斗。決策能力班子的決策能力如何，關(guān)系到單位發(fā)展的快與慢、發(fā)展不發(fā)展的問題。決策能力包括以下點。⑶嚴謹性，對于各種情況的了解、分析及其對策、解決問題的方法等，有嚴謹?shù)挠涗?、跟蹤，以使單位能在有序的管理狀態(tài)下運行。只有這樣，才能使員工們持續(xù)地向既定方向努力。它是關(guān)系單位生死存亡的重要問題。⑵借用外腦，經(jīng)常找外面的專家、學(xué)者為本單位診斷，學(xué)習(xí)別人的好的管理思路，根據(jù)本單位的實際，創(chuàng)造適合本單位的新的管理方法。⑷創(chuàng)新會議，經(jīng)常召開各類座談會，研討會、信息會、情況交流會等，并對會議所談的新點子、新思路加以分析研究，為我所用。⑴用人不疑，疑人不用，自古以來此話就是管理的真理。⑵獎懲嚴明，領(lǐng)導(dǎo)班子在獎懲方面應(yīng)該拋棄個人感情、面子等人為因素，該獎勵的一定在獎，不能因為和某個領(lǐng)導(dǎo)有矛盾就不同意；對該懲罰處理的，也絕不能因為某種關(guān)系而不做決定。⑶知人善任，領(lǐng)導(dǎo)班子一定要了解單位內(nèi)管理者的能力、強項、優(yōu)點等，在提拔晉升等問題上要把人用到合適的、能發(fā)揮作用的崗位上。⑷看人公正，領(lǐng)導(dǎo)班子看任何一個員工時，一定要公正、客觀。團隊精神一個班子團結(jié)狀況不僅影響到內(nèi)部的關(guān)系，也會影響到同外部的聯(lián)系。⑴坦誠相待，班子成員應(yīng)該坦誠相待，有不同意見不要緊，千萬不能固執(zhí)已見，更不能在形成決議后還要堅持自己的看法。要善于聽取意見，尤其是和自己不同的意見，發(fā)揮員工的聰明才智。他們會感謝你，并把謝意體現(xiàn)在工作上。應(yīng)該將問題擺到桌面進行分析，千萬不能包著不說，矛盾越包越大，越包越復(fù)雜。表810為領(lǐng)導(dǎo)班子測評表。人們贊揚的也是勇敢的精神，是團結(jié)一致、默契的配合。人們的思維點不一樣、完成目標任務(wù)，要求單位的員工在行上要一樣或接近，如工作標準等。初期興趣定位法初期興趣定位法是發(fā)達國家的企業(yè)為了找到合適的員工人選而經(jīng)常使用的一種方法。企業(yè)有目的地根據(jù)未來所需的工種、行業(yè)、專業(yè)技術(shù)等，向大學(xué)提出要求代培所需人員。企業(yè)也會在適當(dāng)?shù)臅r間來選擇自己認為合適的人選。第一間放了許多計算機；第二間放了許多電工用的電烙鐵、焊錫、線路板及無線電元器件；第三間放了許多木匠用的鋸子、刨子、鑿子、膠及各種規(guī)格的木料等；第四間放了不少鉗工用的臺鉗、鋼鋸、鐵管、鐵絲、螺絲刀、扳子、鉗子等……房間里有一面大鏡子。這時，我的朋友將我領(lǐng)到這些鏡子的后面，我發(fā)現(xiàn)這些鏡子在房間里面看的是鏡子，但是到了后面則是一面透明的大玻璃。而我們透過這面玻璃，可以清楚看到房間里的一切。我們通過窄窄的過道可以看到每個房間。原來，他們早已同掛鉤學(xué)校說好，通知即將畢業(yè)的大學(xué)生們：歡迎你們利用假期到我們公司來參觀、玩耍。我的朋友說：看到那個胖胖的小伙子嗎？他叫吉姆，他是我們要求代培的搞計算機的人選。只見他到了計算機房，胡亂敲打了一會兒計算機。過了一會兒，他又跑到電工的房間，用烙鐵焊了一通……走了一圈，他又回到計算機房間。我的朋友說，他過關(guān)了。他說：如果一個人想把一項工作做好，關(guān)鍵是看他對這項工作有沒有興趣。這家英國公司的錄用選擇原則非常明確，方法也很有效。這種方法叫做：初期興趣定位法。有的時候在其他地方的工作效果反而比在辦公室里還好，如教師備課，設(shè)計人員的設(shè)計，作家寫作，等等。在許多年前就有人提出了潛能開發(fā)法，即以目標管理的形式給一些特定的工作人員設(shè)定工作目標，要求他們在規(guī)定的時間內(nèi)完成所規(guī)定的任務(wù)。潛能開發(fā)法主要是將每個員工的工作定量化，尤其是那些需要動腦筋的工作；而不是指像工廠里的工人、醫(yī)院里的醫(yī)生等，他們必須要在崗位上才能工作。公司明亮的辦公大樓令我心曠神怡。大廳里隨處可見各種花、草、樹木，還有人工的流水、鵝卵石鋪的小路，以及路邊舒適的座椅等。我奇怪地問陪同我的老外：這些人是在上班嗎？他告訴我：他們絕大多數(shù)人都是在上班。因為每年都要完成不少的項目和任務(wù)，新辦公大數(shù)這樣設(shè)計，一是為了使公司的員工有一個舒適的工作環(huán)境；二是可以使來訪者對公司有一良好的印象；三是可以為員工提供休息、消遣的地方。對那些成效顯著，提出有價值的觀點、建議和意見的員工還給予重獎。當(dāng)然，潛能開發(fā)法的實行還要看一個單位、一個地區(qū)、一個國有的整體公民素質(zhì)如何。因為在素質(zhì)還沒有提高的情況下，要進行潛能開發(fā)是有較大難度的，甚至?xí)o管理帶來更的麻煩。由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。（表89）對人力資源管理分15項進行單